爱华网马勇：创造条件勇于行动
文/徐淑妮马勇：
中国第一健康门户39健康网副总裁，毕业于中国人民大学，获得经济学学士学位、法学硕士学位，先后在电信运营商和互联网公司工作超过10年，在人力资源规划、绩效与薪酬、招聘与选拔、干部管理、劳动关系管理等方面积累了丰富实践经验。一丝不苟，严谨寡言。这大概是很多企业高管给人的初印象，见到马勇的第一面却是大相径庭：诚恳坦率、开朗善言。马勇，39健康网最年轻的副总裁，这个从电信行业到门户网站行业的人事管理专家说自己最初是个颇为内向的人，但做的偏偏是需要具有良好沟通能力的人事工作。
事实上，在39健康网这个开放的年轻团队里，这几年来的成长壮大和辉煌发展说明他挖掘和使用人才的策略是成功的。在他谦虚的言谈中，笔者看到了他许多为时下年轻人折服的闪光点。保持学习的激情
“我是2001年从中国人民大学毕业后进入深大电话有限公司（中国第一家中外合资的电信运营商）人力资源部工作。从初出茅庐、意气风发的小伙子到成为淡定从容、沉着稳重的HR，马勇花了一番心思和时间。“刚毕业那会儿觉得自己好像什么都懂，但实际上什么都不懂，有点沉不下心来。”好在他有一股子善于自我批评和总结的劲儿：从收发传真、学会网络开始，积极主动地去找事做。而那时候的深大电话也是最先尝试使用人事代理、人员竞聘等方式进行规范管理，这让如饥似渴的马勇满怀激情的投入到不断的学习吸收过程中。那段时间，马勇成了办公室里的“留守人员”，往往等到大楼空无一人的时候才关灯走人。正是这样的劲儿让刚出校园的马勇保持着学习的激情和不倦的思考。偶尔，他也会停顿下来问自己：接下来的路要如何走？在这样披荆斩棘的过程中，马勇摒弃了年轻人的浮华和清高，时刻保持自我反省和摸索往前。把握主动权
由于企业改制等诸多因素，2004年深大电话有限公司进行了管理调整和人员分流，当时马勇面临两种选择：要么留在深圳电信局“坐机关”，要么就去基层做管理。更多的人选择了留在机关过着四平八稳的生活，而与众不同的马勇却做了个让人大跌眼镜的选择：下基层，去营业厅。“只有越深入才能越透彻。”抱着这样的念头，马勇加入深圳电信营业中心从事综合管理工作，负责人力、行政、党群、计生、车辆、安全等多种工作。虽然琐碎，却让那时候的马勇乐此不疲的去吸收，去学习，去独当一面。而正是细节处的抓取和思考，越发让马勇在实践中获益匪浅。比如说，马勇初到电信营业厅时发现：客户投诉率会直接影响客户满意度，而因为业务办理过程中出现的差错是导致客户投诉率的重要原因。公司从人才招聘、员工培训、绩效考核等方面出招都难见效果。马勇就一直在琢磨，为什么有的人差错率就比较少，而有的人差错率却居高不下呢？呆在办公室想破头也想不出什么法子来，马勇就在营业厅现场观摩后发现：那些差错率低的员工往往更细心耐心，比如错误往往发生在繁琐的电信业务申请表格上，如果能将表格上的关键点圈出来，请客户逐一核实确认信息，不就可以解决这个问题了吗。正是这样的小细节大大降低了差错率的发生。于是，马勇就按此拍成短片进行新员工培训，逐一把握关键节点避免错误，以激励员工之间互相借鉴学习，避免差错，从而提高客户满意度。正是这样以小见大，细节处切实地去解决问题，马勇越发的体会到书本里的管理理论落实到工作中的乐趣。时至今日，回顾那几年的基层管理工作经历，马勇庆幸自己当初做了正确而明智的选择。“一个人只有蹲得越低，才能跳得越高。”拐弯处的精彩
人生总是有那么多的意外，总是会有一些“无心插柳柳成荫”的惊喜，而马勇就是这个幸运的宠儿。2005年，一次偶然的机会，马勇作为基层代表参与了广东电信省公司的基层调研座谈会。或许是“初生牛犊不怕虎”的勇气，又或者是年轻人的满腔激情与对这份工作的热爱，马勇在会场上表现十分“抢眼”，大胆踊跃的发言和积极思考获得现场与会人员的频频点头赞许。一周之后，马勇收到一纸调令，直接从基层营业中心调入广东电信省公司人力资源部工作——马勇打破常规实现了“三连跳”。进入省公司人力资源部，马勇得到了更大的发展空间与事业平台，尝试着更全方面的拓展和提升，从全省人力资源管理规划、全省绩效考核与薪酬变革……马勇都积极参与其中，“从2005到2007两年期间是对我最大的锻炼和提升，思考层面不断提升，思考维度也在不断扩展。”“在爬山过程中，有的人选择走平坦大道，有的人选择曲径通幽的小径。如果是我，我会选择后者。”马勇打个比喻解说，为什么在事业发展顺利的时期却令人意外的选择离开广东电信：与其波澜不惊的生活，不如趁着年轻去闯一闯。“无限风景在险峰，我需要涌入到浪潮般的市场经济里去考验和体现自己的个人价值。”马勇就这么义无返顾的投入到未知的全新的环境中，“多数人会因为看见才会相信，只有少数人因为相信才会看见。”2007年加盟39健康网，马勇看到的是一个充满挑战和希望的未来。风波迭起勇者胜
