爱华网达能是一家来自法国的作风独特的跨国公司，已经进入中国20多年。它与中国乳品饮料行业几乎所有最优秀的公司如影随形。它没有竞争对手雀巢、可口可乐那么深入人心的产品，也没有日化行业的宝洁非我莫属尽收囊中的霸气，它潜伏着，试探着，收获着。20年，没有一家跨国公司能隐藏得这么深，却并不妨碍它成为在中国最赚钱的跨国公司之一。
2006年，法国达能集团的全球销售额为140亿欧元。从2005年开始，中国成为达能继法国、西班牙及加那利群岛之后的第三大销售国，2006年，中国为达能贡献了14亿欧元的收入，已经实现其数年前“至2006年将使中国市场达到全球业务10%”的目标。在达能的计划中，2010年，这一比例将达到20%。但与娃哈哈的争斗使得一切发生了天壤之别的巨大变化。
达能的基因
达能的历史一开始就是从合作起步的。40年前，创造了达能酸奶品牌的西班牙人达尼尔·卡拉索(Daniel Carasso)与在法国从事玻璃制品的Antoine Riboud(达能现任CEO弗兰克·里布的父亲)合作，建立了日后成为世界最大酸奶公司的达能(取自达尼尔·卡拉索的昵称)。
1987年，达能与广州当地企业合资成立酸奶公司，秦鹏是第一任总经理。他回忆，当时的中国，还没有用来喝酸奶的勺子和吸管。达能给中国带来了酸奶，但它并未能像可口可乐一样在中国遍地开花。“虽然酸奶我们做早了，但到了2000年就绝对是对的，有一个培育的过程。如果当年我们没做酸奶，可能很多经验不能得到。”秦鹏说。尽管达能对《中国企业家》称广州酸奶业务在交给光明乳业之前一直是赢利的(光明的说法则是此前达能酸奶一直在亏损)，它肯定不会满意这一产品在中国的扩展速度。1992年，达能到了上海，给一个叫王佳芬的女人打开了世界之窗。达能急切需要一个突破口，但是当时的光明显然不是。
1993年，秦鹏成为达能中国区总裁，据说是因为他的前任在与北京华冠食品的谈判中让老牌对手美国卡夫食品公司捷足先登。事实证明，这个曾在法国生活多年的中国人对达能在中国开展“合作”战略至关重要。
更重要的是，他遇到了合适的时机。1992年，银行对企业大规模放款，紧接着，1993、1994年清理三角债，银根紧缩，融资渠道堵塞，大批企业死掉。朱新礼正是在1992年开始创办汇源的。这个时候，达能应该开始感到，把它的基因植入中国企业体内是多么容易。1996年，达能先后完成对武汉东西湖啤酒、深圳益力食品公司(益力矿泉水生产商)的收购和与娃哈哈的合资。
2000年收购乐百氏之后，达能的全球战略更加明确并且迅速传导至中国。它相继出售了能够赢利的啤酒、调味品业务，把主业聚焦在饼干、水和乳制品上。
2001年，王佳芬同意了达能以合资酸奶公司换取在光明的5%股权。如果这是一个完整的计划(最终目的是不断扩大的股权)，达能的耐心的确可怕。3年后，范易谋由达能首席财务官转任亚洲区总裁。他的任务是“继续加固达能在中国的业务，保证达能在中国实现可持续增长”。这一年，达能收购了梅林正广和50%的股权。2006年，汇源和蒙牛加入。2004年到2006年，达能在中国的销售额增长了30%。可以说是滞后的本土金融体系在某种程度上还在帮助达能扩大它的版图。
曾经有很多人士偏执的认为达能会在中国的乳品饮料行业形成垄断，甚至想象，蒙牛、光明、娃哈哈这些响亮的名字会像日化行业的熊猫、浪奇、活力28一样销声匿迹，但是达能如今在中国用20年时间构筑的产业雏形和历经的坎坷已经证明这种猜想完全是杞人忧天。
以光明收购达能在中国的三家乳品企业(包括广州酸奶和与光明的两家合资企业)为条件，达能在2001年终于成为光明的股东，持股5%。在王佳芬看来，达能中国区主席秦鹏增持光明的努力近乎不择手段。达能起初不愿意把自己的品牌交由光明经营，并在与光明谈判收购合资项目事宜。光明进行股份制改造准备上市的消息让达能迅速中止了谈判，转而提出成为光明股东的要求。王佳芬认识到，达能对光明的策略变成了资本进入。截至2006年，通过三次增持，达能已经持有光明股份20.01%，其中包括2006年股权分置改革中达能获得的光明乳业并列第一大股东上海牛奶集团和上实食品控股向其定向减持的8.46%的股份。达能成为光明乳业的第二大股东。2006年12月18日，达能与蒙牛乳业宣布共同出资1亿美元组建合资酸奶公司，达能持股49%。
