爱华网封面报道
例外者青啤美国学者认为：在全球经济不断起伏的格局中，稳定增长已成为“例外”。而在全球2347家10亿美元以上的上市企业中，青岛啤酒作为唯一一家上榜的中国企业到底“例外”在哪里？策划人语“千万”版图
文/本刊编辑部
从美国的历史看：只有行业集中度提高到一定程度后，啤酒价格尤其是企业的利润率才有明显提高。因此，做大规模是啤酒企业拓展市场的首要战略选择。青岛啤酒近年来调整发展战略，实施“双轮驱动”战略和“1+3”品牌策略，投射出其对市场版图扩大的志在必得：一方面，主品牌定位高端，毛利率高，是消费者认可度最高的啤酒品牌，以此主攻中高端市场，获取品牌溢价；另一方面，加大三大二线品牌的营销力度，其增速明显高于前几年。最新一期的美国《哈佛商业评论》发表研究报告，青岛啤酒被列为全球十大稳定增长企业之一，是唯一入围的中国企业，历史也最为悠久。研究报告的作者哥伦比亚大学商学院教授里塔·甘瑟·麦克格莱斯（Rita Gunther McGrath）指出，为了衡量一家大公司实现长期稳定增长的难度，研究人员在全球选择了2347家市场资本总额在10亿美元以上的上市企业作为调查样本，其中只有10家企业每年都能实现净收入增长至少5%。一种普遍存在的观念认为，一家公司的增长率在很大的程度上取决于它所在行业的增长。但是，这似乎是一个误区。事实上，有很多“例外”的企业。因为研究报告指出，这些入围的企业分布在不同的行业，包括制药业、啤酒制造业、建筑业和银行业，而入围企业都是它们所在行业的佼佼者。此外，它们大多都在竞争激烈的行业，并且没有受到专利或商业秘密方面的保护。还有一种传统的观点认为，企业增长会随着年龄的增长而放缓，但在这些企业身上却完全看不到所谓的年龄与增长的趋缓效应。在上榜企业中，建于1903年的青岛啤酒历史最长，但在全球化、科技更新和商业运作发展的过程中，它的适应能力和取得的成果绝不亚于那些后起之秀。青岛啤酒在内生式稳步增长的同时，也在实现规模的外延式增长。2012年，青岛啤酒提出“3年实现1000万千升”的销售目标，而且借产业升级之东风，为其规模扩张提供了一个远大的愿景：市场占有率的提高，最终带来数量、价格和利润的提高。但是，用句老话说：前景是美好的，然而道路是曲折的。如何实现既定的战略目标，对于在啤酒市场上征战多年的青岛啤酒来说，其实是一个巨大的挑战。打造狼性团队，实现大系统统一管理下小尖刀的锋利与灵活，是青岛啤酒给出的答案。目标的实现离不开严格的管理，管理的执行者、接受者都是人，加强人的管理，打造一支战无不胜的狼牙队伍，恰恰是青岛啤酒的刀刃所在。不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。远大目标的实现，有赖于脚踏实地的执行，这是关键所在。对于青岛啤酒来说，狼性团队开始出击，“千万”版图正在眼前展开。金志国：中国企业的增长模式文/本刊记者周再宇 发自北京在《一杯沧海》中，青岛啤酒股份有限公司董事长金志国满含深情，追溯了自己在青岛啤酒几十年的职业生涯，回顾了自己从洗瓶工到董事长的心路历程，记录了迈向新的一百年的青岛啤酒发展之路，梳理和总结了自己在青岛啤酒的经历和体会，表现出他对啤酒行业的洞悉和深刻理解。
而财经作家吴晓波，以《大败局》、《激荡三十年》为代表作，曾走访多家企业，分析其经营模式，总结经验和教训，纵横捭阖，将中国企业史引向一个新的高度，即使是寻常人也能在酣畅淋漓的阅读中了解中国企业发展历程。2012年2月13日，金志国、吴晓波就青岛啤酒的发展、行业变迁以及前瞻性的展望等展开高端对话。他们的对话，对于曾经以成本优势迅速崛起，但是如今却面临成本上涨、增长方式转型的中国企业来说，具有非常的意义。增长要速度，更要稳健
