爱华网企业 “家文化” 是个伪命题？
现象每个人都有一个家，这个家里有父母、兄弟姐妹，我们住在同一屋檐下，在一个饭桌上吃饭，我们不分彼此，有福同享有难同当。虽然偶有磕绊，但绝不会因此解散，因为家里“爱”的维系是剪不断的。家如此美好、温暖，让人依赖，现代企业也发现了它强大的凝聚力，纷纷提出建设企业“家文化”。说起来，企业跟家还真有些相像：我们一天中至少有8小时是跟同事们在一起，有些时候我们甚至同住一个房间（宿舍），我们在同一个饭堂吃饭。有这些还不够，企业还在不遗余力的强化“家”的概念：我们互称为“家人”，称老板为“家长”，一人有难，企业携众同事伸手相援。一些有实力的企业甚至在过年的时候将员工的家属一起接到公司吃年夜饭，看起来真有“企业一家亲”的样子。可是企业的温情有时候又让人觉得虚情假意。在效益好的时候，企业会显得格外的温情，给员工高高的薪酬、厚厚的红包，各种优厚的福利真让人恍然觉得企业是一个可以给员工遮风避雨的港湾。可是一旦效益不好，企业立马脱下温情的外衣，不仅福利削减，甚至会把员工“逐出家门”。这一刻，企业更像他的本质：一个经济组织。而员工，在企业遇到困难需要他们共度难关的时候，也很少人能做到不离不弃。他们会说：我们与企业是利益关系，不过是各取所需。有管理专家说，企业“家文化”未能发挥应有凝聚力是因为未能将“家文化”真正贯彻好，成熟的家文化需要长时间的铸造和巩固，也需要企业持之以恒的耐心。以此推断，似乎不是“家文化”虚伪，而是各企业没有做到位。可是优秀的企业一定得推“家文化”吗？华为董事长任正非曾说过一句话：“企业与员工的关系，就是利益关系。”这句话听起来有些刺耳，甚至有些寒冷，可是谁也不能否认华为是优秀的企业，它给员工所带来的福利、薪酬在行业内遥遥领先，为每位员工背后的家庭所做的贡献也不可磨灭。争论“家”是每个员工的向往，企业投之所好也是理所应当。只是“家”是个爱的集合体，作为一个盈利机构、经济组织，企业真的能够实现吗？企业“家文化”是不是一个伪命题呢？正方：家文化是伪命题
不要假装温情“在公司里，同事之间是弱肉强食的竞争关系，怎么可能有家的氛围？”做销售工作的小刘认为，在公司虽然会接受种种培训，倡导家的文化，可是员工都心知肚明，这不过是企业收拢人心的手段，谁也不会当真。对同事该防着还得防着，该争夺的时候还是要果断出手，不会手下留情。小刘说，职场就是个竞技场，把企业当家，把同事当家人的员工根本不存在，把员工当家人的企业更不可能有。当然这都无可厚非，职场本来就是这个样子，何必遮遮掩掩，虚构什么“家文化”呢？家文化与企业本质相悖
企业是以利润为目标的经济体，有利润企业才可能存在。企业的一切行为的最终目标都是为利润服务。而家则是靠感情维系，没有利益驱动，相互的关怀出自天性，是无私、无条件的。两者相比，在本质上有着巨大的差别。企业非慈善机构，不可能对所有员工不计成本的照顾、宽容。员工在企业生存的基础就是“有可利用的价值，可为公司创造利润服务”。这样的一个经济组织，怎么可能成为“家”呢？“家”是企业的拖累
二战时一位著名的将军说：“我让士兵上战场的时候，会把他们想象成一堆蚂蚁，而不是一群人。因为一想到他们有父母、妻儿，我就不忍心让他们去送死”。企业身处市场的激烈竞争中，就如同一支军队，要打胜仗，必须有人去冲锋、牺牲。在这样的形势下，顾忌“家”的温情，会影响到策略的实施，最终会导致整个企业不堪重负，在竞争中失利。反方：家文化值得追求员工需要“家”的温暖员工来自祖国各地，远离家乡，企业能够为他们提供温暖的工作氛围、安全、优越的生活环境，会让员工有安全感，更好的为企业工作。刚工作不久的员工小曹说，自己所在的部门氛围很好，真的感觉像一家人，领导和同事都很关心、宽容自己，让她没有一般新员工的紧张和忐忑，自己的成长很快，而且没有身在异乡的孤独感。对她来说，公司和同事是她在这个陌生城市的“亲人”。家文化凸显企业社会责任
