爱华网博客
我在宝洁中国的市场开拓经历
Achieving Brand Success In Developing Markets博客主人／Randall Beard
http://www.brandingstrategyinsider.com/ 我第一次踏进中国到现在，快20年了，这期间中国有了巨大的转变。作为宝洁中国区域的第一任营销总监，我认为在接下去的3年里，发展中国家市场将继续保持活跃度。出任宝洁中国区域营销总监之后，我曾带领团队在世界上的许多发展中国家开展业务。这些市场，虽然没有哪两个市场的情况是完全一样的，但是，如果要在这些发展中国家让品牌取得成功，开展的工作有许多共同的特性。我作为一名营销者，从这些年的工作中学到了哪些市场经验？走街（Walk the Street）我到中国的那一年是1994年，就这么突然空降到某个发展中市场，对一切似乎都看不透。当时，除了广州、北京和上海几个大城市外—这几个城市的人口占据当时中国总人口的5%—其他城市都没有关于电视频道排行和市场份额的数据。怎么办呢？走街。我每个月固定一次，坐飞机到某一个二级省会城市，到处看看，看看大街上商店的情况，看看人们是怎么做生意的。每天拜访15~20家商店，和商家对话，了解他们销售什么样的产品，不销售什么样的产品，以及其中的缘故。有时候，最好的市场调查很简单，就是走出去和现实中许许多多的人交谈。也就是在这些谈话中，我们了解到一个情况：之前我们以为供应5~10克的小型包装洗涤剂，能够满足人们一周一次的洗衣要求，但在和人们谈话之后发现这种方法不可行。这种小型包装产品适合洗发剂市场，不适合洗衣剂市场。深入当地市场（Go Local）将一个国际品牌打入当地市场，这是一件艰难甚至令人畏惧的事情。在这一方面有许多品牌失败的例子，在“国际营销”书籍上随处可以看到。而要促成品牌成功，其关键在于将品牌本土化，不仅仅是指品牌名称和品牌广告方式。宝洁早期在中国市场的成功是由它的深入分销渠道驱动的。在中国前200个大城市中，宝洁对每个城市的市场区域进行深入地划分，并为划分的每个市场区域指派一个销售员。当时，许多销售员就是推着三轮车做市场的。而在农村市场，宝洁雇佣兼职人员，比如让放暑假的大学生骑着摩托车跑到农村，免费分发产品样品，并对批发市场零售商进行指导。又比如，通过和人们谈话，美国运通公司（American Express）了解到俄罗斯消费者不是因为旅游而使用旅行支票，他们使用旅行支票只是为了能够在家中安全持有现金—因为他们既不相信当地的银行，也不相信卢布的市场稳定性。为此，运通公司推出美国运通旅行安全资金支票（American Express Secure Funds Cheques），这项业务的规模在3年内迅速增长了近100亿。预见意外（Expect the Unexpected）对于那些只在发达市场工作过的人们，这一点是最难向他们解释的。为什么？因为对于那些只有发达市场工作经验的人们，他们通常难以想象在发展中市场会发生什么事情，甚至很难想象某些事情为什么会发生。然而事情就是那么发生了。有时候，你只能这么解释：“这是现实中的例子。”有一次，在昆明机场等飞机时，我看到一个中国佳洁士牙膏的广告。问题在于，我最终发现这则广告品牌并不是佳洁士的，而是中国本土一个牙膏品牌的，他们窃取了佳洁士的广告，只是在广告中嵌入自己的品牌。在发展中国家，你必须有心理准备，要克服任何前进道路上的路障，包括面对假佳洁士广告。因此，我们在中国宝洁曾有个说法：“有办法（It can be done）。”明智合作（Partner Wisely）在许多发展中国家，如果没有找到一个当地的合资伙伴就进入该市场，是很莽撞的。当地合作伙伴通常都保持着必要的政府关系，而这对于外来者而言是必不可少的，能够帮助外来者更好地了解当地的市场管制情况等。好的合作伙伴和不好的合作伙伴我都见过。好的合作伙伴帮助你的品牌进行分销、寻找供应商，帮助你认识到市场上有哪些竞争性威胁。总之，好的合作伙伴能够帮你把事情办妥。而不好的合作伙伴会破坏到你的品牌。比如，一家中国合资合作伙伴将我们的汰渍包装设计卖给了一个产品假冒商，不仅破坏我们的盈利能力，而且破坏我们的品牌声誉。长期坚持（Stay the Course）发展中市场，根据定义可知就是“仍然处于发展之中的市场”。有时人们会有疑问：在这些国家做市场遇到这么多困难，值得吗？或许数字可以回答这个问题。宝洁是在1988年进入中国的，确切而言是1988年8月8日，这在中国是个好日子，因为有这么多“8”。而我是在1997年离开中国的，距离宝洁进入中国市场接近十年。1997年，宝洁在中国的销售额为10亿美元，而当时宝洁的总销售额为360亿美元，只占很小的一部分。但是，现在宝洁的报告指出，其中国区域市场的销售额保持两位数增长，是其全球市场销售额的主要驱动力。因此，开发发展中市场需要时间，但是一旦开发成功，那么将有很大的影响力。发展中市场的经验教训发展中市场的营销从根本上讲与发达市场没有什么差异，都必须做到几点：了解消费者，创立更好的价值主张，与消费者进行沟通并说服他们购买。这两个市场的差异点在于：如何开展市场工作，存在多少非市场营销的因素，比如合资伙伴选择、数据缺乏、不可预料的意外等破坏既定计划的事情。
