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民营医院是相对于公立医院而言的，也就是在中国经济体制下的公有制医院和私有制医院区别的称谓。对应来说，在中国古代，除了御医和官医之外，医生以民间中医为主。而中国现在的老字号公立医院，也是在民间中医药铺或诊所的基础上发展起来的。
所以，从这个角度来说，把民营医院单独分开来谈品牌发展，是不够科学的，因为这已经把公立医院和民营医院对立看待，而从历史发展的角度来看，医院的发展都具有共性，因为患者选择医院的根本标准还是在于医疗水平和服务水平，而非其背后的经营者性质。
而在当今，人们将民营医院与公立医院对立起来，正是因为民营医院的经营者良莠不齐，或者说在中国改革开放以来大部分早期的民营医院经营者均不同程度的依靠不正当的手段谋取利益，导致在患者心中已经对民营医院心有芥蒂，甚至很大一部分患者在选择医院时，首先把民营医院排除在外。
随着经济和社会的发展，民营医院已经逐步经过了早期的小规模与不正当经营，演变到现在的规模化与规范化经营，但是患者对民营医院的信任度问题并没有太大改观，同时民营医院中仍然存在幻想或企图依靠不正当竞争手段谋取利益之徒。
同时，我们也看到，随着人员素质与服务意识的提高，公立医院在经过早期的轻慢患者、顽固老化以及某种程度的不讲效率和不负责任的经营，到现在逐渐端正医疗服务态度，树立现代化的服务意识，人们对公立医院早期的冷酷与不够人性化的印象也逐步转变。但相对于民营医院来说，公立医院仍然在不同程度上还存在竞争意识不够以及服务品质不高等问题。
笔者多年关注中国医疗行业，也曾多次深入民营医院参与经营管理，发现很多民营医院正在面临发展瓶颈，过去依靠大量粗糙的广告投放就能招来患者的现象已经不再多见，独家或两三家医院占据某一市场领域的局面已经成为历史，随着国家对医疗行业的管制越来越规范，以及患者的广告防范心理和广告素养越来越加强，民营医院过去的经营手段已经不再可行或有效。
在民营医院与公立医院相互竞争与共同发展的背景下，民营医院如何规避自身的先天缺陷，如何在学习与实践中发展，成为当今民营医院经营者的重大课题。而要解决这一重大课题，首先必须在观念上进行更新与再次确立，观念是一切行动的起源和精神指导。唯有具备顺应时代并引领时代的经营观念，才能在民营医院的发展中，确立正确的长远发展战略，并在竞争中采用行之有效、并有长期品牌效应的经营管理措施。
观念转变一：从依赖广告效应转变为依赖口碑效应
过去的成功案例给医疗行业形成了一个畸形而盲目的规律，就是投入一定的广告费用就必然产生一定的医疗收益，而且广告费用越高，收益也越高。因此大量初创的医院在未健全医护人员服务体系，甚至设备设施不到位的条件下，就开始大肆投入广告，企图通过广告吸引大量的患者之后，再逐步解决医护人员体系及医疗设备设施。更有甚者，在医护人员不到位的情况下，“全员皆医”，行政、客服、营销人员披“甲”上阵，导致大量的医患问题出现，给后期医院的经营埋下了诸多可能是毁灭性的危害种子。
由于民营医院的医疗专家力量薄弱，管理体制不成熟，加之人员流动性大，导致医院培训及激励体系不到位，人员素质参差不齐，因此通过耗费大量广告费带来的初诊患者的复诊率低，随之而来的不良口碑带来的负面效应使医院发现广告的投入产出比越来越低。而医院经营的惯性已经使医院势不可能贸然削弱广告这一重要的营销手段，导致医院经营陷入漩涡，自救不能。
或许是早期的民营医院竞争不够激烈，或是患者的防范意识还不够强烈，使民营医院经历了美好的春天，可以说大部分民营医院依靠单一的广告手段都不同程度地收获了第一桶金。然后，随着民营医院越来越多，医疗恶性手段也越来越多，导致各类医疗事故频频发生，于是某些民营医院沦为“过街老鼠”，从而“殃及池鱼”，整个民营医院的形象大大受损。