虽然企业以追求利润为目标，但随着社会的发展，企业的功能正逐渐多元化，越来越多的背负社会责任。员工一旦与企业形成劳动关系，企业就要承担起各种责任，随着法律的完善和对员工的保护，企业越来越多的在扮演“家庭”的角色。而对人才的争夺，也迫使企业除了物质刺激，逐渐倾向“温情”留人。“温情”就意味着对员工的关怀、亲近、帮助，虽然其目的路人皆知，但结果，都是向“家”靠拢。“家”文化促进企业发展
管理界有“螃蟹理论”一说：篓子里放一堆螃蟹，不用盖盖子，螃蟹是不会爬出去的。因为只要一只向外爬，其他螃蟹就会纷纷爬到它身上，最后硬生生把它拽下来。如果一个企业，员工与员工之间，员工与老板之间，不能以家之爱凝聚在一起，而是相互提防、利用，互扯后腿，最后只能像这堆螃蟹一样，毫无战斗力。“家文化”应该成为企业努力的目标，否则企业会沦为一盘散沙。网友评论企业建设“家文化”可以说是在讨好员工、拉拢员工，作为被关怀、被“家人”的员工们，他们是怎么想的呢？听听网友怎么说。荆羽儿：
我们公司标榜家文化，为了贯彻落实这种文化，大家每天在一起，唱同样的歌，跳同一种舞，欣赏那种千篇一律企业文化墙，恍惚间我们真是一家人了。但你一旦触犯了规则，你的工资单上会有一个如实的反应。武大：
每次企业培训所谓“家文化”我都觉得浑身起鸡皮疙瘩，感觉像皇帝的新衣，大家都知道不可能，只是都不捅破而已。若真是一家人，老板是不是应该多拿点利润出来跟员工分享呢？Cy3746：不能不承认，现阶段来说，在中国“家文化”是一种很普遍的现象，有人成功了有人失败了，“家文化”是否能为企业所用，要看是否能为企业带来实在的利益！范范：如果企业待员工能像日本企业一样做到“终身制”，可能“家文化”真有可能实现。只是现在企业压榨员工，员工利用企业做跳板，大家相互提防，哪里像“家”？一起吃吃饭唱唱歌，就是一家人了吗？靓汤我中意：在小的企业营造“家文化”确实能起到凝聚人心的作用，员工与员工之间、老板与员工之间都能在交流互动中产生感情。但企业大了还是应该用科学的制度来管理，毕竟没有哪个家长能管理那么大一个“家”啊！舞蹈：虽然我心里不可能真的把公司当成家，但我真心的希望它有光明的前途，愿意跟它一起努力，这算不算是一种“家”的感觉呢？虽然它不是家，但人在他乡，遇到困难我第一个想到求助的还是公司。前度稚子：之前所在的公司“家文化”可以说做到一定的水平了，所有走出来的员工都还心系那里，见面之后很亲。这主要是总经理的个人魅力带来的，他时常亲自下厨做饭菜给员工吃。现在还很怀念那个地方。秃和尚：虽然觉得“家文化”很假，但要是没有这个所谓的“家文化”，在公司里的氛围该多么的冷清啊。比较一下，觉得有总比没有强吧。表面的和气和温暖也是一种让人愉悦的氛围，如果事事看本质，就太没意思了。企业职务任命的学问作者/于梁每到年关岁末，企业高管及人力资源管理工作者都要为三件事情犯难：年度考核、年终奖核算以及管理人员职务任命。此三者之所以难，因其涉及到员工最关注的两样东西：银子和帽子。如果从对于组织绩效影响的深度和持续性这两个角度来看，管理人员职务任命的问题更让人挠头。任用得当，则人尽其责，对企业对员工对管理人员本身都是幸事一件；如若不慎，用非其人或用非所长，则可能对企业带来持续的负面影响，轻则削弱团队凝聚力，重则影响组织绩效，对企业造成不可挽回的损失。
