爱华网流程管理兴起已经二十年了，但时至今日，“流程管理”在不少咨询培训同行的眼里仍然是管理低效或推脱责任的替罪羊！或者仍然当它是外来的不速之客，不仅不给它让座，甚至连门也不给它开，把它挡在企业管理的门外。对流程管理持怀疑态度的人如果是企业管理的门外汉，倒也罢了，可是偏偏发表议论的人是咨询培训的同行，有的人甚至还是自称有管理专著的作者，这就不能不引起我的重视和震惊了！
我们先看看他的“高论”：
1、我个人以为，流程管理，对于中小企业而言好像是超前了。小公司需要的是什么？三五个人，七八条枪，在办公桌边就可以把一切说清楚，用得着那么复杂吗？
2、流程管理本来就解决大公司（管理问题的），在欧美这样成熟市场上研发出来的，对于变化快的中国企业而言，似乎有点水土不服，中国市场，第一需要快，即使错了也要快，有流程更慢。
3、有流程最大可能是都没责任，大家都签字了，谁的责任？
4、流程也是推卸责任的理由。
5、小公司流程不完善，有流程会让更多的人无事可做。
6、……有了流水线，也就有了流程……
7、流程这个概念有些该死，误导了许多人
……
当然，并不是大家都这样认为，还是有人有清醒的认识，他们说：
1、 我觉得小公司也需要，因为这样工作起来才会顺畅有序，分清工作界限。
2、 干事情也得有个先后秩序吧？可是没个流程，大家办事效率很慢。
3、 有流程就有责任，没流程没责任划分。
4、 还是赞同有流程，任何组织都有流程。特别是对新员工来说，有流程上手更快。流程把该管的理顺了。
……
从同行们的讨论中，我发现有人把流程与流程管理混为一谈了，把错误的或片面的流程管理当作流程管理全部了，我想到了盲人摸象这个词汇。也想到王安石的文章讽刺人们龙宫探宝，见到龙鳞、龙爪、龙须或龙屎就说他见到龙了。
任何新生事物都是一个不断纠正错误、不断成长完善的过程。流程管理也不例外。流程管理从它诞生的那一天起就充满争议，而且由于人们观念上没有认识到位，有了流程图的形，并没有真正落到实——应该对流程活动负责的员工害怕承担责任，遇事仍然习惯于请示报告，结果就出现了有人说的“有了流程效率更慢”的情形。最主要原因还是权力习惯对流程运行的制约，让具体做事的员工有决定权，则让过去高高在上的领导者有大权旁落的感觉，为了找回权力的威风，他们往往成为流程运行最大的破坏者。
流程再造兴起之初，在国外失败率高达70%，国内的失败比率更高。这一方面是传统势力的强大或惯性所致，另一方面与引进传播流程管理理论的人没有结合中国实际进行本土化转化有关。引进、翻译的人不一定有企业管理的实际经验，生搬硬套脱离实际也就在所难免。失败率高居不下，把实施者的错误全部算到流程管理本身的缺陷上去了。认为流程管理不适用中国企业大概与此相关。
那么，到底流程管理适用还是不适用中国企业呢？要回答这个问题，我们还是得搞清楚流程是什么？不清楚流程是什么，就说不上管理它。不清楚流程是什么，就不能下结论。
到底什么是流程呢？其实很简单，就是做事的先后秩序！
试问：哪一家企业没有做事的秩序？至于这个秩序安排得恰当与否则是管理水平的问题了。管理水平高，这个秩序一定是优良的；管理水平低，这个秩序就不理想，甚至有些混乱也不可知。其实并不仅仅是企业，任何组织任何有人群的地方都存在做事先后的安排，都存在做事的流程。安排得好不好是另外一回事。你看，现在政府部门、机关、学校、医院、部队、酒店、公园、车站……那个组织的接待室或入口处没有流程图或办事指引？
