爱华网一、“习惯性正确”导致“规律性错误”
蓬勃快速发展的中国民营企业在经营过程中遭遇了各种各样的困难与障碍，出现了一系列现象，有文章总结了“老小树”、“大而后衰”、“大而后死”、“猝死”等几个类型，形成了大家广为认知的民企寿命不长或者难以做强的现状，最近也有学者在广泛探讨中国民营企业的“5000万现象”。
造成中国民营企业的这种经营困局是多方面原因造成的，有外部环境的客观原因，如：政策环境、阶段性社会人文环境、金融环境等，也有企业自身主观原因。这里姑且不去讨论客观环境，我们从企业发展的不同阶段重点分析一下企业自身主观原因。从行业发展的普遍规律来看，一个企业的发展通常需要经历创业阶段、成长阶段与成熟阶段，在不同的阶段，企业需要不断根据自身特点来调整各个要素的配置与管理：
但是，恰恰在这种调整各要素配置与管理过程中，出现了大量的“习惯性正确”导致“规律性错误”的现象：管理企业过程中，那些使得我们取得成功的要素配置措施与管理方法，往往被我们企业习惯性嫁接在不同的阶段来应用，造成在企业的不同阶段，出现的错误也是规律性的。我们将管理企业比喻成驾驶一辆前进当中的汽车，在不同的路况与气候条件需要调整我们的驾驶习惯与方法，甚至需要对汽车进行更换。但是我们的驾驶员往往难以调整自身的驾驶习惯，或者不是很清楚什么时候是最合理的调整时间，还是一如既往地进行“习惯性正确”的驾驶方法，就会出现将拖拉机开上高速公路、在雪地里急刹车等“规律性错误”。
这种“习惯性正确”导致的“规律性错误”涉及到企业管理的各个方面，本文重点就高层管理人员团队建设这一纬度就行剖析，从普遍现象入手、分析原因、寻求解决措施。
二、现象：忙碌的高层管理人员并不都能带来好业绩
1.“等待”中的高层职业经理人
大家都知道企业的老板非常的繁忙，笔者作为管理咨询行业从业者经常发感慨：老板是企业里最敬业的员工！笔者提供管理咨询服务的一家企业老板忙碌到什么程度，用一个小的细节就可以充分体现出来。有一次笔者前往该老板的办公室沟通相关事宜，在其门口碰上坐在茶几边等待沟通的分管人资副总裁，寒暄之下得知这位副总裁已经等待了2个小时，问他为什么不改约时间呢？他的回答是一方面是由于事情比较紧急，另一方面是改约时间很有可能出现同样的情况。
后面我们建议这位老板去做时间管理，也聘请了干练的秘书，但效果不是很理想，因为这个老板是从做代工创业发展起来的，已经习惯以一己之力管理企业、凡事亲力亲为，以他认为“习惯性正确”的方式来管理企业，导致花重金聘请的高层职业经理人耗费大量的时间在等待中。
2．“越忙越差”的副总经理
通常企业的高层管理人员比较忙碌，但在管理咨询实践中我们发现，这种忙碌在很多时候是一种“假象”。在一家房产开发公司，有一个分管工程手续办理的副总整天忙碌于奔走政府各个主管部门，白天忙于提交资料，晚上忙于应酬，并为此付出了身体健康的代价。尤其这两年，由于政府各个主管部门加大了手续审核的力度，这位副总发现他自己是越来越忙，但工作成效是越来越小，往往因为工程手续的原因耽误项目工期，从而在企业内部难以抬起头来。
后面我们一起来分析原因，其中很关键的一条就是这位副总经理仍然按照既往的工作惯性来开展工作，把主要精力都花在跑关系上了，而没有关注宏观政策环境的变化，没能从项目周期管理的角度提前做好准备工作。相信在很多类似的企业里都出现了这个现象，这也是“习惯性正确”导致的“规律性错误”。|!---page split---|
三、原因：高层管理人员角色错位与企业绩效管理失位
1.高层管理人员角色错位