根据任命形式不同，职务任命可以是升迁，也可以是平调，从这个角度来看，职务任命实际上也是企业决策者根据企业发展需要，针对下属管理人员自身特点进行的一次人力资源再配置。所以，职务任命决不是论资排辈，也不是决策者心血来潮。对于人力资源管理工作而言，职务任命有着非同一般的重要意义。大量的管理实践表明：企业经营失败的原因并非是战略规划出了问题，90%以上是因为糟糕的战略执行。进一步思考什么原因导致战略执行失败？深入探寻，多问几次“为什么”后，我们最终发现战略执行失败的原因，90%是由于战略分解和落实的过程环节出现了问题。而各级管理人员，正是贯穿企业战略分解和落实过程中的这根轴！职务任命的基础
某民营生物制药企业成立于2002年，创立伊始，凭借其独有的核心技术，企业取得了快速发展。在高速发展过程中，企业规模迅速扩大。为更好地激励优秀员工，企业每年都会大量提拔管理人员。在发展初期，这种方式极大地调动了年轻员工的积极性，但随着企业步入成熟期，发展增速减缓，这时，问题也逐渐暴露出来。由于前几年管理人员大量提拔，企业中总监、高级经理、经理、经理助理等管理人员比比皆是，造成管理人员在企业人员中比例过高。某些职能部门中管理人员的平均管理幅度甚至不足2人，员工戏称“官多兵寡”；另一方面，由于管理人员分工、职责不明确，直接导致“多头管理”现象频繁发生，对企业整体运营效率造成了较大影响。日本制造型企业常见“三驾马车+制造式”职能设置模式，即生产部门具备生管、质控、工艺技术及生产制造四重职能。在此种职能模式基础上，内部设立的基层管理职位包括：生管课长、质控课长、工艺课长及生产课长；而到部门管理层级上，则设置部长职位，也就是我们所理解的中层正职，承担部门全面管理职责。另外，对于中层副职的职位设置则会在综合考虑管理工作的难度、工作量等因素基础上设立技术副部长、生产副部长等职位。为确保职责清晰和进行人工成本有效控制，通常管理职位采取一职一人的配置模式。晋升任命也好，轮岗任命也罢，首先必须以企业职位设置为基础。对于发展步入成熟期的企业，首先应该通过组织设计，将管理职能合理分布在不同部门中；然后将部门职责进行分解，形成具体的职位；最后根据职位要求，在企业内部进行人员选配。这才是所谓的“因事设职，因职择人”。但反观国内诸多企业，由于职位管理意识淡薄，在管理职位的设置上通常具有较大的随意性。最典型的例子就是在我国企业中普遍存在的“副职现象”，在副职职位设置上，绝大多数企业不是基于职责、分工的要求进行职位设置，而是因人设职，这直接导致管理人员职责难以清晰定位，从而引发组织内部工作交叉、多头领导等管理乱象。职务任命的第二个基础是任职资格标准。任命必须有章可循，管理职位任职资格标准就是这个章。但建立任职资格标准是一个相对专业和复杂的过程，由于不同企业人力资源基础管理水平存在差异，因此建立管理职位任职标准可简可繁，从任职标准特征来看大体可分为“硬标准”和“软标准”两类。“硬标准”之“硬”，在于其主要针对学历、工作经验、专业职称等方面，对条件进行明确限定；“软标准”之“软”，在于其主要针对行为标准、知识技能、态度素质等方面进行要求。除了为职务任命提供规范和标准之外，建立管理职位任职资格标准还可以对以进入行政管理岗位为发展目标的员工进行明确的职业发展指引，使得员工拥有可比对的参照标准和明确的改善方向。职务任命的实施
谈到职务任命的实施，可从事前、事中和事后控制三个方面着手。任命调整之前，企业高管必须会同人力资源工作人员与拟调整人员进行充分的事前沟通。除告知将要发生的调整之外，沟通的内容还应根据调整类型的不同有所差异。如进行轮岗平调，则必须事先对拟调整人员说明对其进行轮岗的目的，是为了更进一步积累经验抑或是拟调整人员在原职位工作业绩未能达到期望值，希望通过调动将其放在更适合其发挥的新平台；如进行升迁，则必须向拟调整人员介绍新职位的特点、要求，可能应对什么样的挑战，从企业角度希望其就任后能够带来哪些变化等等。职务任命通知发布之后，员工群体内部很可能会存在对公司任命决策不理解、不认同的声音，如果管理者对此类情况放任不理，则有可能会导致组织内部谣言四起，直接影响企业生产经营各项工作的正常开展。