痛定思痛的转身
20多年来，达能恪守猎人的沉默，尽量不显山露水，现在，资本如潮涌入中国，它已经没有曾经那么多的时间去周旋、渗透，它开始加快步伐，于是惊动更多的人，也在利益驱动之下变得犀利和尖刻，几番折腾和诉讼之后，达能开始了总结反思和蓄积转身的力量，如今它转身的轨迹和背影已经清晰可见。
在去年10月底的一次研讨会上，达能中国区总裁庞雅克在接受媒体采访时表示，目前达能水产品（含乳饮料）在整个中国地区业务的占比接近45%，相比之前已提高了一倍，而未来中国势必将成为达能全球水板块（含乳饮料）中最大的市场。不过，在这发展迅猛的饮料和乳业产品中，早已没有了“娃哈哈”的身影。
“目前，达能中国在鲜乳制品、婴儿营养品、临床营养品等方面都是独资，在饮用水和饮料业务方面是绝对控股。”11月初，一位达能方面的人士这样对媒体记者表示。
这与4年前的境况截然相反。那个时候，达能凭借与本土企业合资的模式，快速进入中国食品饮料市场，拥有了包括乐百氏、娃哈哈、益力、正广和等多个品牌，参股光明、汇源、蒙牛等多个巨头企业，风光无限。而如今，达能的身影在光明、蒙牛、娃哈哈、汇源以及正广和等多家企业中已经消失。如此大的转身，直接源于4年前与娃哈哈那场旷日持久且轰动一时的官司纠纷。
曾经的“隐形”巨头
一个要市场，一个要技术，此前，外界对合资公司如此这般的总结，同样适用于达能与娃哈哈。
达能曾经一直希望以合资的方式更快地切入中国市场。尽管他面临种种诡异的评价，关于动机和方式等等，但谁都不讳言，达能还是个正经的生意人。
而对于上世纪90年代的娃哈哈来说，对资金特别是技术的渴求，则是其愿意将股权拱手相让的原因。各有所需，一拍即合。
1996年，弗兰克·里布接替父亲成为达能集团CEO。同年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51%的股权。那是达能进入中国的第9年，娃哈哈是它进入的第四家中国公司。那时候，娃哈哈的销售额还只十几亿元。到2007年，娃哈哈的子公司达到80多个，其中与达能合资者40多个。2006年，娃哈哈营收185亿元，达能所占近一半。
此后，娃哈哈迅速壮大，而达能也收获颇丰。根据宗庆后此前透露的信息，达能在10年中分得红利30.77亿元。同时，达能借助娃哈哈获得了中国瓶装水市场23%的份额。
达能与娃哈哈的成功合作成为其此后能够快速复制合资模式的参照。
2000年3月，达能一举收购当时如日中天的本土饮料企业乐百氏92%的股权；2001年，达能参股光明，后成为该公司第三大股东；2004年，达能收购“全国桶装水市场老大”梅林正广和50%股份；2006年7月3日，其又成为汇源第二大股东。
对于此前的并购，达能有自己的模式和聪明之处：选择与行业龙头企业合资，这样可以降低谈判的成本，也易于被对方接纳。
尽管其自有品牌并不强势，但是作为一名资本运作高手，通过与国内品牌企业的合资，达能一度成为了国内软饮料市场的巨头。据欧睿国际信息咨询公司（EuromonitorInternational）的数据显示，到2007年，中国软饮料市场以销售量计，达能拥有的各种品牌一共占据了16.3%的份额，位居第一。
从合资到反目
但表面的繁荣之下，暗流涌动。2007年，宗庆后和达能最终在非合资公司的收购问题上反目。
在娃哈哈的眼里，这种合资成为了跨国公司的“圈套”。首要的证据便是达能当年在合资协议中暗埋“机关”，在转让“娃哈哈”商标遭到拒绝后，要求娃哈哈要使用商标生产和销售产品，需要经过达能同意或者与其合资，造成娃哈哈的利益损失。
“由于当时对商标、品牌的意义认识不清，使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套。”宗庆后当时面对媒体“痛心疾首”。而达能则表示，对于宗庆后在合资公司之外所建立的庞大的私人财富帝国无法容忍。当达能发现自己受到威胁时，分手一触即发。
