企业运动路线论(下):进入新行业



1.  进入新行业

企业发展到了一定程度,原来的行业已经发展到了规模的极限;或者企业积累了很多富余的资源。这时候企业需要考虑进入新的行业,以获得更好的企业经营效益,提高投资回报率,这几乎是必然的。

然而许多企业有一种倾向,一旦在某个行业获得一定成功后,不是首先考虑如何在这个行业继续做强做大,在更大的市场占据领先的市场地位。而是喜欢做大而全的企业,向多种行业延伸,而且简单决策,并不很科学地进行分析。结果往往既没有在新进入的行业获得成功,而原来有优势的行业也因为中途分散资源,投入不足,被竞争者超越而陷入被动地位。

无论如何行业延伸,是企业做大的一种重要选择,是企业实现增长的一种重要路径,只是企业不能受原始的扩张心理影响盲目延伸。

行业延伸,企业基本有两大选项,一是进入相关行业,二是进入不相关行业。

进入相关行业,是较为科学的一种延伸策略,成功的可能性较大。

进入不相关行业,需要完全另起炉灶。

无论是进入相关行业,或者是进入不相关行业,以下3个原则必须确认:

A.      资源的占用,不影响原有行业的竞争地位。

B.      所进入行业,具有良好发展前景。

C.      在新的行业,能占据竞争优势。

2.  进入相关行业

行业相关性强,市场前景好,企业能占据优势的,是企业延伸首先考虑的对象。

相关行业的延伸,有两种主要形式:平行延伸和上下延伸。

(1)平行延伸:

向相邻关联行业延伸,开发相关产品。平行延伸,是一个企业进行行业扩张的优先选项,具有以下三方面优势和作用:

A.  共享营销资源:关联度越高,渠道、人才等营销资源的利用效益越高,进入的障碍和成本越低,企业获取成功的可能性越大。

B.  扩大整体规模:提升企业整体的销售额、利润率,有利于企业整体实力的提升和长远发展。

C.  防御竞争:侵消竞争者的市场份额,防御潜在竞争者的侧翼进攻。

平行延伸,根据关联的密切程度,可分为密切关联、一般关联、松散关联。这三种关联形式,也是行业扩张的自然优先顺序。

A.  密切关联:

如家电制冷行业,冰箱向冰柜、空调延伸。饮料行业,矿泉水向果汁、茶饮料延伸。技术、渠道、使用场合、使用对象、品牌价值属性均具有较强的关联性,犹如亲兄弟关系。

B.  一般关联:

如冰箱向洗衣机延伸,都是白色家电。方便面向茶饮料延伸,都是包装食品。渠道、使用场合、使用对象、技术、品牌价值属性等,尚具有一定的关联性,犹如表兄妹关系。

C.  松散关联:

如冰箱向电视延伸,从白色家电到黑色家电;电视向电脑延伸,从白色家电到米色家电。技术、渠道、使用场合、品牌价值等尚具有一定的关联性,但关联度较为松散,而差异性较为显著,犹如表兄妹的表兄妹。

(2)  上下延伸:

向原有行业的上下游延伸,是一个企业进行行业资源整合,提升企业竞争力的重要途径。 分向上延伸和向下延伸两种形式。

A.  向上游延伸:

如品牌电脑制造商,向上游芯片行业延伸;如钢铁公司,向铁矿行业延伸;服装经销商店,开发自有品牌服装等。

这种延伸有利于掌握核心技术或核心资源,有利于降低生产成本,提升企业竞争力。

B.  向下游延伸:

如生产汽车发动机的企业,进入整车制造;OEM手机制造商,向品牌手机转变;药品生产商,开设OTC连锁药店等。

这种延伸有利于面向消费者,避免受制于下游制造商和渠道商。

上下延伸,有时候容易激怒原来的合作者。如电脑品牌商向上游芯片行业延伸,可能使原来的芯片供应商中断供应。OEM手机制造商,进入品牌手机市场,可能与原来的手机委托品牌直接竞争,从而促使原来的委托商终止委托制造。

