爱华网2011年3月18日，国家发改委下发通知称：“为适应新形势下境外投资发展的需要，将地方企业中方投资额3亿美元以下的资源开发类、1亿美元以下的非资源开发类境外投资项目的审核权下放至地方发改委。”
这就意味着，在资金数额方面，地方的核准权限扩大了10倍之多。简单理解，发改委境外投资项目核准权限下放就是让国内资本走出去更加方便。为了达到这一目的，发改委还要求地方在审核项目中做到严格的政企分开。项目投资的市场前景、经济效益、资金来源和产品技术方案等由企业进行自主决策、自担责任和风险。省级发展改革部门对境外投资项目可能发生的政治、经济、法律风险进行提示。
我们在庆幸服务型政府转型之余，不得不再往深层次思考一下，这种放开是否会产生动物园老虎放归森林的风险问题。
这些年，因职业关系，与国有和民营企业家接触非常多。考虑到本次政策的放开权限最高是3亿美元，所以本文观点也主要适合于中型的国有与民营地方企业。结合着走出去政策放开，认为会有四大潜在风险影响海外投资成与败。
一、 企业家高度是否能够覆盖全球问题
篇幅关系，权且不说中国企业以人治为主法治为辅的风险问题。我们单单从中国企业家成长角度来分析一下，先来看一下民营企业家，基本上包括，草根型，IT或知识型，国企转制型，资源成就型；或存在着从无到有、从小到大的过度眷恋产生的一已之见，或存在着专业领域所取得斐然成绩的偏执，或存在着体制转了，心态未转的安于现状，或存在着沾沾自喜于得之全不费功夫的资源性成长。企业家个性取代了全球化的理性，在国内，国和家可以一体化操作，但走出去后，国是国，家是家，企业是企业，从原有的角度与习惯做出的决策准确性与可靠性可想而知。所以民营企业家在布局全球化时，需要首先自省，3个亿的资源类权限，1个亿的非资源类权限好得，但您个人的高度难得。假如仍然用原有的角度来取代全球化的高度，你的企业就危险了。
我们再来看一下国有企业家，首先国有企业家不是真正的企业家，因为企业是国家的企业，具有国家意志，所以国有企业家更像企业政治家。定位不同，角度自然不同，往往国有企业家首先考虑的是资产安全问题，然后考虑的是风险防范问题，再之后可能还要考虑利益关系方问题，最后才是全球化战略问题。等把这些问题考虑清楚，并购机会可能已经失去了，若是已经并购好的企业决策时机也许早已丧失，留下的只有遗憾。
民营企业家高度是能力问题，而国有企业家高度是位置问题。二者殊途同归，稍有不慎，便是将走出去的政策机会，变为企业风险。
二、 系统性风险防范问题
虽然政府承诺给予政策、税收、汇率、物流、配套、市场等风险方面的提示服务。也权且不说政府对于这类风险的掌控水平，单单以上谈及的六大风险与企业利益诉求这七大因素的博弈与权衡就够企业困惑的了。诱惑越大，风险也越大，有很多问题不能得到直接的方法解决，可能需要借助多方势力迂回解决。这一点对于企业整体资源的调控能力有巨大的挑战。事先建立系统性风险防范机制就急迫得多了。也只有有了系统性风险防范机制，政策利好，才能转变为企业利益。“没想到”若成为企业家的口头禅，这种风险就要多大有多大了，利比亚问题怎么才能避免呢，他家的亡羊我家的补牢也许是个不错的作法。
三、 走出去整合团队问题
走出去，对于企业的经营模式也是一次新的挑战，靠企业家一已之力已经很难完成这样的跨跃。在市场方面，需要有更加熟悉当地市场环境的人才，在政策把握上需要有政策顾问，在法律、会计守则等方面也需要与熟悉当地资源与背景机构或人士合作，在人才方面也需要熟知当地文化环境、用工环境，当然与以上因素相关的还有金融、贸易、宏观经济等领域人才参与，从而形成先知先觉、独见独识的能力。
不难看出，以上谈及的人才均为稀缺资源，没有相应的激励机制、运作制度安排，想将以上人才统一到一个台面上几乎是不可以完成的任务。企业若是停留在摸着石头过河的心态中，可能是要付出血的代价乃至于生命。全球化不是你参与不参与问题，而是你主动不主动问题。先预后立，首先企业要做的是在体制与机制以及人才寻求上，先做着！机会是对有准备的人起作用的，更对有谋略的人起作用！
四、 信息与管控方式问题
走出去是第一步，走出去不等于走得好。无论是地方国有还是地方国营企业，最近几年跨界经营均小有成绩，跨地域也好，跨行业也好，在集团信息化、管控权责化上也逐步积累了很有效的经验与管理思想。但是，全球化在信息与管控上却有着很大的不同。企业领导人难以全身心的投入到海外事业中，对于来自海外的决策信息，缺少“把手”，往往依赖于国内经验加以判断，更可怕的是，来自海外子公司的信息有可能是带有明确目的性的“被加工”的信息，信息辨别本身成为难题，更不用说决策了。所以许多海外投资的企业家经常需要飞往海外，亲身处理具体事务。
信息难以支撑决策，自然带来如何有效管控的问题。有效管控的前提是要明确海外投资的目的，往往多目的的海外投资非常难以管控，企业家需要做的是明确取舍。在获取资源、市场、技术、产品、渠道上有明确的目的性。格力进入巴西市场，首先思考的就是市场问题，所以采取了先市场后工厂之路。从而实现了以巴西市场为先导的全球布局。假如当初格力希望市场、工厂、渠道与资源同时布局，可能我们MBA课堂上又会增加一个反面教材。在管控目标明确的前提下，其它辅助性因素，尽量淡化，可以牺牲些成本、效率，可以允许在大的既定目标情况下的自主经验乃至思想差异。这一点需要学习一下李书福并购沃尔沃的智慧，整合国内资源，发挥国际团队优势，达到吉利战略目标。
走出去战略成功与否往往取决于你，是否多看了一眼，多想了一下，多走了一步。企业家的高度，风险运筹的艺术，整合团队的机制，信息及管控手段四大策略的有效结合，再加上国内市场多年经验来护航，相信在服务型政府支持下，全球化中国企业驰骋时代会很快到来。
