爱华网——某银行的激励机制优化案例分析
华恒智信顾问团队所提出的EVA奖金计划，对于银行经营层和员工层来说，都是一种非常有效的激励方式，是实现员工与企业双赢的最佳途径，为我行效益的提升以及员工积极性的提高指点了迷津，对华恒智信顾问团队的专业指导表示深切的感谢。
——山西某商业银行高管评价项目心语记录
【背景介绍】
山西省某商业银行是一家省属大型金融企业，由地方财政、企业法人和个人投资入股的地方性股份制商业银行，于1999年成立，全行下设80余个营业网点，营业网点遍布市区。其目标是将完成省内网点布局、逐步向省外拓展辐射、择机在境内外资本市场公开上市的“三步走”发展战略。把该商业银行打造成为资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的，根植三晋、服务山西、面向全国、走向世界的，具有较强竞争力和影响力的民族品牌银行。
【现状问题】
作为银行这样的金融企业，相比较其他行业来讲，是工作较为稳定的一个行业，员工自身无形之中有一种自豪感。员工在工作中发展平稳，但是从长远发展的角度来看，银行面临着一个非常尴尬的局面：员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，整个员工队伍缺乏积极向上的朝气；员工工作中不像其他服务行业的员工那样在主动地为客户提供各项业务服务，而是处于一种等待状态。而且，柜员间的收入多是通过业务量来体现，在薪酬分配时也仅是分配到支行，然后支行内部进行二次分配，这样，每个人的水平差不多，在收入上彼此之间没有多大的差别，同时受业务内容范围的限制，有能力之人无用武之地，只是在机械地做一些日常的工作，年复一年、日复一日，激情自然被磨灭殆尽 。
【分析解读】
对于员工的有效激励，是激发员工工作积极性的重要举措。既然是激励，就不能像大锅饭一样，人人有奖，这样做不但没有让员工体现到激励的好处，反而会磨灭工作的热情，因为没有真正地体现出多劳多得的思想；对于企业来讲，只能是“出力不讨好，花了钱也不能让员工认可”。
该银行在进行奖金分配时，采取的是分配到支行，然后支行进行二次分配的方式，这种分配方法，没有具体到个人，就容易产生大锅饭的局面，如果二次分配中没有详细的分配规则，仅是领导拍脑袋似的均分一下，就会引起员工的不满，打消工作的积极性。
同时，在员工工作过程中，被动等待式的服务方式对于银行收益的增加有着严重的阻碍作用，员工仅是在按部就班地去完成任务，不会为银行是否真的盈利而考虑方法，这样-爱华网-就出现了领导干部愁白头、员工工作乐逍遥的状况。所以，对于员工的激励方式需要加以改变，激励的源头在与绩效，自然有效的激励方式还依赖于有效的考核方式相匹配。
【解决方案】
要想真正地发挥每一名员工的工作积极性，关键就在于让员工与银行成为一个利益共同体，让员工感受到其收益是与其责任、能力、业绩的大小相挂钩的。鉴于这样的激励管理理念，华恒智信顾问团队建议：引入EVA奖金计划。
★ 将EVA与经营层以及员工的薪酬挂钩，即把EVA增加值的一个部分回报给经营层和员工，从而创造出使经营层、员工都更接近于股东的环境，使管理人以及企业的一般员工开始像企业的股东一样思考。按照EVA增加值的一个固定比例来计算经营层及员工的奖金是以EVA为核心的薪酬管理体系的思路。|!---page split---|
★ EVA奖励计划，实施的是红利银行制度。即将红利银行的奖金始终处于一种变动的状态，使经营层在思考方式和行为上更多的趋于股东利益，从而使他们能够着眼于公司的长期发展而做出比较好的企业规划，并不断追求持续和长期的改进。对于员工而言，让他们在工作中也积极思考如何工作才可以使得银行发展的更好，以一种双赢的模式来激发人员的能力。
与传统实行封顶的激励制度相比，红利银行制度最大的特点是将奖金计酬和奖金分开支付。它每年实际支付给经营层的红利基于更新的奖金库账户余额，并将奖金记入奖金银行中。如果奖金库账户余额为负，则没有奖金支付。本期期末余额将被结转到下一期。对于员工而言，其个人收入的增量部分与奖金库账户余额相关，当奖金库账户余额为正时，其具有相应的奖金支付分配。
★ 在EVA奖金计划思路指导下，对于员工的工作内容设计，可以根据不同产品线来设置不同的提成比例，员工根据自己所掌握的业务技能范围及水平，进行相关业务的工作，充分体现能者多劳、多劳多得。在EVA奖金计划模式下，银行柜员可以敏锐地感觉到银行提供的各种产品的不同获利能力，这样每位员工都可以清楚地知道自己能力提高的方向和工作努力的方向，这种自发的激励效果就可以产生。
★ EVA奖金计划，让员工看到了收入增长的方向，对于自发改变原有的工作习惯有很大促进作用，同时带动银行的运用模式转变。在传统上，银行员工一般不用走出银行，是客户去找银行，银行员工仅是接受客户的指令。实行EVA后，银行员工将变得更具有进取性，他们留住当前的客户交谈，希望获得新的业务和机会，更可取的是针对具体客户的需求作出具体安排。他们的管理责任转向为个人提供服务，使得银行的运营模式有有所改变。EVA使得员工的注意力更多地集中在能够带来最多EVA的产品上。这样员工对于各种产品的获利能力熟烂于胸，这样，银行的业务拓展也会由原先的存贷业务转向其他获利更多的业务。整个银行员工将会出现“无须扬鞭自奋蹄”的工作状态。
总之，EVA奖金计划，使得激励成为员工自发工作的动力，激励不再是虚无缥缈、不再是空洞无味；这种方式使得员工会主动站在银行股东的角度去考虑问题，有助于股东收益的不断提高。
【总结与思考】
本案例中，华恒智信顾问团队针对山西某银行存在的奖金分配系统不完善、员工消极被动的问题，提出引入EVA奖金计划的解决方案。EVA作为一种新型的绩效评价方法，体现了出了以银行效益和价值为中心的经营理念，EVA奖金计划以增量绩效对银行管理者进行考核，使管理者更关注银行效益的提高，更注意相关成本的节约，并更重视职工积极性的提高，因此，对于以资金调拨为主要业务模式的商业银行来说，EVA奖金计划是比较合适、有效的激励方法。
首先，EVA奖金计划改善组织的治理结构，把股东、管理者和员工三者利益在同一目标下很好地结合起来，使职工能够分享他们创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。
其次，EVA建立了独具特色的上不封顶的奖励计划。这种没有上限的激励使管理人员去发现并成功实施可以使股东财富增值的行为。相反，传统的激励制度下，一旦奖金封顶，经营层就会去做侵蚀股东财富的行为。
此外，EVA设置了其独特的激励系统——“奖金账户”，采用延期支付方式，以激励管理者从银行的长期发展来进行相关规划，避免即期支付引发的管理者操纵盈余和行为短期化倾向。在“奖金账户”制度下，一部分额外的奖金将被保存起来，以备以后业绩下降时补偿损失，从而防止管理层为了短期目标而牺牲长期目标的企图，同时激励管理层和员工增加工作时间，减少企业不景气时的损失。