管理需要结合本国国情是不错的。流程管理也需要结合本企业实际，但这并不说明流程管理不能用于中国企业。企业有流程就需要管理，就像人活着就要呼吸一样，是再自然不过的事情。哪里管它流程管理是谁发明的？或者是从哪里传过来的呢？中国的四大发明不是也传到全世界了？世界其他国家的发明传到中国已经成为人类交流交往的一部分。不能因为流程管理是外国人首先提出来的，就说它只适用外国企业。有企业就有做事先后，有做事先后就有流程，有流程就有流程管理。
至于什么是好的流程管理才是我们要讨论的话题，要不要流程管理已经不再是需要讨论的问题了。
流程管理毕竟是一种全新的管理理念、管理方式、甚至会重塑企业的管理体系，针对不同的企业，管理的重点自然会不同，对流程进行重新梳理是一定要的。至于梳理之后，是重组还是优化，则取决于企业战略。那种说中小企业不需要战略、不应该谈文化的观点也是错的。没有战略，企业往哪儿走？没有企业文化，员工依据什么观念来判断是非、与同事相处？至于说不要把战略、文化搞得脱离实际则是另外的话题。
我把流程管理定义为是对做事的先后秩序和责任岗位的准确界定，一是缘于企业管理的实践，二是对中外企业流程管理失败经验的总结。我们看到以往的书上、网上的流程图都把责任划分到部门就算结束了，这是导致众多企业流程管理执行不下去的原因之一。如果一个部门只有一个人倒也罢了，如果一个部门几个人、几十个人，这样的划分还有什么效率可言呢？小部门倒好，部门负责人随机指定员工就行，大部门呢？几十号人等着部门负责人安排工作，那不把部门负责人累死才怪！这样的流程图没有效率，甚至让效率更低也就可想而知了。
不少人给流程管理下定义，沿用最初IT解决办法，说什么从端到端的一系列输入输出活动，让企业管理的实际工作者一头雾水，可能他自己也搞不清楚到底什么是流程管理。定义不清，如何把流程理顺呢？流程是中国自古以来以来就有的词汇，把流程管理理解偏了，不能怪“流程”这个词汇。其实只有中文才真正准确地表达了流程的内涵——你把流程理解为流动的程序也是不错的。秦始皇修建的长城就是最早的信息传递流程，只不过那时没有用“流程”来定义而已。
流程是客观存在，你管不管，它都有了。有企业就有流程，好坏是另一回事。怎么能说大企业才用得着，小企业不能用呢？企业大小和流程的多少有关，大小企业都需要流程管理。这就像大企业用的设备多、小企业用的设备少是一样的道理，大小企业都需要设备管理。
流程管理也是价值链管理，确保流程的每一个活动有人做、确保流程的每一个活动都增值，就是流程管理的本质。
的确，在中国发展壮大的企业都是流程管理的受益者，联想、海尔、华为、TCL、中兴、中集……凡是活跃在经济舞台的中国企业都是从流程再造开始获得生机、活力与发展基础的。只不过实施流程管理的小企业没有知名度，不被大家熟知而已。但是，在一批有志之士的咨询实践中，我们看到了大量中小企业受益于流程管理，他们因实施流程管理，分清了责任，提高了效率，提高了企业效益，也增加了员工收入。正确实施流程管理的企业，不仅老板得到了解救，主管解脱，员工也获得了解放。因此，我坚信流程管理适宜于所有企业，适宜于所有组织。
不理解流程是什么，不清楚流程管理管什么，用流程管理的框装科层管理的内容，用权力指挥流程……凡此种种与流程管理背道而驰的做法所导致的失误、失败不能算到流程管理的头上。我们需要为“流程管理”鸣冤叫屈！
看来，让流程管理理论通俗易懂、让流程管理方法简单易行还有很长的路要走。作为一名流程管理的实践者、推动者，我感到任重道远，也感到义不容辞。本人即将出版的专著《用流程解放管理者》希望对不了解或误解流程管理的同行、朋友、中小企业管理者有一定的帮助和启迪。
流程管理影响企业竞争力。管理得好，增强竞争力，管理得差，拖垮竞争力。流程管理不是可有可无，而是非要不可！