“每个大型公司都努力地争取可预见的稳定增长，这也是投资者们所重视的……我们整理了Capital IQ提供的庞大数据库资料，结果令人惊讶：在我们调查的4793家公司中，只有8%的公司年收入增长5%以上，并且只有4%的公司在这5年中的每一年都实现了净收入增长5%以上。”—美国《哈佛商业评论》 金志国：在美国《哈佛商业评论》的调查中，亚洲一共有三家企业入围，中国就只有青岛啤酒一家。其中百年的企业有两家，青岛啤酒是其中之一。说实话，这十年中，这个世界的变局比较快，能够保持这样一个状态，真不容易。在这个调查中，企业增长速度要超过5%，如果超过了10%那更好。5%在量上我们超过了，利润上一直超过两位数。从2001年到2007年，成本增长的速度也是非常快的，也就是说这个局是在什么环境下做起来的，这是一个动荡的局，是一个压力的局，逆势当中成长的局。所以我就感受到，不管是社会进步，还是企业进步，如果没有压力就缺乏进步的动力。世界上的国家、企业，基本上都是在危机中出现制度创新。所以说还原到人的本性，如果没有压力，人的本能就是贵族化。吴晓波：就是不劳而获。但是总得想办法，总得创新。金志国：所以说，看来人、社会、企业都是要有动力的，这个动力一定来自于压力。现在这种局势，全球的大危机也好，现在这种局势，全球存在一些不确定因素，我觉得是推动整个世界进步的浪潮。人类不会毁灭，社会总是进步的，从历史的长河看，它总是要前进的，这个抗拒不了。在这个阶段谁能活着？英雄。顺势当中谁速度快？英雄。这是常理，还是要尊重自然规律。吴晓波：今天还能乐观的老板已经不多了，而且你们还提出3年要达到1000万千升销量目标。金志国：基本上未来的3年，每年都要多达到100万千升。1999年青岛啤酒越过了100万千升，积累了将近96年的时间才到达，现在一年就要达到这个水平，这个速度的出现与青岛啤酒现在积累的能量有关系。没有这些年的整合扩张、扩张整合、做大做强、做强做大这样一个内功的沉淀，这样一个能力的释放，不可能出现这么快的增长速度。同时，现在的速度，它不是一个速度的改善问题，它是一个改变格局的问题，这个速度会影响到格局。要外延式增长，更要内涵式增长
外延式增长是企业肢体的延伸，而内涵式增长则是增强企业机体机能。一外一内，全面增长，企业才能健康、稳健地达成目标。吴晓波：青岛啤酒未来增加的300万千升是通过并购还是内部挖潜来做？
金志国：双轮驱动。能者不惧，要达成梦想，正确评估自己的实力，还要智者无惑。你要用你的治理、策略去解惑。你光有梦想，怎么实现梦想？要做到智者不惑。我的想法就是整合供应链，整合一切为青岛啤酒能够实现梦想的资源，形成共同的目标。青啤的上下游，我的内部，通过品牌的力量，通过团队的力量，把所有能够达成目标的社会资源整合起来，这个链条必须强，因为未来的国际化是一个链条，是链条的行动，看你链条的健康力和效力。吴晓波：仁者无忧，智者不惑，勇者不惧。金志国：没错，要实现梦想，青岛啤酒必须做一个仁者。仁者无忧，就是说青岛啤酒要把自己的平台开放，让所有追求梦想的人都能在这个平台上无忧。你让别人实现梦想，别人的梦想实现了你的大梦想也就实现了，那你就要充分开放，这对于我们的文化基因，以及创新和开放就要进一步激活，这叫能者不惧、智者不惑、仁者无忧。吴晓波：很多人会把青岛啤酒与国外企业，或者国内的企业进行硬资本比较，实质上软资本也是非常重要的。金志国：从战略的角度讲，青岛啤酒不是在和左右比，我们要变化，这个变化就是升空。原来在水里游，眼前的事，是个速度型的管理，现在必须升空，先看清格局。你必须升高才能看清格局，看清国际化的高度和宽度。你不升空你看不清国际化、国际化的标准是什么，到达多高你才能看清，你不升空你看不到全球的局是个什么局，你只是走你的棋子，走不好就走到死胡同里了。|!---page split---|这个世界无限大，人甚至企业都是很渺小的。原来计划经济的时候，20万千升就是个大型企业，当时国家定的啤酒行业大型企业为20万千升。现在开放了，你到公海去看，你这是小型企业甚至微型企业。当你升空以后，在太空中一看，就找不到你了，所以这个裂变很痛苦。这是鱼的两个小翅膀，游水的小翅膀如何变成升空的翅膀，要让鱼飞起来，就要有国际化的标准、全球化的视野。庄子《逍遥游》的一句话对我启发非常大：让鱼飞起来。你在水里永远是个鱼，只不过是鱼的品种、大小、速度的区别，你飞起来就是鹰，你能不能升起来，很重要。 立足今日，着眼未来“2010年下半年以来，不断增加的通胀压力促使中央银行收紧银根，企业特别是民营企业遭遇融资困难，一些企业因此而破产。我们又处于典型的宏观经济政策两难困境中：紧缩银根则经济增速下滑，失业上升；不紧缩银根，则通胀抬头。在度过了最为困难的2009年和最为复杂的2010年后，我们迎来了最为纠结的2011年。” —经济学家许小年 金志国：从企业的层面，吴老师，你是怎么看的，现实是多边复杂的、“最为纠结的2011年”，但是2012年甚至今后3年你怎么判断呢？ 