爱华网中国球员姚明，带我们走进NBA，了解NBA。不知道大家是否知道，在NBA的世界里，有一条不成文的规则：若想在竞争激烈的NBA立足，得到上场打比赛的机会，必须要有一到两个拿手绝活，要么三分球投的准，要么是防守比较强悍，要么是突破能力强，要么是篮板球抢得好，总之，必须要有一到两个拿手绝活，才有机会上场打比赛。相反，什么都会的，但什么都不突出的，没有什么特色的球员，只能把冷板凳坐穿。
这个道理对于今天的企业界依然很适用。消费者好比教练，企业制造出来的产品和服务，最终必须要接受消费者来检验。消费者认可你，你就能活下去，消费者不认可你，你就没有机会。
在现实社会，产品和服务极大丰富，供过于求，而且消费者越来越理性和成熟，要想赢得消费者的认可是一件多么难的事情！
怎么办？唯有走特色化道路，打造出自己的“拳头产品”，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
新进入的企业如何打造拳头产品？
对于新进入的企业而言，打造自己的拳头产品，基本的方法有两种，一种是以资源为导向，一种是以市场为导向。
1、资源导向
所谓以资源为导向，就是找到自己的竞争优势之所在，然后把它发挥到极致，经营好自己的特长。所谓的短板理论木桶效应，在这个场合下不适用。
任何一个企业，它自身的能力是有限的，它所掌握的客观资源也是有限的，如何把有限变成无限？只能是在自己的优势方面做文章，把它变成企业源源不断的发展动力和取之不竭用之不竭的宝贵财富。
这方面农业旅游业的案例比较多。比如郑州的好想你枣业，就是充分把握当地的特产枣子，然后围绕这小小的一颗枣子做文章，做出了一番大事业。如今的好想你枣业成为了中国最大的枣业公司，也是农业产业化国家重点龙头企业，并且作为中国红枣第一品牌成功登陆资本市场。还比如说大连的獐子岛海参，也是立足本地的特色优势资源，在“了解海、尊重海”的前提下，对其最大化的开发和利用，如今的獐子岛海参已经走出国门了，畅销五大洲四大洋，是深受全球消费者喜欢和信赖的海参品牌。
2、市场导向
所谓的以市场为导向，就是根据市场的需求，然后主动去适应市场，满足市场需求，根据市场的需求来研发产品，安排生产。比如美即面膜。
在2005年，美即面膜的创始人佘雨原发现，当时面膜的使用习惯正在悄然发生着变化，消费者使用面膜的频次正在不断增加，面膜开始渐渐从高端奢侈化妆品向大众消费品转变。此外，随着人们收入水平的提高以及天生对美的追求，面膜消费人群也在不断成长壮大。
同时，在中国高速发展的过程中，生活和工作节奏越来越快，人们的压力越来越大，休闲文明产业开始兴起。而美即面膜敏锐的捕捉到，做面膜的过程，正好给了消费者一个独特的时间和空间，一种休闲体验，让消费者能够取得短暂的放松。这个短暂的放松，对于每天快节奏劳动和生活的都市人弥足珍贵。尤其是女性，更需要身、心、灵的放松。
基于市场出现的这种变化，美即抓住契机，将面膜清晰的定位于大众快消品领域的休闲美容新品类，是专业化妆品与大众快消品联结，更是产品功能与休闲体验需求的联结。
事实证明，美即面膜是成功的。它是中国近十年来唯一的一家民营化妆品上市公司，在大宝、羽西、小护士等本土品牌被外资企业陆续收购之际，本土民营企业美即面膜于2010年9月在港交所上市。从成立公司到上市，美即仅用了5年时间。从某种意义上说，是美即激活了面膜这个默默无闻的品类，重新唤醒了人们对面膜的关注。有日化营销专家说，美即甚至能够当做是中小企业单品告成的模本。
企业上路之后，如果能朝着这个目标，坚持下去，成功就会越来越近。外国有一位大师曾经说过：成大事不在于力量的大小，而在于能坚持多久。然而，很多企业，在面对诱惑面前，把持不住自己，不知道说“NO”。在取得一点点小成绩之后，骄傲自然，不知道自己姓啥名谁。这个时候，看到什么好，就搞什么，看到什么能赚钱，就往里扎堆。最终导致自己什么都做，什么都做不好，什么都不是，渐渐淡出人们的视线，最终为自己的贪婪付出了代价。
发展中的企业应该如何打造拳头产品？
有很多发展中的企业，他们不仅有自己丰富的产品线，而且也有属于自己的主打产品，或拳头产品。他们的产品线组合和搭配非常合理。比如经常在央视做广告的劲霸男装，还有鸿润家纺、堂皇家纺等等。
