爱华网我认识几位老板，都是50、60后生人，他们高中没有毕业，勉强算是初中生，因为他们都是在半工半读年代念的中学，所学知识有限。他们都在90后开始创业，他们的企业在中国快速发展的十年间壮大了十倍，人员增加了几百人，但目前却碰到了一个前所未有的瓶颈-----企业没有以前发展快了，利润越来越薄了，新产品总是推不出去。虽然销售人员增加了不少，营销老总也招了，可还是没有多大起色，觉得现在企业竞争已经不像是过去那种产品竞争或者产量竞争。后来，听从了一些专家的劝告：要构建学习型企业，只有比你的竞争对手学得快、学得早你才能在市场上掌握先机。老板们觉得这点子不错，于是，他们坚信有付出才有收益这个道理，每年在深圳聚成等培训机构购买的课程价值就不下于50万，而且，老板们也尽量挤出时间外出学习，上北京、到上海、下深圳、奔广州，只要有好课程，一律不会放过。同时也聘请了不少的培训师到企业里授课。几年时间里，老板去的地方够多，眼界开阔了，但市场却变小了，利润还是一薄再薄，费用开销却年年增加。老板们苦恼不已！
有一天，我和其中一位老板闲聊，他把目前的困扰告诉我，我笑着跟他说，现在您公司重要的问题不在于老板您要学多少知识，也不在于您的员工要学多少文化，而是整个公司要先读懂市场。因为，市场现在已经变化了，营销环境变化了，市场已经不是原来的市场，而你们的营销模式还是原来的营销模式，产品只是换换包装而已，至于产品是否与市场对接没有人关心，也没有研究，你说你的市场能不下滑吗。老板听完我的话，好像恍然大悟，说他过去还经常下市场，现在有了营销总监、销售经理、市场经理后，自己是基本上脱离了市场第一线。其实，这不是某个老板的个性问题，而是很多老板的目前都遇到的共性问题。这些老板在他们的企业壮大以后，下市场一线的时间少了，对市场已经不太了解，有的老板还高高在上，坐在办公室里只听汇报，对客户反映的问题也听不进出了，对待市场已经失去了过去那种热情，更有甚者还宦官当政（财务控制市场，控制销售，秘书控制言路、控制思路），对业务员说的市场问题一概不理。然而，要搞好企业，做好老板，你不读懂市场是万万不能的，哪怕你请了很多职业经理人，因为最后拍板权还在老板您那里。所以，我认为无论是小老板也好，大老板也罢，做老板首先要读懂以下三个方面：
第一、读懂需求
没有需求就没有买卖，没有买卖就没有生意，这是谁都懂的道理。企业靠市场需求运转，市场需求是消费者的生理和心理产生的，所以，读懂需求须要对顾客的购买欲望、需要、购买方式、购买能力有所研究。
需求常分为功能性需求、可用性需求、可靠性需求、可支持性需求、设计需求、接口需求和物理需求。比如麦片的需求，就分为纤维类的、巧克力类的、老年人吃的、小孩吃的、纯天然的、加糖的等等，超市货架上不下于三十多种。
读懂需求就是在某个时间段内对自己的企业、产品、服务进行市场细分，锁定企业的目标市场，从而对企业、产品进行定位。在国内市场产大于销的形势下，每个厂家都不太可能满足所有的需求，只可能在其中某个方面做出自己独特的表现。在中山古镇有一家叫巨光电器有限公司的企业在这方面就做得较为出色。成立于1990年的巨光电器有限公司在“连玻璃灯都很好卖的90年代”就对自己企业进行了个性化的定位：聚焦于西班牙云石灯的生产和销售。这种云石灯很快就吸引了来自全球的客户眼球，畅销的产品也带来丰厚的利润，为巨光公司在灯饰行业立足奠定了良好的基础。然而，锁定市场也不是一成不变的，随着云石灯的跟风和市场热闹起来，巨光又对自己的市场进行细分，相继又在2000年后推出自己的欧式古典灯和海洋布艺灯，古典灯和布艺灯又一度成为市场的热销产品。巨光每推出一种灯都是巨光的营销人员对市场的理解和感悟，也是企业在市场上某一时段的定位。所以说，巨光电器从古镇第一家生产西班牙云石灯起步开始，巨光历经多种市场探索、历练，到品牌的塑造、经验和实力的积累等多个市场锁定和定位阶段，到现在才把自己定位为一家灯饰工程服务型公司。
读懂需求还要对某些区域市场的需求需要看透了解。比如生活用纸企业，就以广东市场为例，粤东和粤西市场的需求是有比较大区别的，粤东地区的消费者受福建、浙江消费习惯的影响喜欢用软抽纸来代替卷筒纸，而粤西地区的消费习惯则不喜欢使用软抽纸，即使需要使用也是只用三包装（三包一个中袋）的软抽，而且他们绝对地把厕纸和餐纸分开。因为粤东和粤西市场需求的区别，所以在没有真实地读懂市场的情况下，即便是维达和中顺这样的行业巨头，对粤东市场一直还是难以创造佳绩。不过，可喜的是近两年来，维达公司已经悟出市场所需，针对粤东市场已经生产出多款适合市场的卫生纸。据了解，维达公司今年在粤东市场的销售额就有翻倍的可能。