马勇在2007年进入39健康网之初，获得了公司总裁的高度评价，却在复试中被董事长评价：表达能力和逻辑思维还有待加强！这激起了年轻气盛的马勇那颗不服输的心。从2007年至今，马勇负责39健康网的人力资源管理发展一步一个脚印的走过了五个阶段：一是日常事务型，主要是应对人力行政方面基本事务，公司人数不多，人力行政主要做好日常事务即可。二是职能加强型，随着公司规模发展到一定的阶段，组织发展客观要求企业需要在人力资源某些领域加强，例如绩效管理，薪酬管理等。三是系统优化型，组织规模进一步扩大，必须将人力资源管理的多个领域进行全方位的考虑，基本的人力资源模块已经建立，公司开始推行hr信息化建设等。四是业务伙伴型，从人力资源走向业务，人力资源部的组织架构也从职能导向“职能+业务”结合的模式转变，深入了解业务、服务业务、支撑业务，业务导向的人力资源管理体系已经初步形成。五是驱动业务型，人力资源管理在不是仅仅被动响应业务需求，而是会适度的影响业务发展，这对人力资源管理提出了更高的要求与标准，目前39健康网的人力资源管理正从业务伙伴阶段向驱动业务阶段进行转变。人力资源管理快速的发展使得团队更具凝聚力，HR的话语权也随之提升。2011年董事会将马勇从综合部总监提升为副总裁，成为公司第一位培养与成长起来的公司高层。那一刻，马勇的付出终于得到认可和证明！从人力资源管理具体职能、到人力资源管理的全盘管理、到人力、行政、法务多条业务线的管理，到现在公司内部运营管理。马勇尝试着以抽丝剥茧的方式去更近的接触管理的核心：快速学习与理解业务，只有深度理解业务，才能更好的为公司业务发展提供支撑。做行动的巨人
39健康网能有今天的发展，首要原因来自于企业领导者过人的胆识和魄力。“这也是我被这家企业深深吸引的原因。我们总裁不但喜欢聘用年轻人，更常常大胆启用有才华的年轻人，赋予挑战性的目标，对下属充分放权。”这也是当初吸引马勇加盟该企业的特色之一。马勇上任人力资源副总裁后，秉承了39健康网用人方面的一大特色：大量吸收新血液、大胆起用新人。“我们在选聘、提拔人才时，招聘方式从web1.0向2.0迈进，多渠道和方式进行人才招聘。选才只是也不会硬性要求人员有十分丰富的工作经历或者年龄限制。此外，对于发展潜力较大的职员采用不同的培训计划，包括‘雄鹰、英杰、精英、雏鹰’培训四部曲，给他们提供足够大的发展空间。”据了解，39健康网的员工的平均年龄仅为26岁，而有的人26岁即担任部门总监。作为朝阳产业的互联网行业，马勇有自己独到的用人和留才之道：在人员晋升、调配与淘汰过程中，把握“大胆任用人才、充分使用人才、持续优化人才”的原则，使员工人尽其才，各安其位。而要让这群朝气蓬勃的年轻人坚守下来，马勇可费了一番功夫：“我们常说的留才脱离不了事业、待遇与感情，事业是基础，待遇是保证，感情是纽带，对于39健康网的人力资源管理工作而言，可谓细化到了点滴过程中。”比如说，为员工发展设置了两条晋升通道机制，待遇方面也是“能者居上”，薪酬福利的策略是骨干员工高于市场水平，潜力员工与市场持平，普通员工略低于市场水平。此外，公司每年会组织各种类型的员工活动，包括旅游、运动会等，同时考虑到员工的健康，公司还专门设置了健身房、餐饮吧台等。最有意思的是，39健康网有众多的会议室，其中有12间以各个星座命名且风格迥异的会议室，“这也是结合年轻员工的喜好，提供多一些沟通渠道和平台。”成功得益于“懒惰”