|!---page split---|
高绩效文化三部曲Three Steps to a High-Performance Culture博客主人／Carolyn Dewar，Scott Keller http://blogs.hbr.org高级管理者往往认为企业文化很难衡量或者很难改变。因此，许多人的选择是，不对企业文化领域进行投资—即使有很多事实表明，如果管理者能够有技巧地进行企业文化管理，那么企业文化将帮助企业形成竞争性优势，成就强大、经久不衰的企业。澳大利亚四大银行之一的澳新银行（ANZ Bank），其实践很好地说明了这一点。10年前，澳新银行采用了一个措施，希望通过一个“有别于传统增长战略的独特计划，达到重塑澳新银行文化以提高效率和盈利的目标”。这项措施实施两年后，员工对企业文化的共识发生了转变。关于“企业的存在价值”，员工从之前20%的认同度提高到80%；关于“会议效率”，员工的认同度从61%提高到91%；关于“公开和诚实”和“‘能做到’文化”，员工认同度也有了很大程度的提高。与此同时，澳新银行每名员工的收入提高了89%，它的总收益超过了竞争对手，无论是股东利益还是客户满意度都取得了令人满意的成绩。开展企业文化建设10年后，澳新银行拥有了可持续的盈利能力：它的税后收益累积平均增长率为15%，远远超过其他银行。澳新银行是如何取得优异成绩的？从中我们发现了一些可供借鉴的方法，能够帮助企业创建高绩效的文化。首先，建立企业文化的共识以及衡量指标。当你询问任何优胜企业的团队“什么是企业业务目标的重中之重”，你很可能得到这样的答案，比如“让市场份额提升10%”，或者是“削减15%的成本”。然而，如果你继续询问“什么是企业文化建设目标的重中之重”，你将听到各种各样不着边际的答案。我们的调查表明，高绩效文化的特点可以归结为较好的统一整合能力（让企业愿景更清晰、战略更明确、员工行为更统一）、较好的执行能力（形成得到更多拥护的行动方向，将冲突降到最低）、较好的更新能力（持续改进自己以超过竞争对手）—这是“组织健康”（Organizational Health）的三个衡量因素。那些采用了这种企业文化定义的企业发现，如此明确的描述对企业很有帮助，让企业能够找到相应的工具对这些具体内容进行衡量。他们进一步发现，企业文化不再是难以衡量和管理的，企业可以采用一些方式像严格管理业绩一样管理企业文化。其次，聚焦于少数几个最重要的企业文化转变点。我们发现，如果企业希望改变企业文化，在12个月到18个月的时间里，锁定的工作内容少于5项将取得较好的成效。将工作重心聚焦在少数几个点上，有利于促使每一个员工聚焦于最有利于实现目标的转变上。比如，澳新银行的高级管理团队，首先建立了一套工作目标：提高市场份额，建立公开和诚信的企业文化，树立员工“能做到”的责任心。相关工作开展18个月后，澳新银行领导人感觉到企业文化在一些具体的内容上有了很大的改进，接着在随后的18个月里，继续推进其他工作，包括建立企业创新文化，进行人力资源开发，以客户为中心。如果不是采用逐步实现的做法，一开始就针对许多目标，那么很有可能削弱组织工作的成效，无法取得很好的效果。最后，对企业文化转变工作和企业改进工作进行整合。大多数员工工作都很忙碌。这就意味着如果将企业文化的转变工作作为一个独立的工作项目通常是很难取得成功的。我们发现，那些最终在企业文化转变工作中取得成功的，都必须很好地将这项工作和企业追求的业务目标结合起来。但是在此之前，你必须明确地对自己的企业文化进行定义。比如，在第二个18个月企业文化项目中，澳新银行引进了销售激励项目和训练项目，以便让员工取得更好的业绩，同时帮助形成人力资源开发的企业文化。此外，澳新银行领导人确保做好一件事，当天的工作结束前，让各个分行召开的员工会议不仅仅是关于“数字”的会议，同时分享每个人的故事，讲述如何与客户互动并建立关系的故事。通过这样的方法能够让员工以客户为中心，改进工作方式。每个分行的培训效果以及客户聚焦情况，都将纳入分行经理的评估表。而销售人员激励奖金的多少，除了与业绩有关，也与员工的企业文化表现有关。如果能够很好地执行，遵从这三个步骤的企业文化转变项目不仅能让企业的整体业绩得到提高，同时可以为员工创造一个令人愉快的工作环境。对于许多管理者而言，成功地开展一个企业文化项目，是自己职业生涯最值得做的事情，因为这能够让他们将人性因素和商业目标整合起来。