劲霸男装实际上产品线非常丰富，不仅有夹克，还有裤子，还有棉服，等等，但是它在进行品牌宣传和推广的时候，始终强调劲霸夹克作为它的拳头产品。鸿润家纺也是如此，公司产品已发展成羽绒被、绗缝被、化纤被、羊毛被、靠垫、睡袋、床上件套、酒店用品等300多个系列产品，但是它的拳头产品依然是羽绒被。公司是全国最大的羽绒被生产和出口基地之一，羽绒被的生产出口量占全国出口量的24.6%，连续十四年在国内生产出口型企业中位居首位。
这样的企业生命力一般都很强，企业呈现良性、健康的发展态势。然而，更多的企业不是这样，它们的产品线要么是品项过于单一，要么就是群龙无首。
1、品项过于单一，怎么办？
所谓品项过于单一，就是指生产一个单品，只提供一种服务，只占领一个细分市场，而不知道通过产品线的延伸，或者把这个细分市场扩大，或者向其他具有相关性的细分市场延伸。
品项过于单一的企业，它能够专注地把一个细分市场做透，通过提供专业化的产品和服务，可以占据这个小山头的老大位置，但是这样的企业也面临很多问题。首先，虽然说它的利润率很高，盈利能力很强，但是它的市场规模是有限的，它的扩张是会遇到天花板的。其次，抗风险能力也比较弱。万一市场上出现新的替代品，或者别人的产品和服务比你更优秀，那么你的生存就会遇到很大的挑战。
对于这样品项单一的企业，它唯一的产品就是它的拳头产品。所谓拳头产品，不仅仅是和竞争对手比，产品更具竞争力，同时也一定是在公司里卖得最好、利润最高、给公司贡献率最大的产品。所以，不仅要继续做强拳头产品，也要适当的发展其他一些非拳头产品，强化自己的抗风险能力。
为什么要这么做呢？一来可以发挥技术协同优势，节省很多产品开发成本。二来可以借助之前业已开发好的渠道，免得重新设计和开发渠道。三是可以借助拳头产品的影响力，利用拳头产品在消费者心目中的良好形象，转嫁到非拳头产品上来。
怎么做？基本上有两种方法。一种是纵向延伸。就是利用技术协同优势，开发出系列产品，把产品系列化。比如美即面膜，围绕面膜这一个单品，不断开发不同形态的产品，以适应消费者个性化的需求。截至2010年4月30日，美即旗下已拥有11个系列，共计141种面膜产品，产品涵盖贴式、涂抹式等不同形态。目前国内面膜类市场销售冠军长时间由美即所把持。
另外一种是横向延伸。就是围绕现有的消费人群做文章，如何提供给这部分消群体更多、更好的产品和服务。比如星巴克咖啡，围绕着如何把它的消费人群“伺候”好，不断进行产品创新，或者引进新的品种，改进自己的服务。
比如我们正在服务的客户泰昌足浴盆，作为中国足浴盆的领军品牌，围绕足浴盆这一个品类，泰昌并没有止步，而是针对消费者个性化的需求，不断开发出美腿机、按摩靠垫等系列化的产品，市场覆盖率不断增大，市场占有率节节攀升。
2、群龙无首，怎么办？
还有一些企业的产品线非常丰富，但是群龙无首。这样的企业发展的路径一般都是这样：市场需要什么就生产什么，一切以市场为导向，不断的开发新产品，不断满足消费者的要求，一路发展下来，回头一看，公司旗下的产品已经几十个乃至数百个，但是没有一个叫得响的产品，也没有一个独挑大梁的拳头产品，犹如群龙无首。
产品是贯穿企业一切经营活动从始至终的核心，也是一切营销的出发点，产品群的混乱，产品战略的不明确，不仅导致企业不能有效聚集资源，集中突破，而且也必然给市场营销带来根本性的误导。
对于这种类型的企业来说，产品群的理顺，找出拳头产品，从而带动整个产品群乃至企业的发展就显得尤其重要了。
面对群龙无首的产品群，企业该如何打造自己的拳头产品呢？主要的方法是分析市场现状和发展趋势，结合自身的优势，聚焦到最有可能成功的一个和几个主导产品上，做深做透，点上突破，单点制胜，培育自己的拳头产品。
比如奇瑞汽车，在发展初期，注重规模和数量的扩张，不断丰富自己的产品线。我们注意到，奇瑞的发展模式正在悄然做出改变。一改以前“多生孩子打群架”的理念，转为打造“拳头”精品，以此进行战略转变。陆续推出了“东方之子”和“SUV瑞虎”等拳头产品。
在形成自己的拳头产品之后，企业应乘胜追击，顺势而上，延展“点上突破”所带来的品牌效应，向具有同类功能内涵的产品延展，形成同一系列产品群，在提升品牌内涵的基础上形成一条产品线，提高产品扩张力。最后，多点引线，多线发展，点线结合，分层主次，共同推进，形成在细分领域的具有产品竞争优势和差异化特点的面。
采取这种点线面结合、步步为营、层层推进的策略，不仅仅培育出独挑大梁的拳头产品，同时也提升了企业整体实力和市场竞争力。