第二、读懂竞争对手
孙子曰：“不知彼不知己，每战必殆；不知彼而知己，一胜一负；知己知彼，百战不殆。”在竞争社会，你读懂了竞争对手，你就找到了胜利的途径。
读懂竞争对手，第一步就是要找到竞争对手。第二步是能明确描述你的竞争对手是怎么样的？第三步就是要清楚竞争对手现在做什么？或者他们准备做什么？
在茫茫的商海之中，竞争对手很多，有显性的竞争对手，也有隐藏的潜在的竞争对手，哪一位才是你要寻找的竞争对手？我认为竞争对手应该是从产品线和渠道去划分，产品线要相类同，渠道要一致。你要通过取代竞争对手的位置或者跟它争夺市场份额的同类产品提供者。这就是你最为明显的竞争者。
如何寻找？寻找竞争对手最有效的办法就是到市场上寻找。因为你的产品总要经过市场卖出去，而你的竞争对手的产品同样要经过市场卖出去。
找到了竞争对手，你还要学会描述自己的竞争对手是一个什么样的公司，包括竞争对手的实力、历史、经验、市场份额、市场地位、创新能力等。比如你把广东中顺洁柔作为你的竞争对手，你就应该知道中顺是一家在产品创新上有比较独到和快捷的一家生活用纸提供者，但它的销售功能则与维达、恒安和金红叶三大公司有比较大差距的，这无论是销售组织上的设计还是销售策略上的制定，都与上述三大公司相对落伍。基于上述原因，即便中顺洁柔近年来在产品创新上有很大的突破，但遗憾的是业绩上还是远远落后于三大公司。
要想弄清楚竞争对手在做什么，或者准备做什么，我估计也不是很多公司都能做到这一点，90%以上的公司都只能知道竞争对手已经在做什么，然后反馈回来，那是竞争对手已经在市场上表现出来的显性的表象。但能够从表象中看出本质的东西，我估计并非很多人，因为这需要具备一定的工具、方法、经验和分析能力。不过，能够及时地知道竞争对手在什么，然后及时采取行动这已经是很不错的一个能力。比如你的竞争对手推出一个新的系列产品，然后，你公司马上采取行动做一些畅销品的促销活动，令竞争对手无法在于期内达到效果，直到竞争对手的新品难以推广甚至滚出市场。
读懂竞争对手关键是要摸清楚竞争对手的优劣势，然后，避开竞争对手的优势，朝着竞争对手的劣势点勇猛出击，这就等于武术对垒中让对手上三路，专攻对手的下三路，令对手措手不及。
第三、读懂渠道的利益分配
渠道是一个利益链，是利益把厂家、经销商和客户联系在一起的，做生意就是要做好价值链上的利益分配。利益分得公平、合理，渠道就会持久；利益分配得不合理、不公平，渠道就无法联系在一起。
读懂渠道的利益分配首先要知道渠道成员的毛利率现状，其次就是要知道渠道成员的纯利润有多少，最后就是要清楚渠道成员的贡献率是多少。
要想知道渠道成员的毛利率是多少？就以快销品为例，简单的计算方法是先计算从厂家产品出厂到超市变成商品零售出去给消费者的这个价差是多少，然后再推算出超市的毛利率、经销商的毛利率再到厂家的毛利率，一级一级地计算，然后再做出自己的分配方案。
计算纯利就要计算成本，成本的多与少决定纯利润的少于多，纯利润跟成本成反比例关系。厂家往往只是计算自己的毛利、成本和纯利，极少数人去为渠道其他成员计算毛利率、成本和纯利润。假如你没有为渠道其他成员计算过，那你肯定无法分配好渠道利益，这只能说明一个问题：你还不是高明的老板，只能算是精明的老板。
什么是贡献率？贡献率是统计分析经常使用的一个名称，它主要是分析经济效益的一个指标。它是指有效或有用成果数量与资源消耗及占用量之比，即产出量与投入量之比，或所得量与所费量之比。渠道成员值不值得为你的产品付出，他们都要计算贡献率，任何商业都讲求投入产出比。你没有读懂渠道的贡献率你就难以驾驭渠道，也很难打动渠道成员之心，让他们甘心情愿地为你服务。
读懂市场是每一位老板都应该学习的首要课程，可惜我们的老板们受目前很多培训机构的宣传引导影响，他们读的并非是市场，而是为学习而学习，甚至抛开市场去研读国学、佛经、道德经、易经之类的晦涩的艰辛的一些对市场没有多大作用的文化课。在这里，我只能呼吁老板们回归正道，务必要先读懂市场！