对于日益庞大的娃哈哈资产，双方都不肯轻易放手，于是一系列法律大战陆续开打。
事实上，从双方反目到后来的法律官司，娃哈哈让达能这家外资企业“开了眼”。在已经宣判的官司中，达能均以失败告终，包括商标所有权和竞业禁止在内的所有国内判决都是娃哈哈胜诉。
两年之后的2009年9月30日，达能发布公告称，其与娃哈哈集团已经在这一天达成友好和解方案。作为和解方案的一部分，达能和娃哈哈将终止其现有的合资关系。达能已同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。在和解协议执行完毕后，双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。据公告称，争端的最终解决，很大程度上来自于“中法两国政府的支持下”的谈判。|!---page split---|
独资化转身
娃哈哈事件给达能上了一课。早在2007年11月达娃之战如火如荼之际，达能全球董事长里布就表达了在中国进行独立投资的愿望。他表示，“与其为获取权益而陷入一场无休止的战争，不如收购上海地区一家奶制品厂的全部资产”。
“达能确实要检讨它的本土化运作，它过去那么多年，都是采取合作策略，让企业自己经营。现在它发现自己错了，还是得建设自己的队伍。”一位接近达能的人士如是感叹。
在此前的合资中，达能有惯用模式：较少派员参与管理，充分放权。但这对于对管理与技术支持有着强烈渴望的中国企业来说，或许并不是一个好方式。
伴随与娃哈哈纷争未解，光明、蒙牛等中方企业陆续从合资公司中退出，其中原因多样，但无一不让达能既尴尬又无奈。
抛弃旧有的模式，与其说是无奈，不如说是大势所趋。
1998年宝洁进入中国大陆的时候，曾与本地企业合资过，随后宝洁提高了持股比例并于2004年买下了合资公司的全部股份。
随着中国对外资企业扩张的限制放宽，外资独立建立公司的情况越来越多。但这个时候，达能却继续沿着合资的道路加快发展。
“合资企业经营的时间越长，合资方间的争端就越多。中国合资企业存在的问题是如此之多，以致外国律师讨论最多的不是如何使合资协议尽可能定得完美，而是除合资外是否已经没有其他经营方式可选择了。”美国西雅图律师事务所Harris & Moure PLLC的律师Dan Harris曾举出一个数据说明：2006年中国新成立的外资企业中只有27%选择了合资经营方式，而2001年时这一比例大大超过50%。
2007年，达能收购了妙士位于北京和上海的工厂，率先在乳业方面实现独资化。而在水业务方面，达能也逐渐在股权上加以渗透。
1998年，达能收购深圳益力食品公司54.2%股权，但到了2007年，达能已经持有达能益力合资公司的全部股份。
“我们未来不会选择合资或收购，我们正在上海筹建的工厂将于2011年年初建成。” 2010年6月，范易谋接受媒体采访时表示。他口中的上海工厂，正是当初从妙士所购。2009年年初，收购的北京的工厂已经开始生产销售达能旗下的“碧悠”酸奶。
对于不能实现绝对控股或独资的企业，达能选择了主动退出。近日，达能继去年出售汇源股权之后，再次宣布将持有的上海正广和饮用水有限公司50%的股权出售。
来自达能最新的说法是，目前，达能在中国拥有22家工厂和近10000名员工。而这些工厂99%以上是达能独资的。
但达能并没有放缓脚步。“2010年中国区业绩比上年同期提升20%多。”某达能管理者告诉媒体记者。而据庞雅克透露，在饮料业务方面，达能除了将现有工厂进行投资扩建外，还计划两到三年内再开设一到两家新工厂。
转身未必华丽：上海工厂停产
2011年12月初，有媒体报道称，法国食品巨头达能(DANONE)在华两大酸奶生产基地之一的上海工厂已经悄然停工。而与此同时，有读者向羊城晚报报料称，达能酸奶近期在广州沃尔玛、百佳等超市已难觅踪影。