吴晓波：中国应该还算是比较好的情况，但是逼着你往前走的问题还是很大。我们最近出了一本书，叫做《中国—下一个日本》，我们到日本采访了十个经济学家，主要谈日本上个世纪70、80年代是怎么走过来的，请他们看中国。他们中的大部分人认为中国未来几年有泡沫危险，但是在政策决策上都很摇摆，没有一个人能提出完整的方案，这些人都当过副首相、大臣、首席经济学家。对于成长有很大的进取心是不够的，有些是行业决定的，行业是刚性化的，但是某种意义上讲，行业的刚性化其实挺长的，因为成本约束很大。但是我看青岛啤酒过去3年的几个数据，你们不是靠外延扩张带来股东回报，是单位利润率在提高，这一点很明显。金志国：企业在吸收的同时也是消化的过程，转化营养的过程，这是第一点。另外，产能吸收之后市场要释放出去，这也是一个系统。第三，企业的抗风险性，也就是你的免疫系统如何。免疫系统很多来自于企业的忧患文化，企业要对自己的身体健康进行管理，不能有病再治。不同阶段的管理不一样。大势当中你要获利，做强、获利，家里要有储备粮。到了逆势当中，要有资金，管理的重点是资金流，有血液，就能活着。甚至不同阶段，你要有不同的追求，而不能一味地比速度，不管自己的资源、身体状况，那不叫拼搏，那叫拼命。我们不能拼命，可以拼搏。在拼搏与拼命的选择中要拼智慧，而不是拼资源，因为拼资源是消耗型的，拼智慧是增长型的，不同的阶段你要获得什么东西。实际上就是先走一步，你有忧患意识才会先走一步，才会变革。我冬天不能下种，但是我要把春天下种的种子先准备好。当春天下种的时候，一定要让它有成长的能力。下种是为了成长，到秋天一定要收获，要获利，冬天来了一定要储存。这就是按照规律出牌，不能违背规律。宏观看世界是平的，总是要前进的。微观看世界，路是曲折的。没有破产的行业，只有破产的企业。宏观上讲，啤酒行业不会破产，但是啤酒企业不成长就会破产。
青岛啤酒：跨越“千万”，迎战未来文/本刊记者闫芬 实习记者赵冯聪颖 发自北京
市场征战如同逆水行船，不进则退。在大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米的市场规则中，只有强者才能独领风骚，获得生存的权力和空间—成长、不断地成长，是每个企业的动力，也是每个企业恒久的追求。
始建于1903年的青岛啤酒（以下简称青啤），是中国第一家啤酒厂。依靠精湛的酿造工艺和爽净细腻的口感，青啤深受消费者喜爱。通过回馈社会，青啤赢得了市场赞誉和业界威望。通过品牌营销，青啤成为第一个走进国际市场的中国啤酒品牌。凭借海外上市，青啤更是积累了丰富的资本运作经验。走过第一个百年，锐意进取的青啤早已成为业界竞相学习的典范。展望未来3年，青啤为自己定下了跨越1000万千升销售量的成长目标。 勇于变革，“双轮驱动”与白酒的分散化特征不同，啤酒行业的规模化已逐步显现出来。青啤、雪花等一类企业正逐渐占据啤酒市场的大部分份额。青啤总裁孙明波认为，啤酒行业的规模经济特征比较明显，所以作为啤酒企业，既要有投资回报，也要有规模支撑，两者必须相辅相成。“企业的规模就是未来的回报，企业收益要不断投入，才能够获得可持续的成长。”“目前，国内啤酒市场基本上集中在几大巨头之下，市场集中度会越来越高，青啤必须要抓住整合机遇发展壮大，因此公司提出了3年销售量达到1000万千升的目标。”孙明波告诉《新营销》记者。3年1000万千升的目标，不仅仅是对青啤销售量的挑战，其目标的实现，更是对青啤管理能力、盈利水平、营销战略、人才管理、技术水平等各方面的挑战。孙明波介绍说，实现1000万千升目标意味着青啤将具备全球啤酒行业影响力，具备了进入全球啤酒竞争决赛圈的资格。“要实现1000万千升目标，青啤在很多层面要不断突围。人才、管理是最基础的，实现1000万千升对青啤来讲，最重要的就是变革。青啤一百多年的历史，能够保持长盛不衰的原因，就是青啤在不断地变革。”孙明波说。高速成长要求的是非凡的变革力。面对超常规速度的发展目标，不变革是绝对不能实现的。3年1000万千升意味着青啤从现在开始，每年的发展速度都要超越10%，远高于行业平均增长速度。面对如此超常规的增长速度，青啤提出要变革所有不适应快速发展的机制、制度和组织。