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成熟阶段：精耕渠道，决胜终端
在成熟阶段，市场出现三个显著的特征：产品与渠道出现同质化； 从单点竞争到系统制胜；消费者真正拥有成熟的品牌消费意识。
在同质化的市场上，要想取得竞争优势，必须跳出同质化的陷阱。但中国企业在产品和技术上，一般不具备核心的创新能力，因而，要跳出同质化，企业都把眼光放在了分销渠道的精耕细作上。
1、深度分销
传统的批发流通渠道相对滞后，极不规范，厂商之间难以协同，不能更有效地实现分销效能。同时，现代大型卖场风起云涌，使市场变得更加激烈。
在这种环境下，企业依靠老渠道，无法进一步提升销售；如果自己建立渠道，资金和成本压力比依靠经销渠道会更大，常常得不偿失。企业该何去何从？
深度分销的解决方案摆在了我们的面前。
深度分销是通过有组织的努力，构建营销价值链，提升客户关系价值，掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。
深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问，并注重四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。
深度分销的导入流程如下：
1、“选择样板市场，做区域第一，然后滚动复制”为核心手段；
2、构建营销价值链，开发和争夺核心经销商，形成利益共同体；
3、厂商分工协同，掌控终端；
4、二三级市场渠道互补与协同；
5、企业高效组织和客户顾问的保障；
6、营销系统整体的精耕细作。
深度分销的核心手段是：区域第一，滚动复制。
不要妄想轻易把整个海洋煮沸！任何一类市场内部都可能存在营销环境截然不同的区域市场,针对市场内各个区域市场营销环境和状态的差异性,必须有选择性地开展深度分销工作,有效集中全部精力和资源逐个攻破区域市场!
企业在深度分销以前，把力量均匀分布在各个区域市场上，导致力量分散，所有区域市场都不能重点开发和进攻，导致区域市场“吃大锅饭”现象，整体销量上不去。
企业如果把资源集中放在核心区域市场上，集中全部力量于局部，就很容易把局部市场做起来，即先把核心区域市场做成样板，然后，再照此方法，进行区域市场的复制，扩大战果，在很多区域市场上做成第一，就能确保企业整体上取得领先地位。
“区域市场第一，滚动复制”的操作步骤如下：
2、构建“伙伴型分销联合体”
传统观念认为，企业、经销商和终端是一种竞争的关系，是“零和搏弈”的关系，现在有一个普遍认同的观点就是，企业、经销商和终端是一种利益的共同体，是一种伙伴关系。伙伴型渠道关系就是渠道系统内的成员在相互信任和共同长远目标的基础上，致力于共同发展的长期、紧密的合作关系。这种关系本质上，是渠道成员之间的一种合作或联盟，由于这种关系是没有达到一体化程度的长期联合，所以企业成本不高，但可获得如同一体化一样的渠道优势。
宝洁公司1999年推出的“宝洁分销商2005计划”，就是这种伙伴型关系的典范。
深度分销的本质是谋求企业营销价值的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户，以及其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作、共同发展的紧密关系，打造以企业为主导的营销价值链。
首先，企业要对整个渠道形势进行分析和把握，确定好全国渠道分销的模式，在有的市场有所为，自己亲自掌控终端；在另外的市场上，要有所不为，把事情交给经销商去做。
在一级市场上，中大型商超已占主流地位，且一级市场的品牌营销力、市场的示范效应和高额的流量等原因，都使企业不得不在一级市场积极嫁接和进入新兴渠道为主，自己直营一级市场。一方面，加强企业的产品力和品牌力，提高对此类渠道的掌控力；另一方面，通过改进管理水平，加强与新兴渠道的协同能力；同时，以传统渠道为辅助，覆盖某些差异化细分市场和覆盖中心城市周边地区。
在二、三级市场上以传统分销渠道为主，企业积极协助经销商导入深度分销的模式，构建以企业为主导的“共赢的营销价值链”，企业通过区域办事处和客户顾问，给经销商提供深度分销等各方面支持和服务，帮助经销商在自己的市场上掌控终端，开展深度分销，覆盖二三级市场。
当然，在构建营销价值链的过程中，企业可以采取“联销体”、“利益共同体”等各种方式，以利益共享为纽带，以企业深入的市场顾问支持和服务为后盾，使经销商积极开展深度分销，并愿意长期与企业合作。
