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——某香料行业公司组织结构优化案例解析
【客户行业】：香精香料公司
【问题类型】：组织绩效提升
【客户背景及现状问题】
某香精香料（广州）有限公司是名列世界十大香料供应商之一的跨国企业的中国分公司。该公司拥有一支富有国际经验的知名调香师团队，他们为公司的四个主要产品应用领域研制香精香料。创新能力、产品的高质量高安全标准以及客户导向让该公司拥有一批忠实的国际知名化妆品及日化产品客户。作为一家国际化的公司，该香精香料（广州）有限公司拥有自己的创意中心，其调香师基于对当地客户需求和品味的深入研究，从广泛的当地原材料中择选优质的香精香料为客户提供更高性价比的产品。
该香精香料（广州）有限公司现有的组织结构是在总经理、常务总监的领导下“前端—后端+支持职能部门”的组织结构，前端组织主要包括与前端市场接触的销售部、市场部和产品应用部，后端组织主要包括调香部/研发部、评香部、质检部和生产部，支持职能部门则包括人事部、保洁部、行政部、采购部、跟单部、财务部和信息技术部门。其组织结构图如下所示：
可以说，该香精香料有限公司在高度饱和的日化行业能够成为世界知名的国际化品牌，很大程度上得益于“锐意创新”的精神，尤其归功该公司强大的创新技术研发团队——具备国际经验的知名调香团队。因此，怎样全面发挥这支创新团队的创新能力，提高该公司调香部、研发部的组织绩效水平，就成为该公司进一步发展的关键。
目前，该公司的创新团队仍存在着以下几方面制约其组织绩效的问题：
§调香部的调香师队伍由2位资深调香师和1位见习生组成，简单的项目一般由见习生完成，其他部门则平均分配给两位资深调香师。由于项目都是临时的，因此3位调香师各自的工作也是临时分配的。而目前该公司的项目量非常大，3位调香师往往到时间没有完成任务就各自下班了。
§调香师队伍常常难以及时完成任务，而当销售部门对其施加压力时，又抱怨业务人员带回大量的垃圾项目浪费了其太多的精力。另外，当提到其个人绩效的时候，调香师都认为个人的精力与能力有限不可能超负荷工作。
§调香师队伍由一位老员工担任所有项目的负责人，但有时分配给其他两位调香师的任务难以完成的时候，全部责任又要由这位负责人来承担，再加上这位老员工对于管理工作没有经验且缺乏管理能力，也没有太大的兴趣，因此这位老员工对于工作分工相当的不满。
【华恒智信问题分析】
该香精香料公司的调香部作为公司创新的核心力量，组织成员工作责任意识淡薄、个人绩效降低，以及对销售部门及工作安排抱怨连连等现象，主要由于团队中，组织分工不合理和团队成员的工作职责不明晰所造成的。华恒智信顾问团队认真分析该公司调香团队所存在的问题，并结合该团队的现有组织分工与特点后，认为该公司应该从改革组织分工着手，来提高调香师团队的整体绩效。
1.因临时性分工导致个人工作权责不明晰
调香师团队的工作性质是以项目为导向的，这些项目都是临时出现的，该公司调香师团队的分工也是临时地按照项目的大小和工作量来划分的，没有建立明确的分工办法，因而每位调香师对各自接手的临时性项目也缺乏责任意识。这样的工作状态不仅会造成个人绩效与组织绩效的大大降低，更加严重的是因责任不明晰所带来的项目成果质量难以保证，最终影响整个公司的品牌形象。
2．一人负责制管理模式使组织分工协作失去意义
该公司调香师队伍由一位老员工负责并承担项目完成进度与质量的管理模式，会造成其他成员消极怠工、工作责任意识淡薄的问题。组织分工就是提倡在特定的组织中，组织成员之间未完成某一项或多项任务而进行分工
协作，以大幅度提高工作效率与工作质量。但是，该公司将项目组的一切权责均划归一个人员负责，其他成员成为了“为完成任务而完成任务”的独立个体，不仅不对自己的工作效率和质量负责，甚至会出现滥竽充数的“不拉马的炮兵”。
3.一人负责制管理模式不适合独立作业的技术型组织
该调香师团队的组织分工应按照同一层次内进行分工。由于调香师团队属于可以独立作业的技术型团队，相互之间不存在谁管理谁、谁领导谁的问题，只是因为组织工作量较大导致一个人所能够承担的工作量有限，为了保证组织的正常运转，各个组织成员必须将大量的工作进行分工。因此，一人负责制的管理模式并不适用于该公司调香师团队的组织分工特点。
【华恒智信解决方案】
华恒智信专家团队经过前期的调研与访谈，并对该香精香料公司调香师团队的问题进行深入分析后，为该公司提出了组织分工模式调整的解决方案。
1.构建新的组织分工模式的目的与意义
组织分工的目的是有效调动优秀的团队成员为实现组织工作效率和工作质量的提高而努力。该公司调香师团队是公司创新研发的核心技术力量，面对日益激烈的行业竞争，该公司若想取得长久的发展，首先应该在创新技术团队建设方面先行。而我们所言的创新力量，不是简单的引进和培养众多的优秀调香师，而是指怎样将这些优秀的人才合理的配置，通过最佳的人员配置方式有效的激发每一位调香师发挥各自所长，将其个人优秀特质转化为企业持久的创新动力。
2.构建以技术领域为划分依据的同层组织分工模式
首先，要让组织成员积极参与到组织分工方案讨论会中。新的组织分工方案确定之前，首先邀请3位调香师参与到组织分工改革的讨论会中，鼓励每位调香师各自发表意见，并经过协商讨论后再做出最后的组织分工方案。这种“征集民意”的方案讨论会不仅有效地调动起全体组织成员参与组织分工的积极性并使分工方案在讨论中逐渐深入人心和不断完善。最重要的是这种由“自下而上”的方式讨论达成的方案，更容易在组织分工变革中迅速的落地和顺利实施。
其次，组织分工要充分发挥组织成员各自的优势和特长。调香师团队的项目可以根据技术领域划分为6种，分别是空气清新剂、护发、洗涤、织物护理、沐浴露。3位调香师在这6个技术领域中各有特长和优势。因此，经过前期有效的组织成员之间的讨论与沟通，我们以技术领域和调香师各自的优势为依据，将6个领域分别划分给不同的调香师，例如，由Tomas负责空气清新剂和护发项目的调香，由Richer负责洗涤与织物护理项目的技术开发，而沐浴露则由见习调香师Arike负责。
第三，组织分工后必须以项目责任制为制度保障。组织分工后，我们要建立明晰的责任制和问责制，这是项目进度与质量的制度保证。组织分工的合理与否，是分工方案能否在组织成员中得到共识，并在组织中得到有效实施的前提。但是，组织分工方案的合理性及群众基础性，并不能够保证该方案的彻底、全面落实，只有构建严格的项目责任制和问责制，使各个项目的负责人明确其权责后，才会使合理的分工发挥其团队协作的“1+1+1＞3”的价值，才能够使组织成员的责任意识得以提升。
3.优化组织分工模式，有效提高组织绩效
改变组织分工的模式后，每个调香师各自负责擅长的技术领域，这种将项目包干到户的分工方式不仅发挥组织成员各自的优势与特长，使所有组织成员能够主动地提高个人工作绩效、保障自己负责项目的工作质量与进度，从而实现了调香师团队整体的组织绩效。如此一来，无需经过激励政策和薪酬的提高，仅仅优化组织内分工的方式就提高了整体的组织绩效，应该为许多处在管理模式变革的企业所借鉴和学习。
