爱华网公司在跨地域经营时面临的最大挑战就是多处分子公司的管控问题，尤其是当异地公司具有子公司法人地位时，问题就更为突出。对于跨地域发展的集团公司，将主要面临四大问题。
首先，异地公司经营班子的组建首当其冲
一般来说，有两种主要组建方式，第一种通过总部派遣一位领袖，在当地组建团队，当然有些还配备了财务、技术、市场等核心力量，这种方式比较熟悉集团的业务及运作方式，只要业务能够达到预想要求，容易较快与集团形成互动；第二种通过收购或者资本运作方式，控制或者掌握当地一家公司的经营权，并以原公司班子作为分子公司班子，在财务上公司进行监管，或者外派一位财务负责人即可，这种方式虽然业务开展相当顺利，但是与集团的对接将是一个很长的磨合过程。如果集团公司没有足够的人才储备和管理基础，将很难挑选一个足够胜任的人去掌管异地经营。事实上，许多关键人员就必须本地化或从其他地区招聘，这些人对母公司缺乏了解和文化认同，加之距离，很容易用各种手段对付母公司的管控。尤其是母公司需要及时得到的各种数据和信息，或者被歪曲，或者以各种借口拖延。母公司得不到及时准确的经营数据，经营预警系统就会失去作用。（如想了解赵梅阳在企业管理的最新观点，请更多关注管理咨询专家赵梅阳《专家大论坛》）
其次，就是分子公司的决策
为了保障异地公司的机动和决策的准确性，分子公司有很多理由需要总部放权，但为了控制风险,我们必须在能够对它的战略大方向有把控的前题下,才考虑放权。很多情况下，最有利益的理由无疑是快速面对客户反映，提供因时而变的客户服务。在很多有关战略的论述中，认为一旦制定战略之后，最大的任务就是战略执行，其实，战略执行亦是一个动态与决策的过程，绝非按照条条款款简单的履行那么简单，战略的达成是个不断被推进和演化的变化过程。
再次，分公司的考核评估
如何慎时度势的根据分子公司发展现状给予激励，成为公司发展的后劲。很多情况，将公司进行分类评级，虽然比较复杂，但比起领导拍脑袋给予评估不知强多少倍。将集团下属单位按照自我定义的指标，如销售额，资产总额，人数，销售利润等等，各占不同的比例权重，进行企业划分，根据每类企业的总体情况，参照制定评估标准。没有标准的评估，将是上下级进行博弈的过程。
最后是异地公司的文化问题。所有企业在发展过程中，最怕的无外乎创业精神的延续和创新文化的培植。文化上的聚合需要以战略和企业本质的清晰、精准了解为核心。随着集团业务的深入拓展，必然将走出家门。（如想了解企业管理的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家大论坛》）
在异地拓展的过程中想避免距离带来的管理失控，总的指导思想是基于战略协同的权责划分。以房地产龙头企业万科为例，跨地域的管控体系可以概括为“全国性思维、地域化运作”。全国性思维可以充分发挥万科集团整体优势,使公司各种资源和企业文化得到优化配置和传播；地域化运作可以使万科快速融入当地,调动公司各地下属公司的积极性。
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