爱华网四大粮商之一的嘉吉公司，是全球最大的谷物商，同时也是全球最大的私有公司。统计数据显示，2009财政年度，嘉吉公司总营业额达到1166亿美元，净利润33.3亿美元。然而，令人不可思议的是，嘉吉起家居然是从一个粮食仓库开始的。
1865年，一位来自大西洋彼岸的苏格兰年轻人，他的名字叫威廉·华莱士·嘉吉，在美国的艾奥瓦州的康诺弗地区，承包了一个粮食仓库。在那个时候，当地的农民可以把自家的粮食先存放在嘉吉承包的仓库里，等到价格合适的时候再卖出去，嘉吉从中收取一定的保管费和保险金。或者农民朋友直接把粮食卖给嘉吉，嘉吉再转手出去，并从中赚取差价。
这就是嘉吉的萌芽。经过一个多世纪的不断发展，今天的嘉吉，已经从当初一个规模极小的储运公司，发展成为今天业务遍及全球多达68个国家和地区，员工人数接近160000人的世界农业巨头。
多元化发展，打造核心竞争力
嘉吉不断发展壮大的一个非常重要的原因就是，虽然它是个传统农业企业，但是，它却走出了一条多元化发展的道路。在嘉吉的业务版图中，它的业务不仅仅局限于农业，包括农产品加工、动物饲料和营养、化肥产业、食品产业等等，它的业务甚至延伸到钢铁、金融、能源等表面上看似与农业关联性不是很强的行业。
即便如此，事实证明，嘉吉的多元化经营是成功的。甚至有评论说，嘉吉是世界上多元化经营最成功的企业之一，堪比GE。回过头来，嘉吉多元化成功的关键是什么呢？
分析嘉吉多元化发展道路，我们不难看出，无论嘉吉的业务如何多元化，其注意力还是始终集中在自己所擅长的领域，围绕着核心业务，进行自然而然的产业链纵向延伸和横向拓展。因此看来，它的多元化不是杂乱无章的，而是有章可循的。表面的多元化，其实是有深刻内在联系的。
以小麦为例，生产出小麦之后开始考虑到把它进行加工做成小麦粉，在卖给经销商的过程中，发现他们还需要其他的材料，譬如盐和其他的调料，以及乳化剂、凝固剂等，嘉吉于是也开始进入了这些行业。
那么，我们又是如何解释嘉吉作为一个传统农业企业延伸到看似不相干的钢铁等其他行业呢？其实这与嘉吉强大的物流运输能力相关。众所周知，嘉吉从物流运输起家，经过一百多年的发展，嘉吉在物流运输尤其是干散货运输方面拥有强大的能力，因此，在这个基础上，嘉吉有目的的发展一些钢铁运输等方面的业务。
嘉吉发展到今天，形成了两点独特的核心能力，一是供应链管理，二是风险管理。
嘉吉在农产品供应链的管理和服务上，积累了丰富的经验。它发家于粮食的储运，将粮食从一个地方运到另一个地方，其深知供应链管理的重要。嘉吉将通讯与自身业务结合，并不断强化自己的物流运输管控系统和绩效，通过合理的战略规划、精细的库存管理，嘉吉能将它的库存降低28%。
它还能够结合客户的具体实际，提供从问题的识别，到具体解决方案的制定，再到高效的执行这一条龙的服务。帮助客户优化供应链的设计与规划。在一般情况下，嘉吉的供应链模式，能够有效的为客户节省10%左右的供应链管理成本。
在风险管理方面，我们知道，农业行业本身具有风险高等特点，受气候异常变化、农产品价格波动等因素的影响，给农业生产者和经营者带来了难以预见的冲击和影响。嘉吉就拥有这样的风险管理能力。它综合运用各种风险管理工具，来管理商品市场以及农业产业链的风险，24小时全天候研究粮食和期货价格，及时提供研究结果，并制定相对应的策略。比如气候风险解决方案，有了这一工具，即便遭遇干旱、雨雪等恶劣天气，那些与天气因素影响密切相关的行业，不受天气任何影响，依然可以保持丰富的收入和利润。嘉吉还专门为农场主开发了风险管理工具，可以使农场主减少价格风险，从而专注于自己的生产活动。
为了达到风险管理这一目的，嘉吉专门成立风险管理部，同时，每个事业单位也有风险管理人员。除此之外，嘉吉还有一个20多人组成了公司层面的风险管理团队，他们的工作职责就是，收集整理各个事业单位的风险管理数据，报告给高管人员参考，让高层随时了解整个公司的风险状况。
永续经营，注重长期发展
在漫长的发展岁月中，嘉吉不断发展壮大，在多元化的道路上越来越成功，在世界各地布局自己的业务，也形成了自己的核心竞争力。然而，到底是什么内在的原因让嘉吉能够不断发展壮大呢？归结为一点，那就是嘉吉始终坚持可持续的发展战略，它注重企业的长期发展，讲究企业永续经营。嘉吉的股东，董事会成员，管理层都十分重视嘉吉长期发展，而不看重企业短期收益。
早在1960年代，嘉吉创始的两大家族，在决定完全退出公司日常经营管理的时候，他们就郑重承诺：不管嘉吉挣了多少钱，嘉吉将会将大部分的资源进行再投资，并且要求职业经理人从这一点来规划企业未来的发展。
事实上，嘉吉也确实是这么做的，90%的资金都作为再投资，不断循环利用。