由于企业草创期管理人员能力的欠缺，经常是高层管理人员一插到底，企业多年的运营管理惯性使得这种办事员工直接向老板汇报工作，老板直接命令办事员工的现象很难改变，尤其对于跟着企业走过来的员工。再有，大多数民营企业在发展初期尝到了“嫡系”部队的忠诚、低成本和安全的甜头，随着企业不断的长大，在尝试放权的过程中，由于非“嫡系”人员的慢慢增多，林子大了什么鸟都有，个别人员让老板吃了苦头。从而，就形成了“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的心态，“嫡系”之外便无信任可言了，于是不敢再放权、授权。直接导致目前在民营企业普遍存在的角色向下错位症状：老板在做高层管理者的事，高层管理者在做中层管理者应该做的事，中层管理者在做员工的事。
2.高层官僚
我们经常在企业听到老板与管理人员相互抱怨：老板抱怨职业经理人好高骛远，言过其实，在经费方面更是崽卖爷田，花钱大手大脚，而实际并不能给企业带来多大收益；高层管理人员对老板的不放手也颇多微词，直接命令，直接指挥到办事员工，造成员工直接越级汇报，经常是员工直接把事办完了，而身为管理人员还不知道，久而久之，高层管理人员也就“好自为之”，不加过问啦，高层管理人员的官僚的问题也就产生了。因为这时候，即便有员工找到他们进行请示决策，他们一方面没有相应的责任，又没有相应的资源作为支持，他们只能动动嘴皮，进行一些原则性的指导，或者干脆就一拖了之。而到工作总结或者出现问题的时候，老板一定会做出高层管理人员管理能力不行的评价，如此三番，高层管理人员最后只能选择黯然离去。客观规律告诉我们，企业一旦发展到一定阶段之后，授权和分权将成为老板们不得不作的选择。而现实中很多企业的分权标准，只图一个放心，而把聘用管理人员的初衷和意义在集体无意识中忘得一干二净。
3.老板失职
向下错位的管理模式还造成老板本身的工作不能很好地开展，比如老板作为企业的领航人，他应花更多地时间研究行业环境，甚至宏观环境，更多的参与各种活动而获取更多的资源与信息，从而对企业的发展方向与业务运作模式做出决策，而不是忙于具体的事务。但遗憾的是，我们经常发现企业老板每天忙的可谓脚不沾地，但企业经营目标、企业高管队伍建设、老板个人品牌形象塑造等方面，老板往往拿不出时间来牵头梳理，这就造成企业各层管理人员工作没有方向感，没有具体的目标作为指引，只能事事向老板请示汇报，得到具体任务安排才能去开展工作。这样就造成了一个恶性循环，本该各层管理人员决策安排的工作全部堆积到老板案头，占据了老板大量的时间，而老板抽不出时间开展他最应该做的工作，又造成这种现象的延续。
4.企业绩效管理失位
在给企业提供咨询服务的过程中，我们可以清楚地看到，企业发展历史就是老板的奋斗史。老板的辉煌经历造就了现在这样大批占据大量市场份额的民营企业。在一定的历史时期内，老板个人的历史造就了企业的成长史，形成了民营企业中存在和共有的（或特有的）“老板拉车现象”。而这种现象也直接决定了企业的管理特质，那就是无处不刻满老板的烙印，企业任何决定或规章制度都出自老板之手，这是因为既然老板一人拉车，那么方向当然存乎于老板一人之胸。
在企业草创阶段，这种头马带着一群马跑的现象可以实现低成本、反应迅速等竞争优势，但当企业发展到具有一定规模时，当这一群马的数量越来越大时，当面临更加复杂的路面状况时，这种现象必须得到改变。近几年来，绝大多数的企业老板也是这样做的，他们已愈来愈注重企业的组织管理和制度化建设，有的甚至在这方面还作了较大的投资，但效果似乎不大。
这种状况也是由于企业在绩效管理上的“习惯性正确”导致的“规律性错误”。主要有以下几点：一是，在企业制度化建设中，企业各部门始终摆托不了“老板烙印”的束缚，始终或多或少的会考虑到老板个人的喜好，即：“老板”赞成什么，那各部门就去做什么，而忽视了整个团队和企业发展需要什么，有的甚至于把老板说的话直接当成制度来执行。二是，老板个人始终觉得自己的下属不如自己，有的是因为老板接受了较多的精英教育，与自己的管理人员拉开了差距，也有的是因为老板认为自己的员工并不像自己一样一心一意为企业思考，不把企业利益放在第一位，所以不放心。三是，企业是老板的，自己虽然是高管但也只是“打工仔”。只要根据老板的要求把老板交待的工作做好就行了。被动执行成为这类高管的工作写照。职能官僚成为这类高管的心态表达。更重要的原因在于，企业始终没有做好调动员工尤其高层管理人员的积极性的工作，没有让这些人员的能量充分发挥出来。