上下延伸,应综合考量满足以下三个条件,使自己掌握更多的主动权:

——有利提高经营效益:延伸的投入,跟回报之间,其效益是高的,符合理想的经营目标。

——有利提升竞争能力:如掌握核心技术和核心资源,是对企业竞争地位的一种保护和提升,有利于削弱竞争者的地位,使自己掌握更多的主动权。

——不会产生不良的副作用:企业的延伸对原有合作者的利益不会产生冲击;或者,是原有的合作者可以理解的;或者,即使原有合作者拒绝合作,企业可以有其他解决办法;或者,这种延伸具有长远的战略意义,即使付出一些代价也是值得的。

3.  进入不相关行业

企业有足够多的资源,但在原来的行业内,无论市场扩展和产品延伸,都难有更多的发展空间。企业需要寻求新的增长点,从而进入新的行业;新的行业须具有很好的成长性,并且企业可以获得竞争优势。

中国企业热衷于多元化,如饮料品牌延伸至服装;香烟品牌延伸至感冒药;西服品牌延伸至香烟;空调品牌延伸至汽车。

这种延伸,无论产品性质、渠道、品牌概念、技术,与原来的行业都没有相同之处,需要完全的另起炉灶,需要投入较多的资金。由于企业在全新的行业往往缺乏技术、缺乏市场营销经验、缺乏品牌优势,这种延伸较困难,延伸的成功性较小。

在以下情况下,进入不相关行业较为有利:

A.在行业的成长初期进入:

企业极具预计能力和创新意识,对一个具有增长潜力的崭新产业及早给予关注,并进行实质性的准备,率先掌握了核心技术;率先进入该行业,成为具有领先优势的企业。

而中国许多企业在决定进入一个新行业时,往往并不是领先者,而是跟随者,看到这个行业大家都在发财,大家一哄而上,都想去分一杯羹。这时候,市场发展已经成熟,领先者的地位已经非常稳固,跟随者的挑战往往是勇气可嘉,成效不大。

B. 改写游戏规则:

如果,这个行业市场已经有领先者占据了非常稳固的市场地位,那么新进入企业必须具有改写游戏规则的能力,而不是模仿领先者亦步亦趋。改写游戏规则主要有技术创新、营销模式创新、细分市场等三种途径,针对领先者的薄弱环节进行侧翼进攻。

C. 采用全新的品牌名称:

进入一个全新的行业,企业应该使用全新的品牌名称,以免对原来的品牌概念造成干扰,也避免消费者对新行业产品专业水准的怀疑。如果连一个新的品牌名称都不值得使用,那么干脆就不要进入这个行业去凑热闹。

新品牌,在消费者头脑里原来没有印象,象一张白纸,好画画;老品牌,在消费者头脑里已经有印象,象一张老画,需要先擦去原来的画,再画上新的画,显然复杂而无效。

而中国企业往往太过迷信于原来的品牌,进入新的行业不是依靠游戏规则的创新,而是依靠原来品牌威力。这既不能在新的行业占据领先品牌的地位,又有损害该品牌在原来行业地位的危险。

D. 重新构建营销模式:

进入新的行业,需要重新构建营销模式,不能想当然地套用现在的营销模式。在新的行业,不要外行去管理内行,应该组织到该行业富有经验与眼光的人才,搭建起富有成效的独立运作模式,不要与原来的行业相互混杂。

进入一个新行业,给了适当的发家本钱,就需要能够独立自主的生存发展,能够建立起根据地,持续扩大市场范围。如果完全靠借着母公司有很多的本钱,不断地需要母公司给予资金补充,不能够艰苦创业,则是谈不上竞争优势的。