所以，在职务任命发布后，企业各级管理人员必须在各类正式、非正式场合向员工就职务任命调整的原因、候选人选拔过程等员工关注的问题进行积极宣导。另外，设立职务任命公示期，在公示期内开辟渠道广纳民意，化“暗涌”为“明流”，变被动为主动。任命公示结束，管理人员履新之后，对职务任命的过程控制进入最后一环——事后控制。对于履新人员来说，新的岗位意味着带来全新的工作和更大的挑战。人力资源部应在新任命管理人员履新的前半年，定期组织职位前任人员、公司高管对其新任职者进行职位辅导，指导新任职人员如何分析、解决工作中遇到的难题，从而缩短新任管理人员工作适应期，协助其尽快在新职位做出成绩。总而言之，职务任命远不止是一纸公文了事，在看似简单的任命中不仅包含着管理对于科学性与系统性的复合要求，更蕴含着玄妙的管理沟通艺术与技巧。（作者系正略钧策管理咨询合伙人）|!---page split---|
经理人做人与做事文/刘勇许多人认为只要把人做好，事就可以做好；也有的人认为只要把事做好，人就可以做好；还有的人认为要先学做事再学做人，最终达到只做人不做事的境界。其实，做人与做事的修炼在于二者不可偏废，最终达到“做人有德，做事有成”的境界。
做人有德就是做有利他人的人，有好的品德；做事有成就是做有价值的事，能成就共同的追求和事业。尽管看起来这个道理很浅显，但要真正地做到这一点是非常不容易的。1、做人有德，做事不一定有成；做事有成，做人不一定有德
做人有德就一定做事有成吗？或者说，做事有成就一定做人有德吗？其实，这二者之间并没有必然的联系。历史上对海瑞的评价很高，有“海青天”的美誉，深受老百姓的爱戴，是一个做人有德的好官，但他却不是一个做事有成的好官。海瑞任江西兴国知县近两年，主要做了一件事就是“清丈土地”，以彻底解决大户隐瞒土地的状况，但却直到离任也没有什么结果。徐阶当了首辅以后，开始重用海瑞，任命他担任应天府巡抚，管南京周围几个最富的州府。但两年下来，“当地的赋税减了三分之二”，一样没有什么政绩留下来。不仅如此，海瑞与同僚之间的矛盾也很大，工作很难开展。最后海瑞气的骂：“满天下都是妇人”，愤而辞职。张居正当了首辅之后，不少人推荐海瑞，但张居正一直没有用海瑞。他认为海瑞做人很好，有道德，但不是一个成事的好官。好官的标准是上让朝廷放心，下让苍生有福。海瑞做官有原则，但没器量；有操守，但缺乏灵活，因此是有政德无政绩。现实中有很多类似海瑞这样的人，做人忠厚、诚实，也很自律，是做人的表率，但却少有工作业绩，许多事应该做成的做不成。相反有些人霸道、粗鲁，甚至利用他人的弱点来达到自己的目的，但却很有业绩，许多在他人看来难以做成的事做成了。比如三株的吴炳新就利用人性的弱点，有首创意义地实行了“让专家说话，请患者见证”的宣传模式和“专家义诊”的行销模式。据不完全统计，在鼎盛时期，三株一年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。三株口服液成了“包治百病”的“神水”。但最终，一则“湖南常德某老汉喝三株致死”的新闻让所谓的“日不落帝国”在一夜之间轰然崩塌。因此，我们强调做人时，不要忘记了做事，没有业绩，一事无成，最终会成为无用之人。强调做事时，不要忘记了做人，没有道德，不择手段，最终也难成大事，甚至会成为害人之人。做人代替不了做事，做事代替不了做人，把这两者分割开来是十分有害的。2、做人有德，做有利他人的人；做事有成，做有价值的事