民营医院经营者很清楚，通过广告可以很快解决上市初期的知名度低的问题，然而他们往往有意无意的忽略了真正决定市场占有率的提升和稳固的，是口碑效应。不仅是民营医院领域，可以说在所有领域的企业经营中，“载舟”与“覆舟”的关键全在于口碑效应。然而，不可否认，对于口碑效应这一词语，很多民营企业经营者中似乎存在一种现象，就是企图“掩耳盗铃”，明知“口碑效应”的厉害性，硬要挑战“口碑效应”。似乎要将“广告效应”与“口碑效应”一比高下。殊不知，真理会被一时的假象蒙蔽，但真理终将昭然天下。
观念转变二：从媒体过量投入到强化广告创意投入
一个很普遍的现象是，民营医院花很多的精力和时间在媒体选择和费用的谈判和审核上，这似乎是管理者擅长和乐于参与和决策的。而在广告表现上，管理者似乎没有太多的时间和精力来参与和把控。似乎是广告创意和表现是不需要费用支出的，所以不需要进行花费太多精力。而实际上最可能浪费资金和最可能创造利润的就在于广告创意表现这一环节。
从管理角度来说，管理者自身不擅长或没有足够精力来掌握的事情，应该聘请专业人士来负责管理。而事实上很多企业宁愿一年投放广告动辄千万，也不愿意多花几万元聘请一名优秀广告人。广告人员的费用对于医院经营者来说，似乎成了一块心病，不希望开支这笔钱，但又迫于无奈不得不投入。结果是，医院经营者尽可能压缩广告人员的费用，不愿意支付更高的奖金或提成。因而造成了一种职场现象，就是民营医院成为初级广告人员的第一个跳板，大部分初级广告人员在民营医院有了一定的经验之后，就选择跳槽到其他行业，这样的不良循环导致民营医院招不到人才，也留不住人才。在广告创意的表现上，就一直停留在粗糙劣质的水平，广告效果得不到体现。继而又造成医院经营者认为广告人员无能，更强化了其对广告人员聘用与激励的负面认识。
应该说，从一开始，很多民营医院就没有树立对广告的理性认识和专业认识，从而使民营医院的广告表现停滞不前，甚至有越做越滥的趋势。广告谈不上创意，或是越来越恶俗。在很多城市，医疗广告成为了城市的视觉污染，稍微有一点人文素养的人唯恐避之不及。
广告创意是广告起效的引擎，一则有创意的广告能实现低投入高产出，不光能快速提高企业知名度，同时也能快速提升品牌形象。然而广告创意的前提在于自由的创作环境、灵活的广告管理机制以及长期的广告战略规划。要使民营医院的经营状况再上一个台阶或者发生质的转变，必须转变观念，重新认识广告的功效及其起效的机制，从而规范和强化广告专业人才的开发与管理。
民营医院管理者必须从轻视或忽视广告创意而过量支出媒体费用的状况，转变为强化广告创意而合理适度安排媒体投放。只有这样，因为强迫式和狂轰乱炸式的医疗广告造成的人们的逆反心理才会得到缓解。通过真正关怀患者的医疗创意广告表现，人们才会逐步主动关注和理解医疗广告。消费选择源于消费意识，只有人们的意识有所转变，民营医院才会迎来转机。
观念转变三：从业务和营销的差别对待到均衡发展
市场营销发展至今，在机制灵活的民营医院中，很大程度上依然存在对业务和营销有意差别对待的状况。由于医院一把手的专业和背景因素，导致或偏重医疗业务，或偏重市场营销，在观念上对两者差别对待。在实际工作上，往往造成这样的现象，即重视某一方面的医院，对有关方面的问题就积极处理，对有关的提议或申请即时高效通过。相反地，对另一方面的事务，就消极对待或冷淡处理，导致很多必要的工作无法即时和顺利的开展。在内部表现为一些部门工作积极性高和人才稳定性高，而另一些部门工作消极，人才流失严重。在外部则表现为，医院的“一条腿”长，“一条腿”短，而随时时间的推移，长短差异将越来越突出，在市场竞争中，则无异于“残废”。使企业在一次又一次的市场战役中，不断被对手打败。
