爱华网系列专题：中国男装品牌
经过30多年的精心布局，雅戈尔集团构建了从棉花种植、纺织、印染、研发生产，再到终端零售这么一条中国男装行业中链条最齐的产业链。雅戈尔凭借早期在生产制造、渠道销售等方面建立起的规模优势，不断向链条的后端延伸，并通过大规模投资，建立起了强大竞争优势。那这个所谓强大优势具体体现在哪些方面？笔者尝试从几个方面进行初浅分析。
其一，业务贯穿整条价值链，雅戈尔可以获取每个环节的利润，从而保证较高的利润率。换一种说法就是，可以获得较低的成本优势；其二， 针对市场变化做出快速反应，比如后期补货，比如根据市场需求对纺织、印染做出调整等。快速反应还包括缩短生产（供应）周期。据国内一家主流男装公司董事长介绍，“比如说5-6个月的供应周期，其中面料供应耗时竟然占了4个月时间。”据其介绍，品牌企业给到面料企业一定比例的定金之后，它们才开始安排订单生产。拥有自主的纺织企业，可以整合内部资源，提升反应效率。从其它财经媒体对采用纵向一体化企业的分析，经常可以得出以上两点的结论。而再进一步去思考，我们可以看出该优势可以转化为其它四个方面的收益。
其一是有效避开同质化竞争。中国服装行业既是竞争激烈的行业，更是同质化严重的行业，“借鉴”与模仿无处不在。看到一款产品上市热销，马上就有一些“机灵企业”买样回去组织生产；不少品牌企业的设计产品来自于外协，外协同样服务于其它企业，面料商更是把同一种面料推销给无数企业。面料开发与生产，需要一个不短的周期，模仿面料在短时间内难以实现。全产业链的企业，通过独有面料在产品的基本层面形成了差异。比如，雅戈尔在衬衫方面拥有许多独创的高端面料，从而建立起了强大的、不可复制的领先优势。
其二是减少原料价格波动造成的影响。原料、劳动力成本等是影响服装行业的重要因素，企业自身拥有原料，其价格上涨对于企业就影响不大。当市场风传“棉花减产或提价的时候”，相信雅戈尔会比较淡然。
其三是通过做大规模赚取大量财富。服装行业是传统劳动密集型企业，通过延长产业链，雅戈尔在做大规模的同时雇佣了大量劳动人员，比如“日中纺”员工近6000人（也有9000人一说）。来自台湾的世界代工巨头富士康，在国内拥有超过百万的员工，虽然所谓“代工利润微薄”，但是依然支撑郭台铭成为台湾首富，该公司更是雄踞世界500强。数量巨大的劳动工人创造了大量的财富，对于雅戈尔集团同样成立。早些年的积累，为日后的地产、投资业务打下基础。（雅戈尔上市公司在职员工人数一度达到41000的高峰）
其四，“制造不只是制造”。市场营销的核心是产品，企业的核心是产品，品牌的载体也是产品，产品太重要了。中国企业只有能够提供世界一流的产品，才能实现打造全球品牌的梦想（陈士信作品）。当把产品推送到这个高度上来，生产制造的重要性已经完全不能用其在产业链中的分工环节之重要程度来对待。产品太重要了，产品制造也太重要了。比如说，对于品牌男装，关注的不能是廉价劳动力，而应当是技艺娴熟、经验丰富的师傅。
2003年3月，世界顶级男装品牌杰尼亚与夏梦服饰有限公司成立一家新的合资公司，双方各占股50%。是什么让这个顶级品牌如此乐意与当时成立不过8年的中国服饰企业合作？“不仅因精工细作男士服饰在中国一路领先，而且在注重内涵、理性治业、追求卓越方面，发挥了引领、示范作用”。
有人说，当代社会是一个“道德缺失”的年代，对于“利益熏心”的商业领域，企业抑或领导者更容易内心错误的澎湃。比如说，受资本的诱惑、受营销或品牌策略的成功，而产生了忽视——产品。专注、用心把一件产品做好，精益求精地做好，持续地做好。这是一件多么“艰难无比”的事情，所以德国品牌成功了。企业存在的价值（不等于企业使命）是什么？关注、满足消费者需求，提供好产品。
此外补充两点。雅戈尔的全产业链并不是指面料100%自主生产，笔者从2011年10月的《东南商报》读到一些信息，“雅戈尔拥有一条从棉花到成衣的垂直产业链，实现关键面料的自主生产和成衣的自主制作，并在此基础上搭建起一条完美的供应链”。在品牌营销方面，雅戈尔可在全产业链、面料、印染、纺织、棉花等方面做一些文章，独有的往往意味优势。
关于企业的经营模式，是考虑轻资产模式（虚拟经营）、纵向一体化，还是全产业链？
模式的选择与公司能力、资源、竞争法则相关，无论虚拟经营或纵向一体化模式，都有许多取得成功的品牌——关键在于是否适合企业本身。每个企业诞生于不同的时期、地域，形成了自己相对独特的发展模式。全产业链的公司，固定投资巨大、人员众多、管理复杂，驾驭得当则回报可观。只要公司资源、能力与该模式匹配，则是可持续的。