做人需要靠做事来体现，事做不好，人就不可能做好；做事需要靠做人来支撑，人做不好，事就不可能做好。1984年，李经纬在三水酒厂的基础上创建了健力宝，此后的15年间，一直是“民族饮料第一品牌”。1999年，企业面临产权改制，李经纬提出以4.5亿元买下三水市政府在健力宝所持有的股份，但三水市政府宁卖给外人，也不卖给创业者李经纬。最终李经纬和他的团队不得不痛苦地离开了一手创建起来的健力宝，健力宝也从此走向没落。近日李经纬贪污案一审又有了结果。一审判决李经纬有期徒刑15年，并没收个人财产人民币15万元。李经纬案发生后，许多人为之痛心。知名财经作家吴晓波认为李经纬案从本质上看，是企业产权改革过程中政商关系破裂的结果。但我认为这与李经纬的“做人”“做事”有关。李经纬的失败很大程度上是因为过多地考虑了个人及小团体的利益，没有站在更高的层次上来对待企业的发展和改制问题，用柳传志的话说就是不懂得“妥协”。使得三水市政府一直对他不信任、不放心，双方的关系几乎到了水火不容的地步，李经纬的许多想法也就难以实现。特别是在企业转制期间，李经纬等5位集团老总动用职工福利基金1100多万元购买个人保险，而没有考虑职工的利益，更是表现了李经纬的“自私”和“目光短浅”。柳传志与李经纬有着非常相似经历。1984年柳传志带领11个人以20万元起家创办了联想公司，最终成为国内计算机行业的“老大”。1997年，以柳传志为首的联想职工以1.6亿元购得公司国有股权的35％。从此，柳传志和那些创始人真正成了联想的主人。相比来看，柳传志懂得为大家做事，而不仅仅是为自己做事，为了实现共同的利益，能够委曲自己，懂得妥协。所以，他得到了来自上级部门的理解、信任和支持，改制工作进行的很顺利。联想也曾在企业改制期间了积累了一大笔的红利，但柳传志让所有的人都得到了好处，而不仅仅是少部分人获益。这体现了柳传志做人的高度——做有利他人的人，和做事的精明——做有价值的事。许多人都认为自己明白做人做事的道理，但又有几个人能做得明白呢？这是因为我们不能站在更高的层次上来看待做人与做事的问题。做人做事的修炼也在于此：一方面要修炼自己内心的品性，另一方面要修炼自己处事的能力。既要做有利他人的人，又要做有价值的事。执行力的病症分析
文/王鸿宇什么叫执行力？一个团队执行力犯了病最典型的症状是什么？如何治病？……
以上几个问题，很多人理解起来起来其实是有严重歧义的。有人把执行方式方法得当与否和执行力强弱搞混淆了，有人把结果搞定叫执行力，有人推崇给加西亚送信的人……其实，执行力不强应该只有一个根本病状——政令不通！由其延伸的现象很多：我是天下第二，老板不发话这事就干不成；出令必得三令五申，拖拖拉拉成常态；团队内部办事主要依靠“艺术性”，而不是按制度来……为什么会产生这些病症？相信每个老板内心都是希望自己的企业能像军队一样能做到“令行禁止”的，也肯定知道“执行力强”的好处，但是为什么会发生执行力不强的局面呢？原因有二：一是还历史债，二是缺乏管理意识。所谓“还历史债”是指在企业创业之初，老板是顾不上许多讲究的，只要能给我挣钱的员工就是好员工，容忍和助长了部分功勋员工的不听指挥的恶习，最后形成了普遍的尾大不掉，以至于投鼠忌器。所谓“缺乏管理意识”是指许多老板眼里的“经营指标”就是“卖多少货、赚多少钱……”，忽视了执行力也是重要的经营指标，是企业“健康、持续、壮大”的保障。既然知道了执行力不强的原因，那就得在基于现状的前提下、解决老板的顾虑的基础上，实施合理的变法。说白了，老板要的是改革和稳定两不耽误，既要打死老鼠，还不能把瓶瓶罐罐给砸了。那么，对于执行力该如何诊断下药？笔者认为该从以下方面着手：一、制度完善≠执行力强
完善的制度可以让执行力变强吗？答案是否定的。我们可以看到，很多很小的公司制度那是许多的、而且是规范的，但为什么执行力仍然不强呢？
执行力在员工层面而言，其实就是习惯和意识问题，这种习惯和意识并不会因为法制的完善而提高。比如一个国家，犯法行为并不会因为法制的完善而彻底消失，两者之间并不存在绝对的比例关系。制度的完善，其作用只能判断员工是否违反规定，是员工的习惯和意识出了问题还是公司要求不到位。