站在办公楼俯视这座蓬勃发展的城市，马勇感叹，时光如此匆忙。这一路走来，跌宕起伏，风雨兼程。马勇笑言：倘若要谈经验教训，或许最得益于自己的“懒惰心”。凡是复杂的事物马勇都希望通过简单有逻辑性的方法去解决，或许这个过程很累，但是结果却可以让人更轻松更快捷的提高工作效率。如果说成功的关键是坚持与行动的话。那么，马勇正是凭着对目标的坚韧和不懈努力，积极创造条件，勇于主动出击，方有如今的收获。正如萧伯纳说：“能在这个世界上出人头地的是那些勇于行动，并去寻找自己所需要的条件的人，如果找不到想要的条件，就创造条件。”
陈畅华：HR应是改革的倡导者文/姜朝霞
陈畅华：
中山欧普照明股份有限公司战略运营部总监，兼国际事业部总监，曾先后在富士康集团、伟创力集团负责人力资源工作。在欧普照明完成了从薪酬绩效总监到战略运营、国际业务负责人的跨越。“陈总，昨天去哪里约会了？”采访陈畅华那日正是情人节的第二天，与他一起去公司的食堂就餐，正在排队的员工与他这样调侃。作为两大部门的总监，普通员工竟然会与他谈这样“不严肃”的话题？笔者有些惊讶。他曾说，自己的性格测试结果是属于“老虎”类特质，也就是说性格强势，具有攻击性。可是从他与员工的随意互动，甚至被调侃来看，他此刻明显不是“老虎”。也许这是因为他所说的，他是改革的一贯倡导者，不仅仅是对工作，也包括了对自己性格的改革，他是一个以结果为导向的人。
自学高手的跳跃式发展
陈畅华大学的专业是“煤矿通风与安全”，这听起来是个应该进国企，有稳定收入的专业。可是陈畅华毕业后并没有按照预想轨道发展，而是阴差阳错的进入了广东一家制药厂担任设备工程师，负责厂房的规划建设。非科班出身的他靠自学倒也做得有声有色，没过多久他就跳槽到富士康工作。渐渐的陈畅华觉得做工程类工作太呆板枯燥，同时他开始艳羡公司里HR们的工作。在那时的他看来，HR地位风光，工作有创造性，接触的人也广。而热心肠的他还觉得做HR可以帮助很多人，对实现自己的人生价值也是个不错的平台。|!---page split---|想干就干。要换岗，陈畅华采取了最直接有效的方法：考证。他一边工作，一边自学人力资源管理的专业知识。人力资源师证书到手后，他顺利转到人力资源部门工作。领导因他一直从事工程师工作，认为他逻辑性强，因此让他负责职位分析、系统搭建等规划类工作。陈畅华是个自学高手，从煤矿专业，到工程设计，再到人力资源，直至如今从事的国际业务工作，每一步都是靠自学完成华丽的跳跃。他说，职业生涯有时候是自己规划的，也有些时候是“被规划”，但无论如何，机会能否捕捉得到都要靠自己的努力。有想法，就行动，并为实现目标而做出改变和牺牲，这是他一路不断提升的法宝。人力资源生涯的蜕变
在富士康初入人力资源行业的大门，陈畅华主要处于执行阶段：领导说什么就是什么，按照领导说的去做就可以。如此做了3年多，职位也上升到人事课长。而此时陈畅华却开始迷茫：HR存在的价值是什么？处在自己当时的位置，他并不能直观的看到人力资源对企业发展起到了怎样的作用，对业务有什么样的影响。对工作价值的不确定，让陈畅华开始不安，他感觉到发展空间的限制，因而萌生了跳槽以拓展视野的想法。他最终跳槽到伟创力集团。在这里，他第一次见识到，原来人力资源可以这么专业、有这么多的工具、方法。他对人力资源的理解、应用也得到了锻炼与升华。 在一次全球政策整合中，陈畅华体会到一个HR专业度的重要性。当时集团公司因为全球各分公司人力资源政策不同，导致薪酬、职位体系的不平衡，准备进行全盘的人力资源政策整合。陈畅华作为人力资源部负责人，全面推进这个项目的实施，期间要到各个分公司对分公司的总经理和HR进行宣导、谈判、说服。因为那次政策调整涉及到薪酬规划、支付原则等问题，会影响很多人的利益，陈畅华已预想到会有很大的难度。但他决心要啃下这根硬骨头。陈畅华自认为不是一个雄辩的人，甚至很少说话。要去说服等级比自己高，在公司根基比自己深得多的分公司总经理，他想自己手中唯一可制胜的利器就是“专业”。他从分公司的HR开始入手，为他们分析集团为什么要进行全球整合，整合后对公司、对个人的益处是什么。虽然都是HR，都有专业知识的支撑，但大家立场不同，分公司HR只需要对自己的直属老板负责，这场同行间的“华山论剑”赢得并不容易。将分公司HR们说通之后，再去说服老总们，就容易很多。他采取的从下至上的“瓦解”战略，最终取得成功。在推进这个项目的过程中，陈畅华感觉到自己的专业度一直在接受挑战，而他必须具有无懈可击的知识储备去接招、化解。他喜欢这样的过程，也在一次次被挑战中获得动力与自信。他说，从这个阶段开始，他明白，HR专业是具有产品性的，HR要推动政策实施，就必须去说服老板，说服员工，而作为一个成功的说服者，最大的资本就是“专业”。虽然在这家公司获得巨大的成长，可是时间长了，陈畅华又有了新的困惑：人力资源有这么多的工具、方法，但是都不对结果负责，他看不到专业对业务的直接推动。在欧普照明大施拳脚