四、措施：高层管理人员角色定位与企业绩效管理归位
1.高层管理人员角色定位
角色错位给管理带来如此大的效率与成本障碍，甚至在面临宏观经济环境恶化的今天直接丧失竞争力，把企业带入被淘汰的边缘。那么怎样才能避免这样后果出现，那就需要各层管理人员，各个岗位分工明确，各负其责，从而打造一个高效的运营管理团队。
作为企业高层管理人员，尤其老板与高级职业经理人之间的相互定位，对于企业的经营管理来讲，至关重要。正如在角色错位的现象中提到的一样，老板对于自己及高层管理人员的角色认识，高层管理人员对于老板及其他高层管理人员角色的认识有没有统一，作为高管队伍相互之间对于对方的角色认识是不是非常清楚，只有在相互之间认识明确后，才能更好地去做工作分工与协调，才知道什么样的事情需要相互沟通，什么样的事情必须等到大家一起来进行沟通，什么样的事情必须经过老板组织大家一起来沟通。
在明确定位的基础上，要落实高层管理人员的定位工作，最为重要地是打破他们的意识形态上的僵化，必须突破企业管理中原有的管理惯性，这种惯性包括思维上的，也包括行动上的。因为管理幅度、授权与汇报机制等一些基本的管理知识对于当今的企业老板与高层管理人员都是耳熟能详了，那么为什么还是存在前文描述的那么多角色错位现象呢，最大的障碍恐怕就是管理惯性了。
企业经营管理惯性形成的原因主要是思维方式导致的：
（1）君臣思想造愚忠
老板本身从创业到企业发展壮大，习惯把企业的一切纳入自己掌控之下的管理方式，老板习惯这种模式，而受传统“君臣”思想影响至深的企业员工不能对老板这种习惯造成很强的冲击，更多地还是被动接受老板的命令与安排，即使有稍许的讨价还价，也是十分有限的，并建立在维护老板权威的前提下小心翼翼的进行着，因此，老板本身的这（2）既得利益不易打破
企业原有高层管理人员属于既得利益阶层，从潜意识里不愿意去突破，而且这部分人员与老板有着各种各样紧密的关系，有的是家族成员，有的是多年挚友，有的是创业伙伴，习惯于以老板的命令开展工作，他们拥有的是信任与忠诚，还有多年形成的默契。
（3）顺境下难有变革
近年来企业的发展更多地依靠外部市场机会和粗放的经营赢得机会，没有对管理提出较高要求，一路顺风的发展掩盖了内部管理问题，既使部分企业因机会丧失迅速消失也会把内部管理问题淹没在投资与市场机会等因素里面。
2.抓重点，重点抓，绩效管理的核心在于高管
高层管理者是企业运营的关键人物，对其业绩评价是否公正合理，影响到对其激励是否有效，最终将影响企业的正常运行和长期发展，因此对其业绩评价需要重点考虑业绩指标的设计，需要体现公司的整体发展方向，体现公司长期发展与短期收益的平衡，同时还要考虑非财务指标对于公司内部建设的引导作用。
另外，高层管理者的经营理念和管理哲学是建立企业文化的基础。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成和发展的，全体员工共同的价值观念、伦理、道德、信仰、经营理念等组成的稳定体系，它是企业物质文明和精神文明成果的总和，而高层管理者的经营理念和管理哲学是企业文化的核心和基础，高层管理者靠他巨大的威望把这种理念和哲学潜移默化的灌输到全体员工心目中去，从而使得整个企业上下士气高昂、意气风发，使得企业的发展焕发出旺盛的生命力和活力，因此高层管理者在工作当中体现的精神风貌以及进度是整个企业的工作状态的集中体现与重要窗口，对于高管的绩效管理还需要从高管的职业精神与工作态度上进行引导，当然这不是对于高管敬业态度的置疑，而是通过这种引导带动全公司的进取精神与工作状态。
