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2012年8月27日，星期一，和济南超意兴快餐连锁机构的董事长张超一起吃饭。张董非常谦虚和低调地要向邵珠富请教营销知识以及目前经营中存在的各种问题。其实，在邵珠富看来，张董是非常成功人士，短短几年，经营规模就迅速扩展发展到七十多家，且家家生意兴隆红红火火，一跃成为济南餐饮界一颗耀眼明星，成为仅次于有着红顶子的快餐连锁机构“金德利”的一批“黑马”，成为行业“第二”，且大有和快餐巨头“金德利”并驾齐驱之势。在邵珠富看来，超意兴之成功，应该是济南快餐行业的一大幸事，而超意兴和金德利能并驾齐驱，在济南快餐界形成“绝代双娇”而不是“一枝独秀”局面，非常有利于这个行业良性发展。
其实，在国内外，这种同一行业势均力敌的两巨头并存的二元化现象非常普遍：茅台和五粮液，国美和苏宁，麦当劳和肯德基，可口可乐和百事可乐，甚至下一步在国内有可能出现的凉茶行业的王老吉和加多宝等，都出现了行业内二雄争霸局面，这种格局对行业的发展是非常有利的。
邵珠富第二个观点，超意兴的成功，是“红海战略”的成功而不是营销人耳熟能详的“蓝海战略”的成功。大多数老板可能都知道“蓝海战略”，甚至读过类似的文章或内容的书（印象当中，似乎听说有一本书的名字就叫蓝海战略），但从未听说过“红海战略”的说法，邵珠富此前也未听说过，但我想，既然有“蓝海”，自然也应该有“红海”才对。当然这仅仅是本人的一个猜测而已。
但事实上，国内外营销界甚至我们周围，这种靠“红海战略”（我自己定义的，至于定义准确与否，我也不知道）而发展起来的例子比比皆是：比方说前段时间去景芝集团参观时，邵珠富在跟他们老总交流时，就发表了一个令他们颇为惊愕的观点：若没有山东诸家酒厂的抱团炒作“芝麻香”这一概念并将其炒作成了一片“红海”，景芝实现这两年的井喷式发展几乎是不可能的。而有了抱团的炒作，景芝终于借着一片“红海”一飞冲天——典型的“红海战略”运用的成功。原“王老吉（现改名为加多宝了）”鼎盛时期一年能卖160亿，是它自己的成功吗？我们一点也不否认，这中间既有它在中央电视台的高举高打之“空中部队”的作用，也有着它精耕细作、装备精良的“地面部队”运营方面的成功，但更不能否认的一点就是，这中间也少不了和其正、霸王、邓老等凉茶共同炒作的成功，他们功不可没，他们的共同炒作让凉茶这一品类走进了千家万户；济南有个小吃城，它的成功同样也是靠着荟萃全国各地名吃而共同做大小吃城这一品类市场，有陕西的、新疆的、云南的、四川的、重庆的等等小吃，倘若某一家在开始介入后设置了重重壁垒，将门槛抬得高高的，不给其他小吃进入和准入的机会，小吃城也许就不会有今天这样火，类似的还有像龙口粉丝、普洱茶等，正是靠着无数的品牌为了共同利益共同打造了一个品类的海洋，然后“品牌”这条船借着“红海”这个海而“借船出海”一举冲到了最前头，成功突围的，而这已经证明是一种非常有效的红海战略下成功营销手段和品牌打造策略。“王老吉”、景芝均属这种情况，因为它们已身居红海中的“第一”，成为该品类代表和标志，而当消费者对此品类感兴趣时，毫无疑问，首当其冲它们成了首选，为消费者所惦记。“不怕贼想着，就怕贼惦记着”，“消费者满意不如消费者记忆，消费者记忆不如消费者惦记（邵珠富营销策划21条之第一条）”。让消费者如此“惦记”，焉有不成功之理？
超意兴成功，虽也是“红海战略”的成功，但它是另一类形式“红海战略”的成功，当市场上没有更多同行介入、外部环境又难以有更多同类共同打造一片新的红海的时候，它通过自我裂变的办法和高超的复制水平，形成了一个个由“小超意兴”组成的“超”字牌红海，同样达到了品牌聚焦和红海效应，且靠着目不暇接、无处不在的超意兴店，形成更强的视觉冲击效果。
超意兴“红海战略”是通过将自己越做越大，无限复制而形成了“大”的竞争力的。在动物棋中，大象跑、跳、灵敏度和反应速度、凶狠程度等均不具备与狼、豹、虎等的可比性，但同样靠着它的“大”而排在动物排行榜的第一位，而靠着自我分裂和复制而成功了的超意兴，恰恰就是这样的一头规模越来越大的“大象”，站在那里就是一堵墙，这也是它的竞争力。