跳槽到欧普照明之后，陈畅华开始担任薪酬绩效总监一职，开始全力展现其“改革派”的一面。他首先改革了绩效管理体系。公司之前的绩效管理单纯针对个人，没有与公司业务相关联。因此往往会出现员工表现都很好，都欢欢喜喜拿奖金，但实际上公司却没有赚到钱的情况。陈畅华认为，绩效考核只考虑个人，就容易造成成本难控制、员工缺乏整体观的现象，这就说明这样的绩效管理体系在目标分解上存在问题。他因此做出变革规划：绩效取决于部门KPI，让部门之间形成竞争。同时，部门进行内部排序，让员工个人之间形成竞争，这样就可以刺激整个企业的活力。要进行变革，必然会触动一部分人的利益，陈畅华采取从上至下“说服教育”的策略。先说服管理层，申明提升组织效率的重要性，然后在管理层支持下，向部门经理、总监宣导，由他们做好部门员工的教育、解释。经过一番变革，员工们建立和强化了一种意识：公司业绩好不好，跟自己有很大的关系。陈畅华同时改革了薪酬支付原则。原先的薪酬支付方法虽然有一套内部结构，但“为什么支付”并没有明晰的原则。比如，公司会为员工年资的增长而支付工资，这固然是一种激励，但不是最根本的支付原则。陈畅华认为，薪酬应该只为结果负责，为高产出、高潜力的的员工支付高工资。欧普的员工流失率不低，但陈畅华并未对此忧虑，他认为留住核心员工才是最重要的。欧普对核心员工的薪酬支付在同行内极具竞争力，用他的话来说就是：对核心员工，我们不太在意成本。在欧普照明，对人才的选用，陈畅华一直倡导：正直、正面、乐观的标准。他认为，企业在发展的过程中肯定会存在问题，如果一个员工只看到问题，而没有看到前进的希望，那只能说明这个员工是个负面的人，消极的人。一个具有正面能量、积极进取的员工应该想到的不是公司要求自己做到什么程度，而是自己能够做到什么程度。因此，陈畅华在招聘时很重视对他人人格特质的评估，若是一个消极的人，再优秀也不会录取。从HR到业务负责人的跨越
陈畅华如今身兼两职：战略运营部总监，兼国际事业部总监。从人力资源跳跃到战略合作伙伴、公司核心业务管理，是很多HR的目标，但要实现，太难。已经登顶成功的陈畅华说，很多HR没有成为公司的战略伙伴是因为过于专注、执着于其专业性，而没有理解HR专业最终需要对结果负责。他负责国际业务之后，也更加明白，人力资源与业务指标本身就是相辅相成、相互促进，同归一宗的：要达成业务目标就需要提升业务团队的效率，而HR的工作目标就是提升组织效率，二者不可分割。另外，陈畅华认为，HR应该担当好协调者的角色，充当好目标与结果之间的转化器。作为协调者，陈畅华认为有三种境界。第一种，使对方理解“我”的想法；第二种，使对方能用他自己的语言描绘出“我”的想法；第三种，对方能用“我”的语言描述出我的观点。他说第三种境界最难，也最有效，因为接受者已经完全理解，并且接受了自己的观点。企业的目标与员工执行的结果形成无差异转化，HR首先要做到信息的准确传递，然后用合适的语言表达出来，让人易于接受和执行。HR应该是变革的倡导者
做了这么多年的HR，陈畅华认为，作为一名优秀的HR首先应该是变革的倡导者、推动者。应该是一个有自己坚定原则、明确价值观的人，不能从属于老板，也不能走到老板的对立面，在关键时刻，该维护哪一方的利益，HR要有坚定的立场和取得平衡的能力。同时，HR必须具有很强的业务导向意识，必须时刻意识到，如果投入的成本对业务没有产生影响，那就说明这项投入是多余的。陈畅华空暇时喜欢一个人到咖啡厅，在安静的一角与自己对话。他说，管理的智慧都是不断学习，不断反思出来的。时常自省、总结，并及时作出改变，才能在职业生涯中不断取得突破。