对于民营医院来说，是否拥有一名对业务和营销均能理性认识和有效均衡的一把手，非常关键。以免出现在医院内部，过分宠溺某些部门而相对冷落某些部门。当然，由于医疗经营管理者的成长时间尚短，具备业务与营销综合掌控力的非常稀缺。企业必须具有人才培养意识，通过借助外力进行专业培训，让有潜力的中层干部具备更全面的认识和能力，以供管理者从中选拔优秀的干部作为一把手的储备。
可以说，企业在经营中的单次的失误可以很快弥补，而因为管理者的认识误区造成的企业畸形化则将严重影响企业的竞争力，在市场竞争中长期落于下方。如何能不戴“有色眼镜”看待业务和营销的均衡关系，需要企业领导者具备全面和长远的战略规划。比较来说，一个健康的人，应该是一个全面发展的人。而一家健康的企业，应该是一家全面发展的企业。一个人存在某一缺陷，将严重制约其人生进度与高度。而一家企业存在某一缺陷，也必然大大限制其发展进度与高度。
观念转变四：从临时被动行为转变为长期战略实施
相对于公立医院的“敌军围困万千重，我自岿然不动”的状态而言，民营医院的市场表现则五彩斑斓。各种形式的活动，各种技巧的说辞，形形色色的专家、患者、嘉宾和代言人轮番上阵，好不热闹。在民营医疗市场，没有谁是真正的主角，因为大家都是主角。也没有人能预料谁将成为下一个名角，在我们看到的这场已经发生、正在发生和仍将上演的商业大戏中，民营医院的经营者们在看戏也在做戏。
严谨地来说，不管是季节性促销，还是节假日活动，抑或是社会公益行为，大多民营医院在工作中都表现为被动式应对，对于活动效果也没有足够的预见性与掌控力。活动效果好了，不知道为什么好。要是效果没有体现出来，也不知道是什么原因。而另一方面，由于活动的临时被动性以及当时背景因素的复杂性，导致活动的形式和经验具有很大程度的不可复制性。因此很多情况下，医院经营者和相关人员不习惯做总结，或者总结流于形式。久而久之，民营医院的市场部门每天都工作在胆战心惊之中，不知道市场明天会发生什么，不知道下一步领导会下什么命令，也不知道自己能预先做些什么，似乎一切等待命运的裁决。
习惯是一个很致命的东西，而习惯的改变总要面临很多阻力和随之而来的痛苦。因此，一名职业经理人需要具备高度责任感，而一名企业家则需要富有战略远见。在远见和责任的相互强化与共同推动下，更多的临时被动行为才能转变为对企业的长期战略的积极考虑。可以说，随着民营医疗行业不断地“大浪淘沙”，只有真正具有远见和高度责任感的企业才能存活下来，并将随着时间的推进不断发展，最终成为人们生活中不可缺少的一部分，真正使民营医院成为优秀的“社会公民”或“社区居民”。
不可否认的是，由于国内民营医院的发展时间不长，国家政策规划也不够健全和成熟，工商行政以及卫生管理部门的工作也具有临时突发性，因此管理者在战略规划上面临着多方变数。然而，这不能成为管理者推卸责任的理由，因为真正成熟健全的战略体系具有其自身的适应性和灵活性，不因环境因素的临时变化而失去其可行性。从这个角度来说，主观因素胜于客观因素，管理者是被动处理，还是积极对待，其结果有如天地之别。
结语：观念决定命运
企业如人，人的观念决定人的命运，企业的经营观念也决定着企业的命运。
民营医院在经历了前期的摸索与成长之后，必然面临新一轮的竞争。在过去的经营模式和竞争手段逐渐失去效力之际，在通过局部或微观的改变与挣扎无法改变经营局面之际，企业必须主动打破过去的思维定势，通过研究发达国家医疗管理模式与机制，借鉴其他更先进与成熟的行业的发展经验，重新对自身的经营管理理念进行重铸。
不可回避的趋势是，随着国家改革开放一轮又一轮的推进，医疗行业的竞争将越来越规范化与国际化，在面临公立医院的不断改革发展与国际医疗集团的不断渗透的双重压力下，不管民营医院作何反应，行业本身及发展模式势必发生质的转变。
可以说，民营医疗市场已经走到了一个关口，是否顺应行业发展规律和适应新的游戏规则，将决定是否有资格参与新一轮的竞争。而参与资格将由竞争对手、消费者以及国家行政管理机构的合力来决定，而其中起到关键作用的，是消费者，是永远掌握真理的人民。
