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对于高速增长的中国白酒市场来说，2012年带着“世界末日”离奇般的诡秘早早表露出种种震撼，接连不断的噩耗来袭。先是两会的召开，叫停了国内白酒的涨价之风；接着是“禁酒令”的公布，再次给高端白酒泼了一脸凉水；最后是“两公开”协议的签订，直接揭了国内各大白酒品牌的老底。随之迎面走来的又是酷热夏天，更是销售的淡季；就在这复杂的市场环境中，国内各大白酒品牌也是动作频频。国内白酒的风向标，国酒茅台率先突破，4月初建立全国自营渠道的消息在坊间闹得沸沸扬扬。随后从4月26日，茅台全国首家自营店在贵阳开业，继而江西南昌、湖南长沙、吉林长春等地分公司纷纷挂牌成立。茅台此番市场运作下狠功夫；首投8个亿，欲在今年上半年完成分布在各省会城市的首批31家自营店建设。
恰逢此时，酒王五粮液却正面临诸多困扰，除了市场价格体系难以维持之外，酒厂与渠道的矛盾正日益突出。一方面，提价后面临终端需求疲软，部分经销商悄悄调降零售价格以求资金更快回笼；另一方面五粮液酒厂为保持其高端酒的品牌定位，实行严格的终端价格控制，甚至还欲继续提高出厂价，使经销商的利润严重受压。五粮液一而再，再而三的价格变动，使各方矛盾更为激化了。与此同时，4月20日，刘中国在五粮液股东大会上表示，公司“十二五”战略规划正在论证中，包括营销体制在内的多项重要变革正在酝酿，一旦通过很快将会实施。茅台作为五粮液最大的竞争对手，渠道变革已然实施，那五粮液的策略也就可想而知。
然而，纵然是强大的茅台，在自营店全国遍地开花的同时，也遭到众多经销商的抗议。随之而来的就是与经销商之间的矛盾激化，面对这些地头蛇，茅台也不敢贸然行动。回到当今白酒市场，新兴渠道不断涌现，而自营店模式对于国内酒企来说，是否适合当下的发展阶段，又是否能真正为自身迎来新辉煌，是否真正强大？对于这些列问题，我们结合茅台实例，从以下三个方面来对自营渠道进行系统深入的探讨。
一看市场，利润与冲突并存
对于企业来说，要产生效益，那首先必须要有市场，其次要有利润。国内白酒行业历来都是暴利，今年的市场毛利率超50%，这无论是对酒企，还是对经销商来说，都是令人欣喜的数据。全国一线品牌白酒，更是众多经销商梦寐以求的代理产品；站在企业的角度看，销售渠道是生存必不可少的基础，而利润就在产品销售过程中产生。
曾有业内人士算过茅台酒的利润占比：茅台酒以619元出厂价发给经销商和专卖店，加上各种税收、100元左右的运营费用，茅台酒在经销商和专卖店的手里应该是800元左右的基础价格，经销商在投放市场时却卖到了2000元左右，这就意味着每卖一瓶茅台酒，经销商就可赚到1200元左右，而茅台酒厂自身每一瓶茅台酒的利润不过200元左右。而茅台在全国广泛建立自营店，直接在当地销售产品，成为了专属于自身的渠道。这就意味为，以往采用经销商销售模式，给予经销商的那一部分利润，现在就可以全部归属于茅台。这就在很大程度上增加了市场利润，并独享利润。
从市场角度来看，酒企建立自营店，与经销商同处于一个区域市场，这就会让二者之间产生对立的竞争冲突。一般说来，酒企的经销商有两种，一种是在品牌自身还未“发达”时就开始经销的老牌经销商，另一种就是后来发展起来开发的新进经销商。对老牌经销商来说，他们从酒企成立初期就支持自身，长久的感情、信任必然受到伤害；而对后进经销商来说，自身的发展将遭受严重威胁；更阻碍了新的经销商进入。双方长此以往，酒企的政策也很难实施，同时也影响利益。在没有把握能完全甩开经销商依靠而实现直营店独霸天下的情况下，酒企增设自营渠道必然会让自身遭受威胁。这对酒企而言，是否建立庞大规模的自营店，还需衡量好利润和冲突的起伏。
