爱华网邵氏理论21：站在高手对立面，才能做“高手”
“一流的企业制标准”这是一个在营销界被以讹传讹久了的、被好多营销人士奉为圭皋的魔咒，然而事实上这是一个误区，它产生的最大作用就是让许多企业困惑于此魔咒中而不能自拔。然而，就有那么一些像邵珠富一样不信邪的策划人，硬生生地抛弃了此理论的羁绊和束缚，在帮助企业策划时站在了一流企业的对立面，却发现眼前的情景让他们豁然开朗。
当百事可乐刚刚诞生的时候，可口可乐已经在市场上浸润了多年，且表现得相当成熟和稳健，所以百事可乐认为它只要向高手学习，自己也会成为高手的，而它唯一的做法就是“学习、学习再学习，模仿、模仿再模仿”，学习、模仿和借鉴可口可乐的做法。然而消费者并不买他们的账，消费者并不认为他们需要一个和可口可乐一模一样的可乐，所以无论百事怎么努力，他们还是卖不动，甚至一度五次跪求对方收购而不得。直到后来，百事可乐找到了一个像邵珠富这样不信邪的策划人，针对可口可乐“传统的”“经典的”可乐的形象，直击其“弱点”和软肋，推出了“年轻的”“运动的”新可乐形象，并聘请一些朝气蓬勃的运动员作形象代言人，定位于“新一代的可乐”，以区别于可口可乐“老一代可乐”的定位，结果一下子吸引了更多年轻的消费者。
在这方面，相声演员郭德刚也正是靠着站在“著名相声演员”的对立面，靠“非”法营销的技巧和手段，成为了“非著名相声演员”而一举成功了的。
类似的还有“七喜”的非可乐的定位等。
从营销规律上讲，任何一个企业都“需要”有一个旗鼓相当的“对手”来共同开拓和做大一个行业或市场：如众所周知的麦当劳和肯德基，上面提到过的可口可乐和百事可乐，日用化工品方向的联合利华和宝洁，酒水方面之茅台和五粮液的白酒之争、雪花啤酒和青岛啤酒的啤酒之争、黄金酒和白金酒的保健酒之争，牛奶方面的蒙牛和伊犁，家电连锁机构方面的国美和苏宁，凉茶方面的王老吉和和其正，国家方面的苏联和美国等。而没有了对手的企业和行业是很难做大做强的，当年美国是靠着和世界第一的英国打架打出来的，美国打败了世界第一自己也就成了世界第一，后来又是和苏联打，形成美苏争霸的局面，但后来苏联解体，美国没有了对手，国力也就日渐衰弱下来。
当然力量不对等的对手之间的搏击，从营销的角度讲，赢家往往是“弱者”而不是“强者”，正如让邵珠富和泰森博弈一样，从提高知名度、影响力和美誉度的角度来讲，赢家是“邵珠富”而不是“泰森”一样。所以当五粮液曾经欲诉七粮液侵权的时候，我曾经写过一篇文章《五粮液不妨学学狮子思维》，后来他们总部的相关人士看到了我的这篇文章后，安排专人与我联系，感谢我的提醒。
是啊，对面跑来一只疯狗，狮子赶快敦促小狮子躲到一边去，小狮子非常不解，问：“难道我们还怕一只狗吗？”狮子问：“我们如果打赢了，对我们有什么好处呢？”小狮子想了想：“没有，对方只是一条狗而已。”“那如果我们一不小心被疯狗给咬了一口呢？”“那肯定很倒霉。”“所以嘛……”小狮子一下子明白了，道理就是这么简单。
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