孙明波说，青啤跨越了百年历史，沉浸在旧时荣耀中，难免会出现一些僵化的现象，不利于青啤实现整体利益。然而，为了实现1000万千升目标，青啤现在要变革的地方很多，但最重要的是规避短期行为，从激励机制和组织机制入手，加大产销协同的引导力度。“只关注与自己有关的数据和指标是不行的。”孙明波说。为此，青啤改变了过去每年一考核的方法，将考核时间延长到3年，使营销部门与制造工厂协同一致，妥善处理市场投入、利润积累和产品制造之间的关系。青啤上上下下为实现1000万千升目标，构建了一个责任、风险和收益共担的价值共同体。在产销协同的基础上，青啤还要继续实施“双轮驱动”战略。 锻造狼性团队1000万千升目标是巨大的压力，也是超强动力，而团队力量则是赢得竞争的基础。青啤要将自己的营销团队打造成为啤酒行业最勇猛的狼性团队。所谓的狼性团队，就是要把青啤所有的经理从管理者转变为经营者。孙明波说：“所谓管理者，在青啤看来，就是完成他应达成的各项管理指标，比如效率多少、成本多少、质量指标等等。通过管理体系对这些指标定期回顾，评价各级管理者的业绩。完成这些指标，虽然可以说是一个合格的乃至于优秀的管理者，但企业存在的目的并不是如此。企业存在的目的就是赢！就是通过战胜对手实现股东价值、员工价值和社会价值。输了，什么都谈不上！作为经营者，他的使命就是要赢，就是要让企业不断地生存和发展！ 因此，管理指标要服务和服从于经营指标。”因此，青啤打造狼性团队，就是要不断完善体系，把过去按部就班、按单操作、按预算运作的管理式团队，打造成为能在市场上冲锋陷阵、攻无不克、战无不胜的铁军。这就要求管理团队既熟读兵法又不为兵法所困，既遵循预算又不被预算所束缚，面对复杂多变的市场环境，锐意进取，抓住机遇，一切为了赢。任何营销战略的实施都离不开经销商的努力，在青啤看来，共盈、共赢、共荣才是长远发展之道。共同实现、共同创造、共同迎接3年突破1000万千升是青啤和经销商的共同心愿。而做好规划、加大投入、抢占市场则离不开活跃在一线的经销商。在青啤看来，具备狼性精神的经销商，首先要有做好青啤万年基业的信心。在孙明波看来，虽然青啤的利润率比其他品类产品更高，但任何行业都有它的投入产出周期，因此要做好长久的准备，扎扎实实地打好市场基础，才能获得良好的可持续的回报。因此，好的经销商首先要树立做大、做强青啤的信心。|!---page split---|基于赢得未来的基础，要敢于投入，特别是在未来3年内能够毫不犹豫抓住时机投入，获取收益，这种在机遇面前的敢于投入最能体现经销商的狼性精神。孙明波说：“不敢投入，就只能束手待毙，因为别人会抢占你的市场，所以青啤的狼性团队体系，包括鼓励经销商奋勇拼搏，把握时机，开拓市场。” 系统致胜正如同生物学控制论，末梢神经的正常工作有赖于大脑神经的管理和支配，对于企业运营来说，局部灵活也有赖于大系统的控制和协调。青啤提出的“系统致胜”正是生物学控制论向企业运营方面的延伸。孙明波说：“中国地域辽阔，省份、地区、市场不尽相同，如果力求打造一套适用于各地运营的大系统，是非常困难的。”所以，要根据不同的市场环境，确定不同的系统和先锋部队。其中最关键的就是根据不同的市场情况，实现一体化管理和分权式管理与竞争环境的匹配，其核心是实事求是。 与时俱进，打造品牌形象孙明波说：“很多人一谈到国际化，就是指在国外有多少业务，好像中国不属于国际的一部分。然而在我们看来，中国市场已经成为国际市场的一个重要组成部分。如果说啤酒行业在哪个地方最有生命力、发展潜力和投资吸引力，全球来看，唯有中国，这也是这么多的全球数一数二的跨国啤酒公司进入中国的原因。青啤现在面对的竞争对手已经是全球数一数二的了。如果青啤在中国市场能够战胜对手，就等于我们具备在全球市场战胜对手的能力。所以中国是全球市场的一个重要部分。”孙明波表示，青啤的重点在中国，因此，首先要在中国市场做强、做大，要在家门口这个天时、地利、人和的市场上打好生存和发展的基础。但“在国外发展的好处在于能够提高品牌的影响力，青啤在国外的发展是遵循品牌驱动、产品带动的思路，从出口做起，从海外基础市场做起，打造品牌的影响力”。“我们始终把品牌作为青啤的重要战略资产。我们的愿景就是成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司。”青啤始终把品牌形象的提升作为带动各项业绩增长的重要环节。