二看收支，销售与成本对立
对于酒企而言，无论是采用经销模式，还是采用自营店模式，在销售的同时，必然也要有成本付出。但从收支角度看，二者之间却有很大区别。酒企通过开设自营店可以实现多重目标，减少中间环节、扩大产品线陈列、控制市场终端价格等。同时还能够有效规避大中型超级经销商对自身的牵制，避免分销商对渠道拓展的不力，公司直接供货管控也避免了窜货。直接面对消费者，更好获得一手反馈信息，对品牌发展及产品销售都有着极大的帮助。不仅如此，酒企采用自营店模式，还能更好的落实执行公司制定的长远战略，发挥最大优势。从长远角度看，不仅可与消费者的亲密接触，还能杜绝假酒的出现，有效地促进销售，建立良好的忠诚度。
然而这种模式，需要企业内部管理人员走向销售第一线，迅速提升营销能力的首选平台。对企业资金实力、专业人才储备与品牌价值都是严峻的考验，且专营场所面积较大。加上人员成本、房屋租赁等办公成本，出差、公关等营销费用也都随之增高；如此凭一己之力建立、健全营销网络，时间成本同样较高。据了解，茅台各省市自营店均以分公司的形式出现，注册资本少则200万元，多则1亿元。自营店店堂不少于100平方米，加办公和仓库总面积在3000平方米左右。可见要求之高，自然成本投入自然不菲，而更重要的是自营店的健全还需要很长一段时间。没有在市场稳住阵脚，就对整个自营店的运作销售会产生很大影响，销售工作也就难以保证。
而以往采用经销商，原本就对当地市场有着深入了解，在当地早已建立了成熟的人脉。因而能够很好的利用自身优势，拉动产品销售；倘若有强大政商关系，还能把销售对象扩大到政府官员、垄断国企、大型民营企业老板等。且经销商不需酒企提供经营场所，人员需求较少，加上优势明显，相比自营店，显然降低酒企的成本。酒企建立自营店，收支平衡的拉锯，在很长一段时间，将是支出占上风。
三看发展，机遇与风险相等
中国白酒市场经历了一个黄金十年之后，近年来国内白酒持续高度发展，全国各地涌现出了大量白酒品牌，更有众多白酒生产企业的涌现。一线白酒品牌在占领着巨大市场份额的同时，不断扩大产能和规模，以寻求更大的突破；区域白酒品牌纷纷发力，强势进攻全国市场。加之新兴的白酒销售渠道不断涌现，传统渠道的利润下降已成现实，且与酒企的冲突不断。随着国内白酒巨头渠道变革，暴利的白酒市场，便于控制和政策落实的自营店模式将是未来销售渠道发展的趋势。
伴随着大众体验式消费理念的逐步加强，互动反馈必将保持需消费者最好的方式。而白酒作为一种生活非必需品，其价格也不菲，加之80、90后未来主流消费群体的需求变化。白酒要想成为赢得这一巨大的消费群体，那就必须让消费者更好的接触自身，感受自身；从而促成购买。那能够实现这一有效沟通，就必须是自营店模式，这就会给酒企带来更多的发展机遇。同时采只要在区域市场内站稳脚跟，逐渐成熟化，这就能够形成强大的渠道核心竞争力。酒企就在一个市场内形成了合力，紧握成一个拳头；而相比渠道分散的竞争对手，必然是难以匹敌。
然而开设自营店之后，这就必然会破坏原有的经销商体系，对传统的经销体系造成冲击而失去部分资源。同时可能引发酒企原有的经销商被竞争者拉拢、策反，而他们掌握了很多原有的机密信息就流入他人之手，还面临二者的联合攻击。倘若如此，酒企要保住该区域市场，就不得不背水一战。同时这种模式，公司人员也掌握着很多重要信息，人员稳固就格外重要，否则将面临很大风险。因而自营店模式，对于酒企的发展，机遇和风险也是喜忧参半。
从以上分析中，我们可以看出自营店模式对于酒企而言原本就是利弊共存，它可以是很强大，但它也是脆弱的。至于它的优势能不能发挥到最大，这就要取决于酒企自身；采用与否更应根据自身综合条件仔细斟酌。