二、打造执行力贵在执法
如果说执行力强的表象是“有法必依”，那么打造执行力的关键就是“违法必究”！有很多老板陶醉于流程的整理和制度的规范，以及公文的下发，但是，只要不行使执法权，规矩越多的企业反而越乱。原因有二：其一，越来越多的制度违反而不受制裁，会导致越来越不尊重制度，执行力越来越差；其二，制度越多越细，有人遵守、有人不遵守，会越来越乱，还不如都按不遵守的江湖搞法实施，虽乱但至少还统一，出现的问题估计比较一致。好比蚂蚁推车，怕乱不怕歪，歪一点至少还在前进，要是大家劲不往一个地方使，反而会寸步难行。执法权倒底对执行力有多大作用呢？大家看看孙子为吴王练兵的故事。孙子把《孙子兵法》呈给吴王阖闾，吴王看过大悦，问孙子：“先生所著的十三篇我都看过了，能用来操练军队么？”孙子说：“当然可以”。吴王有意为难孙子，于是将自己后宫美女编成两队，交给孙子操练，并将自己最宠信的两名嫔妃提拔为两队的头。第一次击鼓要求队伍向右，美女们却相视哈哈大笑。孙子说道：“约束不明，条令不熟，将之罪过。”于是又反复强调、反复演练了操作规程。第二次击鼓向左，美女们还是笑声不止，无一人认真操练。孙子怒而吼道：“约束不明，条令不熟，将之罪过；既已明确而令不行，队长之罪也。”乃欲斩之。吴王见孙子动真格的，要斩爱姬，于是求情释放。孙子对答：“将在军，君命有所不受。”斩了两位队长后，美女队伍操练时，整整齐齐、中规中矩，无一人再敢嘻嘻哈哈，执行力大大提高。孙子对吴王禀报说：“这支队伍，虽赴汤蹈火也不在话下。”真所谓“兵不斩不齐，将不斩不勇”。三、抓执行力从新兵蛋子抓起
从娃娃抓起，那是教育；从新人抓起，那就是抓执行力的方向之一。凡是执行力不强的公司一般忽视公司培训，特别是忽视入职培训。把培训工作简化为职业技能的培训，甚至是岗位职责的培训，其目的大约是为了立即让员工学会为公司赚钱的本领，而忽视了公司文化、经营理念、行事方针等内部管理文化的灌输。在动物园里，一根细细的铁链就可以栓住一头大象，是大象挣扎不开吗？不是的，是因为大象还是小象的时候，曾经进行过无数的挣扎，都失败了，它已经形成尊重约束的习惯了。反之，新员工你不抓住机会培训，等他成为“老猴子”了，估计就不是一般的链子能拴住了，甚至在挣扎过程中会摔坏许多东西，平添更多的损失。四、抓执行力从小事抓起
抓执行力就必须执法，执法一般来讲就会带来损失。小则损失人，中则损害事，大则让公司局面失控。执行力是可以从小事开始教育的，而等到出大事了才去教育和制裁，往往会有更大的损失。尊重规章制度、尊重上级说的话……，都应该注意狠抓小事。忽视小事，则一般会出现大事以至于不可控、不能控、不敢控，最后就是制度妥协于执行力。联想有个“制度文化”，即斯巴达方阵文化，强调的是“集体力量和制度的刚性”。所谓制度的刚性，就是提倡尊重规矩，是执行力的标志。从哪里抓起的呢？从会议迟到抓起的，据说柳传志自己都罚过自己的站。杀鸡吓猴这事一定要做得好，一定要起到震慑的作用，才能保证用很小的代价换来普遍员工习惯和意识的形成。对于执行力，行业内多数观点强调制度的完善和培训的宣导，但笔者认为要能结合以上实际执行中的具体问题灵活运用，才能避免理论与实际脱轨，制度不能服务于结果的结局。领导者的授权艺术文/段俊平管理是一件极为复杂的事情，一个企业组织如果做大了，大事小事千头万绪，如果光靠管理者一个人去处理，即使这个管理者是孙悟空有七十二变的本领，恐怕也无济于事，也会事业没有成功就会累死职场的。所以管理学上讲放权很重要。