在企业上市上也能体现出嘉吉坚持长远发展的思路。嘉吉一向倾向于长远投资，而上市公司的运作，可能更受短期利益的驱动。与此同时，上市公司的股东们会插手公司内部事务，影响公司的决策。从企业的长远发展考量，嘉吉一直都没有上市，也没有任何上市的计划，保留自己作为家族企业的血统。
另外一方面，嘉吉一直都采用稳健的经营策略，嘉吉并不缺钱。嘉吉发展所需的几乎所有资金都来自公司自己的收入，它并不需要上市融资。恰恰相反，嘉吉经营着自己的基金，并投资于其他公司和行业。
在中国，有一种说法叫“富不过三代”，意思是很多家族企业到了三代之后就不行了，但是嘉吉走过了一个多世纪仍然活力如当初。那么，嘉吉是如何做到这一切的呢？嘉吉CEO彭国瑞简介地回答：少借钱，即采用稳健保守的财务政策。
虽然嘉吉不上市，但是嘉吉也做了很多努力，也有很多其他手段和工具来确保员工能够分享公司的成长。
嘉吉的可持续发展战略，尤其是体现在他们对人才的高度重视和培养上。
嘉吉始终视人才为公司最宝贵的资产。在嘉吉公司，有一群非常稳定、无比忠诚的员工队伍。公司历来就有员工终身服务的传统。在嘉吉，为公司服务三四十年的员工比比皆是，工作30多年还只算是个“小孩子”，甚至有很多一家人全部都在嘉吉工作的情况。
嘉吉公司倡导“企业家精神”，注重树立员工的主人翁意识。他们努力把公司建设成一个平台，让所有员工都有机会，在这个平台上施展自己的才华和抱负，发挥自己的聪明才智。公司领导非常重视员工的想法，倾听他们的声音，在必要的时候，给与他们精神上甚至是财务上的支持，让他们的热情和想法转变成现实。让每一个员工做回主人公，积极主动地投入到推动公司的发展和进步的行列中，从而给员工一种强烈的自豪感与归属感。
智慧在民间，来自基层的力量是巨大的。让员工以主人公的身份对待自己的工作，这也是嘉吉业务能够快速发展的原因。
嘉吉对人才的重视，还体现在帮助员工制定职业规划、提供培训和发展项目等方面，选送优秀的员工到海外学习风险管理、财务、食品安全管理等方面的知识，并培养员工国际化的视野。
坚持长远眼光，这是嘉吉百年基业长青、可持续发展的关键所在。
在当代社会，许多公司一味追求发展速度而忽视审慎度，不可否认，发展速度很重要，但是把握企业的均衡发展以及强化内部管理更为重要。嘉吉的发展策略再一次的提醒我们，做企业还是要立足现在，着眼未来。中国有句古话：自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。大致意思是，在市场经济中，企业家必须具备战略思维和谋略思想。企业家要从企业整体的、长期的和根本的利益出发，来确定企业的战略目标并作出战略决策。
嘉吉与中国
中国是嘉吉高度重视的市场，作为四大粮商之一，嘉吉和中国的渊源颇深。上个世纪七十年代，嘉吉就已经跨入中国的大门。经过三十多年的发展，嘉吉在中国的生意越做越大。在中国，已经有了37家合资独资企业，投资额达到了7亿美元。业务主要包括两大类，一是农产品加工，比如植物榨油等等，一是提高农产品生产效率的农业化肥、动物饲料等等。
一方面，嘉吉通过独资或合资企业，采用订单生产的方式，从中国农民手里收购玉米等农作物，然后就近进行深加工。比如把东北的蜡质玉米加工成高端产品麦芽糊精，卖给其企业客户雀巢、美赞臣等等，从中赚取高额利润。
与此同时，通过和农民合作，帮助农民改进生产和经营水平，嘉吉从中直接或间接的获得回报。接受培训的农民将更倾向于购买嘉吉的生产资料，比如牲畜饲料和化肥，这是直接的收益。除此之外，这些农民将生产出更多符合嘉吉公司标准的原材料，也将有助于提高嘉吉的生产效率和产品质量。
在中国，70％的油脂加工厂属于外资，80％的大豆压榨能力被跨国粮企尤其是所谓的四大粮商——嘉吉、ADM、邦吉和路易达孚所控制。
由于大豆被视作是非粮食作物，因此大豆进口关税很低，外资粮商利用这个条件，从南美国家低价收购大豆，然后进口到中国，因此，在业内形成了 “巴西人种大豆，中国人用大豆，美国人决定转手利润”的格局。
过去几年，四大粮商在中国大规模收购和建立下游压榨厂。比如，目前嘉吉在中国就主要设有4家饲料蛋白和植物油的油籽加工厂，四家工厂的日压榨能力约为13500吨，占据了近17％的国内市场份额。国内压榨企业普遍使用进口大豆进行压榨已是不争的事实。伴随着进口大豆逐渐获得竞争优势，国内豆民和压榨企业处境堪忧，这对我们国家的大豆行业造成了巨大的冲击，对我们的大豆压榨企业带来严峻的挑战。如何在外资纷纷入侵的严峻形势下，保护民族大豆压榨企业和品牌，是我们需要思考和解决的问题。
我们研究四大粮商，其目的在于向他们学习先进的经营管理经验，同时，也是要引起国内粮食企业的重视和警觉。