E. 收购运作良好的企业

通过资本运作,收购运作良好的企业,是企业进入新行业的一条捷径。应注意尊重所收购企业行之有效的战略定位、运作模式、品牌形象。

 企业运动路线论(下):进入新行业

这里非常重要的一点是“运作良好”。如一个企业具有很好的技术,以及良好运行产生了很好的效益,但他们缺少资金,需要强大的资金支持,以获得快速发展。

在一个品牌众多,市场规模可观的市场,但尚未有显著的主导品牌,通过收购质量较好的品牌,通过品牌的系统运作,迅速取得市场主导地位。

一个前景良好的行业,或许现有企业并未充分的认识,或者原来的拥有者想获取现金收益,收购者就有可能以低廉的价格进行收购。

收购运作不良好的企业,很容易消化不良。如华立收购法国阿尔卡特的CDMA芯片制造企业和技术,变成沉重的负担。

市场是一个高手的舞台,即使进入了新的行业市场,能象模象样地把产品做出来,把营销渠道搭建起来,能化很多的钱做广告,但也不一定能获得成功。这就象学会下围棋很容易,而要成为国手则是不容易的,要成为国际比赛冠军则几率非常之少,而市场只承认冠军,亚军的价值就打大折扣。那么,企业需要问问自己,能成为国际冠军、亚军吗?或者某个区域市场的冠军、亚军?

4.   新行业进入优先顺序:

作为企业发展战略的行业扩张,除了市场竞争层面与市场前景层面的基本分析,还需注重行业相关性的深入研究,这就是一个老企业进入新行业与一个新企业进入新行业的不同之处。

行业扩张型新行业进入战略,须同时从竞争优势、市场前景、行业相关性三个方面立体考察:

(1)竞争优势指标:

任何一个企业进入新行业,在竞争上存在三种客观情形,有竞争优势、竞争力一般、居于竞争劣势地位。竞争上居于劣势的领域要尽力回避,竞争上居于优势的领域则重点考察。

(2)市场前景指标:

行业本身都存在自身的市场特性与发展规律,这是一个与企业个体无关的产业共性因素,却是行业内企业赖以生存的客观环境。

(3)行业相关性指标:

行业相关性,是企业原优势行业与新进入行业互动促进的内在链接点,无论资源充分利用的程度还是市场认同接受的程度,无论行业延伸的风险控制还是行业扩张的增长速度,密切相关行业总是优于一般相关行业,一般相关行业总是优于不相关行业。

根据三维一体的指标系统,即可对行业扩张优先顺序作出科学的决策。关于新行业进入的选择,第一优先行业是有竞争优势、市场前景好的紧密相关行业;第二优先行业是有竞争优势、市场前景好的一般相关行业;第三优先行业才是有竞争优势、市场前景好的不相关行业。

5.  不要让竞争者发笑

任何企业的资源都是有限的,任何人的精力也都是有限的。只有集中精力,才能在某个自己熟悉的行业,在全球市场建立稳定的领先地位。中途分散资源的做法,往往会导致领先地位的失落;竞争者也在努力,当你分散资源的时候,正是竞争者发笑的时候。

在全球化的市场竞争中,当原有的行业从全球的视野考察,尚有很大的发展空间时,企业应首先集中精力在全球市场继续加强竞争地位,而不应该中途分散资源进入其它行业,以免原有的行业被竞争者超越。

美国一些跨国企业,尽管产品很简单,如可乐、洗发水、炸鸡腿、尿片等,但不断在全球扩大市场范围,成就了国际地位。

单个产品在全球市场所获得的规模经济效益,优于没有全球市场地位的多个产品。

有国际抱负的中国企业应该牢记,在已经领先的产品领域,要乘胜追击。在领先的领域不断发展,不断加强领先地位;除非这个产品已经在全世界占据了不可动摇的领先的市场地位,市场份额没有再扩大的必要,已经有足够多的剩余资金,否则不要中途三心二意,三心二意只会让竞争者发笑,让自己失利。

总而言之,进入新行业要从两个方面谨慎考量:

其一,就是对原优势领域所带来的影响:正面影响的行业延伸可适时推动;负面影响的行业延伸则要坚决克制,不能因小失大,因为短期利益诱惑而丧失长远的战略性优势。

其二,就是在新领域所能获得的竞争地位:可能获得数一数二优势位置的行业延伸,则可以积极对待;不能获得优势位置的行业延伸就要谨慎再谨慎,克制再克制。

  

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