其实早在两千多年前中国的法家代表人物韩非子就针对统治提出了授权的观点，堪称授权管理学的鼻祖。在《韩非子·八经》里韩非子讲“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”，这句话是对中国历史上着名的改革家、管理大师商鞅说的，意思是:昏庸的统治者只懂得用独自一人能力治国，普通统治者用众人的气力治国，而贤明的统治者则用众人的智力治国。从管理学上讲就是好的管理者一定是善聚众力，和善集众智的授权高手。懂得授权，敢于放权并善于放权是一个管理者取得成就的基础和条件。尽己之能不如尽人之力，尽人之力又不如尽人之智，高明的领导者一定是能把员工的积极性充分发挥出来，通过聚大家之力和大家之智来达到管理的目的，而不是事必躬亲的成为事务的奴隶。纵观中国历史上能成就霸业的帝王将相无不是授权的高手，汉高祖刘邦之所以能打败盖世英雄项羽，很大程度是懂得用贤才和善于向下属授权的结果。他把带兵打仗交给了韩信，把决策交给了张良，把后勤财务交给了萧何，通过合理的授权，创造了一个使能人充分发挥自己能力的平台，由于他掌握了授权的艺术，所以他的才能远不如项羽，但靠团队的智慧还是打败了项羽，成就了一代霸业。美国著名的管理行为学家布利斯有一句名言：一位好的经理在他的助手脸上总有一副烦忧的面孔。布利斯这句话的意思是说，好的管理者懂得向其下属和助手授权，会充分调动他们的主观能动性去完成任务，而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。布利斯认为授权是管理者的良方，当管理者授权他人办事的时候，必须把足够的权力交付于他人，否则将会事半功倍，枉费力气，他基于这个认识，提出了著名的“授权法则”管理理论。布利斯的“授权法则”包括几个原则，第一是相近原则，给下级直接授权，不要越级授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，这样一旦发生问题，可立即做出反应。第二是授要原则，指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力和能够解决实质性问题。第三是明责授权，授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。第四是动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。布利斯在这里只讲了授权的几个原则，但按照他的原则来授权也不可能把授权做的很好，原因很简单，如果没有信任的授权，方法再好，也达不到授权的管理效果。授权的管理理念已被大多数企业家所认可，但是在实际管理中能运用好授权的企业家并不多，往往有些企业家是假授权，授权的范围是很小的管理事务，大的几乎做不到授权，有的企业家是虽然表面上授了权，但背后却设置种种障碍，使授权只在口头上。之所以出现这几种情况，这是因为这些企业家在授权时没有对授权的关键问题处理好，授权的关键问题是信任，信任是授权最起码的基础，如果缺乏了信任，授权无从谈起。一个管理者如果不信任团队和团队里的员工，很难做到授权，即使授了权，也形同虚设，一方面授权于下级，一方面又不放心，怕他不能胜任，又怕他犯错误，这样的没有信任的授权，会使员工丧失动力，会使工作效率更加的低下。如今我们的社会和企业非常缺乏人与人的信任感，这给授权带来了很多障碍，解决这个问题，需要一个长期的建立信任文化的过程。一个企业的发展必须是要依靠团队的共同努力来实现的，管理团队的原则就是要基于信任的基础上的授权，唯有信任的委托才能产生授权的激励作用。这一点我们还得向国外成功企业学习。日本“经营之神”的松下幸之助就是掌握授权管理艺术的管理者。1926年，他想在日本金泽开设办事处，结果他把一个19岁的年轻人找来并告诉他说：“我们准备在金泽建立办事处，希望你去主持，你立刻就去，找合适的地方，租下房子，资金已为你准备好了，你拿去进行这项工作。”