爱华网封面导语：思路决定出路，布局决定格局，商业模式决定企业成败
编者按：早在20个世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后（1990年代）才流行开来。泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。
毕马龙：
商业模式由四个密切相关的要素构成:客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。其中，客户价值主张是指你能为客户带来什么不能替代的价值，赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润，关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值，关键流程则是指企业内部制度和文化以实现其客户价值。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。但是，如何才能准确的把握商业运作模式，让公司更快更好的发展呢？我们有请吕老师和孙老师为我们答疑。
吕老师：
商业模式的设计是商业策略的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模，通常指的是在操作层面上的业务流程设计；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑的定义。
孙老师：
广为接受的商业模式定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业公式是否成功的唯一的外在标准。
毕马龙：
商业模式，已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。简言之，商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。
孙老师：
可以这样理解，就好像饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。
毕马龙：
按照两位老师的意思，只要有经营，有商贸往来，有经济交流的地方，就有商业模式的存在，那商业模式，是如何形成的呢？
吕老师：
商业模式是创业者创意，商业创意来自于机会的丰富和逻辑化，并有可能最终演变为商业模式。其形成的逻辑是：机会是经由创造性资源组合传递更明确的市场需求的可能性，是未明确的市场需求或者未被利用的资源或者能力。
孙老师：
简单的说，就是随着市场需求日益清晰以及资源日益得到准确界定，机会将超脱其基本形式，逐渐演变成为创意（商业概念），包括如何满足市场需求或者如何配置资源等核心计划。随着商业概念的自身提升，它变得更加复杂，包括产品/服务概念，市场概念，供应链/营销/运作概念，进而这个准确并差异化的创意（商业概念）逐渐成熟最终演变为完善的商业模式，从而形成一个将市场需求与资源结合起来的系统。
毕马龙：
任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。那成功的商业模式都有哪些特征呢？
吕老师：
有两点特征：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合，使得同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以模仿的
孙老师：除了吕老师说的两点，还有一点就是：成功的商业模式是脚踏实地的，企业要做到量入为出、收支平衡。
毕马龙：两位老师能举例说明一些成功的商业模式么？
吕老师：
例如“饵与钩（Bait and Hook）”，也称为“剃刀与刀片”模式，或是“搭售”（Tied Products）模式。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时间（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。
孙老师：
再比如，60年代沃尔玛的混合式超市模式，将超市和仓储式销售合二为一；70年代，快递和租借玩具商店的经营模式。每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。
毕马龙：
其全球化、信息技术的发展和产品生命周期缩短，使得竞争格局发生了巨大的改变，一些企业甚至一些产业由于固步自封而走向衰亡，而那些对商业模式进行了有效创新的企业则以令人难以想象的速度崛起。是不是就是说，商业模式的制定，直接关系着企业的生死存亡，对么？
孙老师：
思路决定出路，布局决定格局，商业模式决定企业成败。
吕老师：
现在，商业世界的竞争已非一城一池的得失，而是着眼全球的模式之争。 当今商业环境的竞争不只是停留在产品、资本层面的比拼，更在于商业模式的升级换代。而商业模式的本质在于整合各种资源创造出新价值，而非掠夺式地从既有的商业蛋糕中坐享其成。
毕马龙：