对此，12月6日，达能乳品中国新闻发言人徐杰接受羊城晚报记者采访时称，目前达能酸奶上海工厂确实已经暂时停产，正在进行内部评估。达能上海工厂停产，充分暴露出达能的独资困局。
无产能无渠道无队伍，要与本土对手竞争，达能需要从头开始。虽然贵为全球最大的乳制品企业，法国达能集团在中国的酸奶业务却难敌本土对手。2011年12月7日，达能中国宣布位于上海奉贤的酸奶工厂停产并进行业务调整。
“我们确实处在一个重新评估的阶段，暂时不生产。”达能鲜乳制品业务新闻发言人徐杰说。这间工厂主要生产“达能”品牌的酸奶及乳酸菌饮料，供应上海市场。而本次停产的主要原因是产品销售不佳。达能另一家位于北京的酸奶工厂的生产则照常进行。“为在中国市场建立强健、可持续发展的业务模式，达能鲜乳制品业务部门重新调整了中国市场的发展战略，将采取更为集中的发展模式。为此，北京工厂的生产将照常进行，而上海工厂的运营将进行调整接受内部评估，评估完后会作出相应的调整。”徐杰告诉羊城晚报记者，更为集中的发展模式是指将集中力量投入在部分重点城市发展，并致力于将碧悠打造成具有高附加值的强势品牌。但他强调，“并不会放弃广州市场。”
据悉，2006年4月，达能增持光明股权达20.01%；同年，达能又与蒙牛组建合资公司，致力于酸奶产品的生产和销售。
“2005-2007年是达能酸奶销售业绩最辉煌的时候。”乳业专家王丁棉对羊城晚报记者说。但2008年达能退出和光明的合资体系，原本在广州热卖的达能酸奶随即撤市。直到2009年才重回中国市场，与光明等对手“短兵相接”。
“但是因为达能的工厂在北京、上海，与本地化生产的光明相比，生产、销售、运输费用高”，王丁棉表示，“所以也不排除，达能计划关闭上海工厂，转战广州的可能。”
进入中国市场后，达能一直在从合资到独资的道路上走得磕磕绊绊。上海和北京这两家达能现全资拥有的酸奶工厂均来自达能2007年底收购的妙士乳业，这次收购还一度被视为达能在中国走向独资发展的标志。
此前，达能酸奶在中国的生产和销售一直交由其中国的合作伙伴掌管。最初是光明，2006年与光明的合作破裂后又转投蒙牛，但与蒙牛的合作很快在一年后就被终止。2008年开始，达能一下落入既无自有工厂、又无直系销售团队的尴尬境地，酸奶业务规划随即被打乱，40多个品类全部退出市场。
直至2009年初，达能鲜乳制品业务以独资形式重新开展业务，收购妙士得来的工厂让达能得以恢复国内断档的酸奶生产，碧悠和达能酸奶在北京、上海和广州重新上市。
尽管收购之前妙士乳业是国内最大的餐饮奶企业，但这个平台并不足以支撑起达能。由于缺少自己的营销团队和渠道网络，达能酸奶在独资经营后，市场占有率较之前出现大幅度下滑。欧睿咨询数据显示，达能在中国酸奶市场的份额从2008年的11.4%直线下降到2009年的1%，2010年仅恢复到1.5%。
在达能、碧悠在超市货架上缺席的日子里，光明开始大规模推广与碧悠相似定位的“畅优”系列酸奶产品，蒙牛的市场占有率也从2008年的10.1%上升至2010年的15.9%，并且在2010年11月控股了主营酸奶业务的区域品牌君乐宝(微博)。
在产品区隔度不高的情况下，达能在售价上也无法赢得消费者。由于生产厂布点极少，目前达能只能覆盖一线城市，碧悠酸奶全部由北京工厂生产。酸奶对运输和储藏有很高的要求，达能目前依靠昂贵的冷链长距离运输产品，极大地推高了成本，难以与对手进行价格竞争。
达能曾经试图在广州寻找代工厂贴牌生产碧悠，供应华南市场。但由于广州的乳品生产厂均被竞争对手抢占，达能一直无法找到突破。
本次停产的上海工厂于2011年初才改造完成，投产不过数月。一位参与达能酸奶工厂项目的相关人士告诉《第一财经周刊》，由于产品的销量规模不够大，这家工厂的产能一直部分闲置，生产设备和物流的利用率不高，进一步推高了达能的运营成本。
“达能鲜乳制品业务部门重新调整了中国市场的发展战略，将采取更为集中的发展模式，并致力于将碧悠打造成具有高附加值的强势品牌。”达能对于停产所发表的声明称。但如果达能仅依靠目前的运营能力，即使北京、上海、广州这些集中投入的城市，可能也难以对抗本土对手。