小伙很是吃惊，他不安的把他如何年轻，不能胜任这项工作告诉松下，可是松下却对他很有信赖感，而且很肯定的对小伙说：“你一定能做到的。我会支持你的”。结果这个小伙一到金泽，立即开展工作，并把每天的进-爱华网-展写信告诉松下。第二年松下有事经过金泽，年轻人率领全体员工去请董事长检查工作，结果为了表示信任，松下幸之助拍着小伙的肩膀说：“我相信你，你当面给我汇报就可以了。”那位年轻人非常感动，到后来金泽办事处越办越好，给松下带来了意想不到的利润。松下幸之助回忆这件事时说：“我用这种信任的授权方式办办事处还没有一个失败的，对人信赖，权力激励人是培养优秀员工的很重要的条件”。所以高明的授权是既要下放权力给员工，又要给他们被重视和信任的感觉，既要检查督促员工的工作，又不能使员工感到有名无权，唯有信任的委托才是授权成功的基础。前通用CEO杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”要想管的少，就要合理的授权，领导者学会授权的管理艺术对管好企业至关重要，这需要不断从古今中外的管理经典和实践中总结其中的智慧。（段俊平，著名国学专家，新儒学引领者）|!---page split---|
企业应及早避免肥胖
文/文荣《围城》中说许多女人的大眼睛只像政治家讲的大话，大而无当。孙柔嘉的眼睛虽然不大，但是灵活温柔，平添了许多魅力，也捕获了方鸿渐不安分的心。大眼不一定是媚眼，大话不一定蛊惑人。有人整容做一双大眼，是因为缺少提升魅力的其他办法。政治家说一堆大话，是因为没有解决民生问题的根本举措。眼中无神、心中无货，不得不出此下策，靠不真实搞定郎心民意。
据世界卫生组织最新公布的数据，自1980年以来，世界肥胖症人数已经翻了一番。全球15亿超重成年人中，大约有5亿肥胖症患者。肥胖症是一个世界性难题，肥胖原因也多种多样，其中一个原因竟然是营养不良。听上去很奇怪，都肥胖了还营养不良。然而事实确实如此，如果人体长期缺乏某些营养物质，为了弥补缺失，人体将加大摄入量，大量不需要的营养物质累积起来，就造成了营养不良型肥胖。可以想见，如果营养很均衡，无需摄入太多物质，人体也就肥胖不起来了。人们为肥胖发愁，企业也在为肥胖担忧。肥胖的企业越来越多了，肥胖的原因也林林总总。德鲁克在《管理》中的研究发现，一个企业之所以变得臃肿，变得大而无当，往往是因为没有找到其足以生存与繁荣的适当位置。德鲁克说，企业太“肥大”，也许是花的功夫太多了，也许是耗用的成本太高了，导致企业机构不能创造经济绩效与成果。德鲁克对比了美国汽车公司和德国大众，前者宣称要实施连续性计划，主动收购全新的强大的经销商，以促进销售额的提高。为了达到和企业规模相当的销售量，企业各种支出大大提高，以至于最终承受不起。而大众汽车客户群定位准确，清楚知道自己要做什么，企业规模恰到好处，发展也比较平稳。简单说，企业方向不明晰，导致了企业规模失衡。看到东边日出，马上拨一支队伍去出售太阳镜；听说西边下雨，立即遣一队人马紧急生产雨伞。如此下去，焉有不肥之理。中国团购网站2010年开始火爆，2011年突遇寒冬，一些网站从去年的逢人便招，变成了今年的遇人就裁。团购网站的忽肥忽瘦，也从一个侧面印证了德鲁克的观点：没有找准自己在行业中的位置，企业规模就容易大小失当。企业肥胖和人体肥胖症一样，都是流行的慢性病。病来不知不觉，病去惊天动地。等到既成事实的时候再想办法，事情往往很难办了。防患于未然，在病患到来之前提早预防，才是聪明省事的做法。如何预防呢。治疗浑身发痒，只需要“挠挠”两字秘方，预防企业虚胖，也就“变虚为实”四字而已。放弃那些虚幻不实的想象，找准自己在行业中的真实位置，明确下一步走向何方，做到这一点，企业想胖也胖不了。