“配合1000万千升目标的实现，青啤未来3年品牌投入会有较大的提升，同时要构建立体式的品牌形象提升结构。”孙明波说。为了打造品牌形象，青啤开展全民体育营销，从北京奥运会“我是冠军”全民极速大挑战活动到全球性体育传播，青啤制造激情，传递快乐。通过联手NBA最强势的迈阿密热火队，青啤以时尚和年轻化的传播方式，不断拉近与消费者的距离，使体育精神成为青啤连接消费者的纽带。此外，针对2012年伦敦奥运会，青啤签约了刘翔、易建联、陈一冰、何姿一批最有可能夺冠的明星运动员，青岛啤酒品牌更加国际化、年轻化。孙明波说：“青啤百年成功发展的实践证明了以品牌带动的发展战略是完全正确的。”然而，品牌价值的提升和品牌影响力的强化永远不能止步。所以，随着时代的发展，青岛啤酒品牌就必须更有时代感，更紧跟和引领时代潮流。同时，青啤要传承“好人做好酒”的百年理念，在其他方面和时代同步，让青啤在未来保持生机和活力。青啤推出奥古特和逸品纯生两款高端产品。奥古特代表欧洲经典生活方式，很多人喜欢德国啤酒，其实是想寻找欧洲经典生活，奥古特就是要填补这一市场空白。逸品纯生则倾向于时尚群体，是纯生啤酒的升级版，用上好的原料和捷克萨斯酒花酿造，有时尚清爽的口感。高端消费群体是意见领袖，他们有很强的渗透力，往往以小众消费拉动大众消费。因此，青啤推出高端产品，以此引领啤酒消费升级，品牌所带来的推动效应也将在未来被不断放大。狼性营销文/本刊记者周再宇 发自北京多年前，一本名为《狼图腾》的书引爆了社会对“狼精神”的探讨：坚韧，执着，稳准狠的打法，团队合作精神……将其提升到商业层面，这样的狼性正是对于营销团队的最高要求和标准。
在啤酒厂家进行渠道扁平化的过程中，主导商业流通环节，与渠道形成利益统一体，更好地贴近市场和消费者，已经成为中国啤酒企业的发展趋势之一。啤酒厂家不但生产产品，同时还要进行市场策划，管理经销商，通过渠道建设将经销商纳入自己的营销网络，并将经销商作为自己的仓储、服务中心。同时，啤酒厂家为经销商提供各种支持，双方形成共存共荣的统一体。纳入而非溶解，使个体仍有尖刀般的市场冲击力和灵活性，同时，宏观上统一管理，则为资源合理配置提供体制支撑。青岛啤酒（以下简称青啤）的营销变革就顺应了这一发展趋势，其营销中心和经销商以狼性营销为指向，正在成为青啤锋利的狼牙。 统一管理下的灵活运营在中国啤酒行业，青啤处于第一阶梯，在青啤品牌和生产能力的作用下，经销商和营销团队即使不过多投入也可以坐享其成，获取利润，这就是“太平盛世”带来的隐忧。而青啤设定1000万千升的销售目标，如同在狼尾点燃了一根引信，迫使在青啤大树下“养尊处优”的营销团队警醒，化压力为动力，如同二级火箭推进器，为青啤再次加速，送上一个新的高度。青啤公司副总裁、营销总裁王瑞永表示，1000万千升的目标对于青啤营销团队来说充满挑战，意味着从2012年到2014年每年都要以很快的速度增长，因此必须用“革命”的气魄来担当。青啤更是激励员工要“勇于闯荡、敢于冒险和冒尖”，而“勇挑重担、大胆开拓市场的经理人，即使失败了，仍是受人尊敬的英雄汉。市场营销如同逆水行舟，不进则退。在激烈竞争的啤酒市场上，数十个品牌环踞左右，伺机反扑。因此，青啤营销团队必须由“小富即安”转向“再次革命”，与青啤生产中心协同作战，快速成长。青啤营销中心希望自己的团队成为战无不胜的狼性团队，让“寻找、发现、追求、获得”的狼性要素成为工作的主旋律。“只有这样，才能适应发展的新需要，实现自我的新跨越。”王瑞永说。在1000万千升目标的激励下，青啤营销中心以完善一体化管理体系建设为中心，以提高系统运营能力为主要任务，提高市场反应速度，将微观市场策略决策权下放，让“听得见炮火的人做决策”，切实提高市场一线的自主权和市场反应速度，解放生产力。对于营销链条中颇为重要的促销环节，青啤营销中心完善了促销费用管理体系，强化促销费用审计，提高促销费用使用效率、有效性和真实性。在促销费用管理、促销策略管理以及促销过程管理等方面加强控制。 与经销商共盈、共赢、共荣青啤营销中心非常重视经销商队伍的建设和能力的培养，增强渠道竞争力。两只拳头打市场—持续提升青啤本身和经销商两支团队的能力，增强渠道竞争力。青啤营销中心从整体布局、渠道改造、经销商管理三个维度出发，确保大客户渠道模式+终端微观运营在区域市场有效落地。