竞争如此激烈，要如何保证商业模式处于不败之地呢？
孙老师：商业模式的创新。商业模式创新决定企业成败。在所有的创新之中，商业公式创新属于企业最本源的创新。离开商业公式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础吗。
吕老师：
成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式
毕马龙：
也就是说，随着形势的变化，商业模式也需要不断创新发展来适应这种变化，对么？
孙老师：
在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出适合自己的成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
毕马龙：
总结两位老师的意思，是不是可以说，无论商业模式如何创新改变，商业模式如何改变，赢利都是他的最终目的？
吕老师：
呵呵，这是当然。赢利，是每个公司都需要考虑第一问题，也是大家都感兴趣的话题。赢利之道呢，很容易理解，也就是赢利的方法，赢利的思路。
孙老师：经济英雄迪斯尼的成长壮大，就是因为它的盈利方式。以卡通人物形象为中心的迪斯尼乐园意味了欢乐开心和滚滚人潮，自然也意味着地产升值和对旅游观光等相关行业的强力拉动。除了开发主题公园外，迪斯尼还把这些角色形象最大范围地应用到生活中：毛绒玩具，手表，礼品，服装，钱包，饭盒，箱包…品牌意味着营销拉力，自然就助长着经济动力。迪斯尼，现在谁还能说它只是一家娱乐公司？
毕马龙：
创新商业模式，是盈利的唯一途径么？
吕老师：
虽然商界有句话叫先来的有肉吃，后来的没有汤喝。如果你开辟了一个新行业，新的盈利方式，可能会获得巨大成功，当然也可能会失败。但是，任何行业，通过商业模式的提炼和研究，企业参考英雄、复制英雄、创新英雄就有了便捷之道。
孙老师：正式这样，例如，祖籍南极、生于中国的另一个可爱的小动物——QQ企鹅在中国的影响和米老鼠旗鼓相当。于是广东某家企业移植了迪斯尼的商业公式、挖掘了其中的商机，用授权的QQ企鹅形象来生产玩具、服饰、礼品和箱包等，共开发了106个系列1000多种商品，QQ专卖店在广州北京路上营业的第一天，销售额就超过了铺王佐丹奴。榜样的号召力是无穷的，专卖店身形象店，加盟商迅速席卷全国，一个新的商业神话诞生。
毕马龙：
那么，中国企业商业模式发展趋势，是怎样的呢？
孙老师：纵观中国企业30多年的发展，中国企业已经经历了两个阶段，即初级阶段的机会导向，到发展阶段的升级导向。到了现在，大部分强势的企业已经走到了十字路口，进入成熟阶段。比如：啤酒业、饮料业、家电业、手机业、电脑业、服装业等行业。 初级阶段和发展阶段，虽然企业和几十甚至成百上千家企业竞争，但是，这些参与竞争的企业本身实力并不强，大家是“矮子和矮子比高”，大家都差不多，压力自然也不够大；另外，由于市场仍然处在爆发性的增长阶段，所以大部分企业只需要去争抢市场自然增长的份额，不用去争抢对手的份额，企业也能够快速增长。到了成熟阶段，市场的增长潜力已经被挖掘得差不多了，再去与市场增长同步走，就不能再有增长的机会。企业必须回过头来，去抢夺对手嘴里的肉，才能帮助自己增长。
吕老师：成熟市场阶段，二次创业是最佳道路。不管是新业务增长点的寻找、企业内外部利益参与者的模式重塑，亦或是企业机制和战略变革的需要来讲，都与商业模式的架构密切相关。我们从中可以得出一个结论，民营企业的二次创业，其重点与核心，其实主要是商业模式的重塑与变革
毕马龙：
中国民营企业商业模式的重塑与变革，有没有过度的非常平稳与成功的？
吕老师：有。宗庆后的娃娃集团。在进入跨国竞争和全面竞争时代之后，娃哈哈的管理变革再次遭遇转型，这是娃哈哈第三次管理创新。相比于第二阶段以通路为平台的“组织流程再造”，主要区别是娃哈哈开始从企业结构的层面上升到企业信息整合的层面。通过企业流程再造，可以通过信息化提高企业的整体运作水平，从而使管理层从日常工作中的随意决策变成依靠科学化决策。例如聘请外脑，进行流程再造：实施应用SAP软件、供应链优化系统（APO）、管理信息系统（ERP），建立企业新的科学的分级授权体制等。
孙老师：宗庆后在娃哈哈实施的高度集中的分级授权管理制度：尽管各地的分公司都是独立的法人单位，但实际上实施的却是生产大车间的职能，其资金、供应、销售、人员全部由杭州总部统一控制，各分公司全部由杭州总部派人管理。 同时实行分级授权管理，将各项权、责、利逐级授权、分解落实到每个人，并制定相应的规章制度、行为规范及操作程序，使整个公司的管理有条不紊。此外，公司还通过定期或不定期的考核、检查、审计，确保了公司资金、产品质量、设备的安全，保证了公司的健康发展。
毕马龙：
谈了这么多，我们重点要说的就是，在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，我们的企业要想脱颖而出发展壮大，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。
今天的访谈就到这里，感谢两位老师的参与，再见！