在这里，比较关键的一点是，要开展深度分销，就要选择核心经销商和优秀终端。
优秀的经销商往往掌控甚至拥有一些销量较好的明星终端、或者是一家经销商掌控了大量的终端资源而形成终端销量的聚集效应，通过开发并掌控此二类经销商为核心经销商，从而使厂家掌握了大量的终端资源和明星终端。
企业要达成并巩固与核心客户的结盟与合作，是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键所在。之后，企业要对核心客户提供全面的服务支持，提高其分销效能和协同能力。
通过核心经销商的协助，使厂家影响到终端的实际销售行为，通过进货管理、库存管理、促销管理、人员管理等措施，直接控制本品牌在该终端的销量的提升。
提升客户关系，构建营销链，在分销的终端上构筑强有力的支持体系，通过增值服务和经营顾问，深化与各环节客户的关系，通过营销链的协同，提升客户关系价值
3、厂商分工合作，掌控终端
渠道分销模式和营销价值链构建完成后，厂商双方要在“共赢协同”的基础上，围绕终端运作的需要，进行合理分工协作：
在渠道扁平化的一级市场，大型卖场和专业连锁等新兴终端的运作以厂家为主，经销商为辅，由厂家直供和维护，经销商承担配送、仓储职能，而其他小门店等传统终端则以经销商运作为主，厂家负责支持和指导。
在以传统终端为主的二、三级市场，则采用分销模式，终端运作以经销商为主，厂家派出客户顾问，提供帮助与指导，并提供相应的资源支持。
厂商合理分工的目的都是为了掌控终端，掌控了终端，就掌控了销售的主动权！掌控了终端的品牌或厂家，可以根据自己的销量目标和实际销售情况，有计划、主动性地开展销售攻势，通过终端作用来影响消费者的购买，从而达到提升销量的目的！
掌控终端的内容包含3个方面：
1、监控销量：掌控终端并不简单是指“把货铺到终端，顺利上架出样”，而是通过对终端销量数据的监控及分析，明了终端销售的具体情况。
2、推动销售：通过了解到终端的销售情况,有计划和有目的的策划并开展终端促销活动,直接推动终端销量。
3、客户顾问：通过全面提升与终端客户的客情关系，以“客户顾问”的姿态切入终端运做，为终端客户提供增殖服务，从而巩固客情关系，提升品牌在终端的影响力，影响终端销售行为。
企业的目标是建立贴近目标顾客，覆盖区域的营销网络体系，达成网络的“航空港”建设。在终端网络的构成方面，通过调查与分析<2：8法则>，把优秀零售终端纳入网络，规划合理分布、全面覆盖的网络方案。再综合利用厂、商影响，进入优秀终端，完成以配送补货为特征的初始网络。
然后，强化网络的维护工作，加强物流、商流、资金流和信息流的管理，实现网络的有效出货保持市场秩序，协调网络冲突，维护成员利润。并强化网络的巩固，提供持续的综合服务与支持，改善其经营效率和赢利水平，不断提高巡访客户的质量，深化关系，加强影响力和掌控力。
企业要有效和合理的激励，积极引导终端进行专销或主销。并建立终端档案和巡访流程、终端巡访路线、终端陈列规范和终端促销规范等，采取制度化、图表化管理的方式规范业务人员和经销商的行为。加强客情维护和经营指导、及时排忧解难，持续有效出货，并协调好经销商和终端之间的关系。
要在此强调的是，有了明确的终端巡访路线和巡访制度后，业务人员必须按照标准、高效的方式进行终端巡访，以确保终端信息情报、产品陈列和发现市场机会。
另外，在终端网络管理上要建立三条线：主攻线是以导购员、客户顾问和业务经理构成的巡访及开发维护线；并再建立另外两条助攻线，即由宣传推广线和促销服务线组成。
在营销组织的建设上，深度分销非常强调业务员的业务素质和职业技能，要求业务员们从原来的“接单、收款、泡大户”业务游民转化为“提供经营管理系统解决方案”的客户顾问，要从散兵游勇转型成为种田式的职业选手，要为经销商和终端老板提供包括市场信息、订货计划、物流配送、账目管理、促销实施、门店打理和客户服务等全方位的综合服务。如何将一群散兵游勇，改造成一个高效的职业化营销队伍，这是企业的难题。
深度分销阶段，企业要强调团队的力量，本阶段，企业不需要英雄业务员，只需要平凡人，让一群平凡人做出不平凡的业绩，所以，企业的担子极重，要选好人、制定完善的流程和管理制度、并加强业务员的培训，使业务团队最终能承担起深度分销的重大使命。
四、小结
综上所述，企业渠道模式的发展过程，有一个基本的特征，就是随着市场的不断成熟，渠道在不断地下沉和扁平化。我们可以用一张图来形象地对这一趋势加以概括：