大客户联合业务计划机制试运行的基本成功，使得立项客户业绩和经营管理能力得到较大提升。青啤营销中心对全国部分经销商开展《联合业务计划》机制试点。项目结束时，贯标客户累计实现两位数以上的销量增长，立项客户的分销体系建设和微观运营能力得到大幅度提升。青啤营销中心进一步完善并发布了大客户管理评估标准，通过市场诊断、微观运营嫁接和成熟度评估，协助大区和客户找出存在的问题并制定改进计划，帮助大客户提升经营管理能力和业绩，为他们取得成功创造条件同时，青啤营销中心实施增量激励，调动经销商的市场推广积极性，为快速拓展市场和销量持续增长创造良好的条件。持续走访大客户，提供服务支持，落实青啤对大客户的工作安排，帮助大客户解决运营中出现的问题，提高客户满意度。2010年成立的青岛啤酒金鹰会，建立了厂商与客户、客户与客户的联动机制，如今已经成为青啤核心管理层与核心经销商沟通交流的重要平台，在快速应对市场变化、整合社会资源、推动市场持续稳健发展等方面发挥了重要作用。与经销商一起开拓市场，为了大家共同的成功全力以赴，做好每一件工作，是青啤营销中心常态化的工作。“我们就是战略联盟亲兄弟，青啤营销中心就是要强化双方的沟通，为取得最好的效果做出努力，也让经销商的付出得到更多的回报。”青啤营销中心相关领导表示。对于青啤来说，未来3年是要主动出击的3年。目前，青啤在央视和伦敦奥运会传播方面投入了更多的资源。高空投放之后，随之而来的便是狼性团队的地面进攻。无论消费者还是经销商，青岛啤酒将让大家更加充满期待。青岛啤酒：与经销商共盈共赢共荣文／本刊实习记者汪恩 发自北京登州路56号，青岛啤酒博物馆。
一台1896年产的德国西门子电机，100多年时光流逝，至今它依然正常运转。它是全世界西门子电机中，现存能够运转的最老的电机。西门子对最长寿的电机出现在青岛感到惊讶，因为素以精细、认真闻名于世的德国人都没有保养得这么好。这台西门子电机直观地传递了百年品牌青岛啤酒至今依然充满活力的神奇魅力。当世界金融危机蔓延之时，实体经济跌入了低谷。在严峻的形势下，青岛啤酒却带领经销商走过了“最为困难的2009年、最为复杂的2010年、最为纠结的2011年”，为自己设定了“三年千万”（ 到2014年实现销量1000万千升）的宏伟目标。青啤东南经销商：
企业文化是青岛啤酒的遗传密码“经营青岛啤酒的过程中，我感受最深的就是跟着青岛啤酒走一定没错。”青岛啤酒东南经销商杨总告诉《新营销》记者。从2004年起，他就与青岛啤酒合作了。从当初很小的公司到现在的钻石级经销商，他的公司如今拥有现代化的物流仓库，资金、网络、配送、仓储、人员都有较强实力，而且市场占有率很高。杨总一直庆幸自己8年前做出了正确的决定—与青岛啤酒合作。“太多人喜欢青岛啤酒。有一次跟一个朋友聊天，他告诉我，小时候啤酒不是用瓶子装的，也不是用罐子装的，而是用自家的水缸装的。在他4岁的时候，家里有个亲戚结婚，家里的好几个水缸都用来装酒，用水舀子舀酒，装到大盆里，再用饭勺盛到敞口大碗里，大碗喝啤酒，当时大家都沉浸在斗酒的欢乐里，没人注意到年幼的他竟然一次一次地偷偷用水舀子喝啤酒，那水舀子可是比他的脑袋都大。一晃三十多年过去了，现在每次聊到青岛啤酒，这位朋友都特别激动。对于许多人来说，青岛啤酒不仅仅是一种啤酒那么简单，它更是一种回忆、一种亲情。这样一家受人尊重的企业和传承百年的品牌，我没有理由不选择它。”|!---page split---|青岛啤酒的成功，是一种企业文化的成功。企业文化是青岛啤酒最宝贵的资源和核心竞争力之一。“青岛啤酒倡导的文化理念，也是我当初选择青岛啤酒很重要的原因之一。酿酒的‘酿’字有‘良心’，这是青岛啤酒以人为本理念的朴素表达。青岛啤酒一直以来都在说：你能让多少人成功，就有多少人能让你成功；你能让多少人赚钱，就有多少人能让你赚钱；你能对多少人负责，就有多少人能对你负责。青啤人不仅是用脑，更是用心。青岛啤酒的企业文化不是包装出来的，不是大框架的文件，不是口头上的巧言令色。作为青啤人骨子里内生的东西，企业文化已成为青岛啤酒的‘遗传密码’，是由内而外散发出来的，就如这酒香，历久弥醇。这种企业文化是青岛啤酒立于不败之地的法宝。”谈及青岛啤酒“三年千万”的目标能否实现，杨总笑了，坚定地说：“没问题！我们就看青岛啤酒的战略，跟着走。我们坚信青岛啤酒的业绩一定会越来越好，我们也越来越赚钱。” 青啤辽宁经销商：共生共荣，互利共赢在青岛啤酒的经销商中，一直忠诚地追随，与其同呼吸、共成长数十年的感人故事有很多。“经销商与青岛啤酒是鱼水关系，没有青岛啤酒的强力支持，就没有我们今天的发展壮大。”青岛啤酒辽宁经销商程总说。“几年前我们公司可以说只是一个很小很小的批发部，思维和管理都停留在很原始的水平上。在青岛啤酒的鼎力支持下，我们公司一步一步朝着正规化发展。在青岛啤酒的指导下，只用了短短的几年时间，我们公司就发展成为一个规范化的公司，经销品种由原来的中低档产品为主发展到高中低档产品齐全，并且初步建立了物流、管理、信息平台，在市区及外围基本上形成了健全的二批和终端网络。真的，很感激青岛啤酒，感激青岛啤酒让我们成为如此成功的啤酒经销商。”青啤山东经销商：
从“零和”到“双赢”“对于KA经销商来说，重要的是，找到成本与效率的平衡点。这不是一件简单的事情。在与青岛啤酒合作的这些年里，他们给了我们很多帮助。当企业与KA经销商双方的角色界定好了，也就意味着企业与KA的合作走上了一条快车道！”青啤山东经销商负责人说。“举个例子，一个公司的现金流有时候比利润还重要。对于做现代渠道销售的经销商来说，一旦现金流出现问题，后果很严重。一方面商场因为你不能保证供货而暂停付款，另一方面厂家因为你不能够打款而暂停发货，经销商就四面楚歌了。当时青岛啤酒建议，对相关的业务人员或财务人员进行商场账款结算培训，让他们掌握商场的费用结算方式、对账时间、发票递交时间、货款支付方式等知识。他们还建议安排专职的团队负责。专业的团队工作目标明确，不会受到其他业务的干扰，平时不会为了完成销售任务而顾不上收款，或者忘记对账时间而错过结算。专职的团队会按照商场的时间要求去对账、交费用支票、递交增值税发票、催促对方财务付款。这样就形成良性循环，降低了公司的经营风险。不要小看商场关于结算的流程，很多时候商场就是用这样一个流程找理由故意拖欠供货商的货款。”“如果没有青岛啤酒的指导，我们就会花更多的时间摸着石头过河。在这场‘游戏’中，青岛啤酒和我们是双赢。”青啤四川经销商：
企业文化，根基与支撑商场如战场。商家攻克每一块市场，都无异于打了一场没有硝烟的战争。“人们越来越追求个性化、多元化的价值观念，夜间消费的人群和消费支出的比例在不断扩大，刺激了我国夜间消费场所的总体规模。这个领域的市场竞争更加激烈了。”青啤四川经销商顾总说。“几年前青岛啤酒在四川、重庆两个市场的夜场渠道密度相对来说不高，但是青岛啤酒迅速决定填补市场空白。我们刚刚进入西南市场时，遇到了很多困难，经受了各方面的考验，比如竞争产品的抵制、通路拒绝、消费者不认同等等。是否能够经受住市场考验，意味着青岛啤酒的产品是否有生命力。而夜店渠道的专业性是很强的，对于一个夜店经销商来讲，策划的周密性、全局性及各类活动的有序性，都关系着产品销售的成功。在这个过程中，青岛啤酒一直给予我们支持、帮助，这对我们的成长是很重要的。”“我印象特别深刻的是，我联想到一个啤酒品牌失败的促销案例。一家啤酒厂商想打入本地酒吧，经过一番走访后，发现酒吧销售的啤酒价格普遍较高，而且品质一般。于是，这家啤酒厂商推出了小瓶装高品质啤酒，价格仅售10元，为了确保促销达到预期的效果，在店外布置了促销易拉宝、条幅、柜台促销立牌等宣传物品，并且开展买啤酒送火机促销活动。然而，试销一个晚上，卖了不到20瓶。为什么促销失败了？相信大家知道，夜店是一个时尚的聚集地，所有人都不断地向别人彰显着自己，吸引异性的注意，在这样的环境和气氛中，啤酒价格不是最主要的问题，关键在于你的啤酒在别人眼中的印象，以及你的啤酒品牌所标榜的文化。”正如青岛啤酒董事长金志国所说：“做大靠资本，做强靠战略，做久靠文化。”一百多年来，文化始终是青岛啤酒最宝贵的资源，也是青岛啤酒未来发展的根基。正是靠着文化的支撑，青岛啤酒才一次次克服困难，超越自我，释放激情。同样是依靠文化的力量，青岛啤酒才有能力、有激情追逐更高远的梦想，开启新的百年。品牌故事无国界
文/李光斗步入2012年，伦敦奥运会迎面走来。
近年来，随着国际化的步伐越迈越大，对海外市场的渗透越来越深和依存度越来越高，一些实力雄厚的中国企业，开始整合奥运会、NBA等国际体育营销资源，输出中国品牌和中国品牌文化。事实上，作为中国最具国际影响力之一的品牌，青岛啤酒近年来的体育营销实践可圈可点。毫无疑问，体育营销是青岛啤酒发展战略的重要组成部分，是驱动它稳定、健康、可持续成长的强劲动力之一。“三位一体”整合体育营销资源
卖产品，更是卖文化。年轻、时尚的青岛啤酒一直处于营销潮流的前沿，它深知国际化运作对于快速消费品品牌走向世界的重要性。2005年，青岛啤酒签约成为奥运会合作赞助商，确立了“品牌传播”、“产品销售”、“消费体验”三位一体的营销战略，踏上高端体育营销之旅。2006年，青岛啤酒以全民奥运为主旨，创新性地将体育与娱乐结合在一起，与湖南卫视合作推出“青岛啤酒·我是冠军”大型户外活动，举办了一场全民参与的“平民奥运会”。同年，青岛啤酒开展“奥运全国行”大篷车路演活动，再次将奥运精神传递给数以亿计的普通民众。2007年，青岛啤酒签约国家跳水队，以水上芭蕾演绎运动激情。2008年，青岛啤酒赞助北京奥运会。青岛啤酒与中国四大体育明星刘翔、易建联、陈一冰、何姿一同亮相北京鸟巢“金色大厅”。青岛啤酒紧跟时代潮流，用时尚、年轻的方式，找到品牌与体育拼搏进取的共性，拉近品牌与消费者的距离，使营销活动成为全民盛宴，进而展示独具魅力的品牌形象，快乐而富有激情。尤其要指出的是，在新媒体的格局下，消费者仍然是激情一族，产品、品牌仍然是沟通的重要媒介，而整合全球体育资源仍然是青岛啤酒体育营销的主要体验途径。微博互动营销模式升级
几年前，电视、报纸、杂志等是吸引大众眼球的主要传播渠道。直到2008年北京奥运会，网络视频大放异彩，为众多企业开辟了一个新的奥运营销主场。如今，微博、SNS趁势而起，手机、iPad等无线网络设备被用户广泛使用。而即将到来的2012年伦敦奥运会，更多的消费者选择通过手机、iPad观看这一世界体育盛会。目前，SNS社交网络正在风靡全球，人们可以通过它扩展自己的人脉，进行发信留言、即时联络、参与活动等网络交流。明星与普通人同时发微博，“一人发信，万人转发”的营销能量势不可挡。事实上，2009-2011年连续三年的“青岛啤酒炫舞激情NBA啦啦队选拔赛”就是一场声势浩大的造星运动，青岛啤酒以微博营销很好地演绎了“激情成就梦想”的品牌理念。青岛啤酒微博团队连续发出微博信息，上传现场比赛照片，不仅满足了众多粉丝的好奇心，还使粉丝身临其境般地感受到现场紧张而热烈的气氛，拉近品牌与消费者的距离，带给消费者更多的快感体验，赢得更多的品牌忠实粉丝。美国《时代》周刊在评论微博强大的传播影响力时说：“微博是地球的脉搏。”青岛啤酒把握住世界市场、消费者脉搏跳动的方向，在微博上巩固自己的品牌地位，是微博营销的佼佼者。无国界讲述品牌故事
在世界体育赛场上，随着中国队捷报频传，赢得桂冠的体育明星成为企业争抢的重要营销资源。对企业而言，与体育明星签约如同“买马”，不能仅仅靠运气，而是要透彻了解和理性分析体坛。青岛啤酒选择与中国体育冠军军团签约，刘翔、易建联、陈一冰、何姿，无论是品牌文化的塑造还是营销成效的取得，对青岛啤酒来讲都做出了巨大的回报。飞人刘翔，虽然曾因腿伤退出比赛，但12秒88的成绩仍然令世界关注；男篮首席明星易建联，自姚明退役以来，一直是中国男子蓝球队的核心，是世人关注的焦点；吊环王陈一冰和跳水公主何姿，在重大的国际比赛中令人刮目相看，是未来耀眼的体坛新星。青岛啤酒的品牌理念“激情成就梦想”与中国奥运军团的激情夺冠，青岛啤酒的“百年归零”与中国奥运军团的“后来者居上”，二者高度契合，完美地诠释了体育、品牌无国界的精神，在亿万受众的心里烙下深深的品牌印痕，触发他们共鸣。在奥运时代和后奥运时代，企业要了解自己的营销需求，选择合适的体育营销平台，创新营销，才能取得事半功倍的效果。相对于可口可乐等国际巨头几十年持续不懈地开展体育营销，青岛啤酒是一个后来者，但它的国际化体育营销并不墨守陈规，而是大胆创新，选择奥运会、NBA平台，在传统媒体和新兴媒体上均衡发力，根据不同的目标受众合理配置媒体资源，达到营销效果最大化。与奥运会、NBA等顶级体育营销平台合作，与世界冠军联姻，青岛啤酒让全球体育爱好者深深地感受到自己的品牌文化，成为自己品牌的忠实粉丝。随着青岛啤酒在国内外市场上不断扩大版图，它将伴随着体育营销的脉搏，为世界各地的消费者讲述更多、更精彩的品牌故事。（本文作者为著名品牌战略专家、中央电视台品牌顾问）
