爱华网一般而言，家居建材行业的事件不象家电或房地产等行业那样引人注目，容易成为社会舆论街谈巷议的焦点。但这一次，吴长江“被辞去”雷士总经理一职，引发的“雷士事件”却不止于行业，而是走进了民众的视野，成为财经界关注的重点话题之一。“雷士事件”——包含着有利于新闻传播的一切要素：资本挟持企业，投资人与创始人权力斗争、对赌协议、渠道与供应商“逼宫”、重庆调查、关联交易…
限于社会舆论兴趣所在，媒体关注与讨论的方向，大体围绕“资本与创始人之间的“恩怨纠葛”进行展开。但是，当我们抽丝剥茧试图去分析“雷士事件”时，我们会发现不少的困惑：
同样的资本挟持创业者（或创始人），同样的资本逼走创始人，“雷士事件”有何不同呢？
关于资本挟持企业，屡有“前车之鉴”的情况下（新浪的王志东、阿里巴巴的马云、苹果的乔布斯），吴长江难道不知“后事之师”？
吴长江是否一直被资本玩转还是另有图谋或反制之道？
为何整个产业链上的供应商、工厂、渠道商联合起来“逼宫”，吴长江哪来这么大的号召力？是人格魅力？江湖义气？还是利益捆绑？
其实，雷士——这个中国原汁原味、土生土长，这个吴长江一手强力打造带有鲜明个人风格的照明企业，自有一套“江湖套路”来试图反制资本的贪婪。
原来，雷士不只一面，雷士与吴长江的十年飞速发展，不仅是中国式十年发展的缩影，更隐含着中国文化、中国式营销的全部密码——江湖义气、绿林匪气、中国式权谋与现代商业规则的交织与碰撞。
一、 两个雷士？
当我们简要的梳理雷士的成长，雷士与资本、风投之间的关系时，坊间公认的比较靠谱的事实是：
2000年以后，随着房地产的市场化，整个建材（包括照明）行业进入了高速发展的黄金十年。吴长江以敏锐的眼光、快速的反应能力抓住了照明行业千载难逢的机会。短短几年，雷士在照明行业异军突起，吴长江也成为照明行业屈指可数的风云人物。无奈天有不测风云，人有旦夕祸福，2005年在雷士形势一片大好的情况下，企业的三个创始人却传出内讧，当吴长江被另外两个股东踢走已成定局之时，却意外翻盘，雷士体系的供应商与全国运营中心齐心协力赶走了另外两个股东。承诺条件是，吴长江要短期融资1.6个亿给另外两个股东作为退出赔偿。吴长江前所未有的感受到资金的压力，面临绝境的雷士由联想柳传志的引荐，认识了此后一直幕后主导雷士融资，素有雷士金融保姆之称的亚盛公司毛区健丽，毛区氏救命于危难之际，成功的帮吴长江化险为夷，渡过了企业第一次大的危机。
2005年以来，雷士更是挟资本的威力，在市场上一路高歌猛进、势如破竹。毛区健丽更是借势引进了软银赛富、高盛。当然她处心积虑的导演与策划，也让自己成为资本突围的大赢家。
2010年5月雷士在资本的操控下香港成功上市。
2011年7月施耐德开始与雷士照明达成合作协议，施耐德以12.75亿港元收购雷士照明 9.2%的股权，成为仅次于赛富(持股18.48%)、吴长江(持股18.41%)的第三大股东。
吴长江受益于资本威力的同时，也被迫接受股份逐渐被稀释的结局。吴氏由最初的第一大股东，逐渐成为小股东，作为上市公司的雷士，吴长江不再有绝对的话语权。
上市公司的雷士，不再是吴长江来主导话语权的雷士。作为一介强人，吴在资本运营上确实是弱者，但吴氏绝非等闲之辈，也许，N年与资本打交道的过程中，吴长江受益于资本魔力的同时，一定也感受到了资本的贪婪与威胁。
于是，借助“上市公司雷士”的资本力量，“游离”于上市公司的“地下雷士王国”渐渐开始布局——渠道雷士、供应链雷士、重庆雷士、中山古镇的花灯雷士，这些实体公司不再是上市公司雷士控股，而是由吴长江控股或主导，至少，与吴长江本人有着千丝万缕的联系与瓜葛。吴长江在他的“地下王国”里，打上了鲜明的吴氏个人烙印，这种烙印具有无法替代难以复制的特点。
在吴长江的“地下王国”里，吴氏一言九鼎。维系这种关系的，除了现代商业规则外，还有中国式的谋略，江湖义气、绿林匪气。
在“上市公司雷士王国”里，资本拥有绝对的话语权，以资本入驻的股东操纵雷士亦是游刃有余。不管资本是如何的狡诈、贪婪与唯利是图，毕竟，那是一个现代商业公认的游戏规则。
于是，吴长江号令群雄的“地下雷士王国”与“上市公司雷士王国”的冲突与矛盾在所难免，随着合作的深入，矛盾一触即发……后面所有的新闻事件，无非是对这个矛盾最好的诠释与演绎。
二、 乱世江湖迷踪拳——吴长江的营销套路
如果说，吴长江对“资本的力量”又爱又怕的话（创业初期是爱大于怕，上市后是怕大于爱），那么，他一手构建的“地下王国”——体系外的雷士，除了反制上市公司雷士之外，更是雷士在中国照明市场异军突起、号令群雄的成功密码。
密码的核心，或者说吴式在营销的乱世江湖里所向披靡的绝招，便是吴式独有的“迷踪拳”——中国式营销招法。中国式营销成功招法一言以蔽之，可以概括为“观念指导下的产品与渠道突围”。
先说观念突围——
人的观念是哪里来的？心理学专家大体认为是先天遗传与后天环境的塑造。吴氏性格中的敏锐的商业直觉、敢为天下先的精神、豪赌的性格在一次次商业决策时，发挥的淋漓尽致。
2000年以后，中国迎来了照明行业发展的十年黄金时间，这十余年，多少企业异军突起，多少企业平步青云，多少企业举步维艰，多少企业名存实亡……看看登记与倒闭的大大小小照明灯饰企业就知道了。乱哄哄，你方唱罢我登场，兴起与败落，常如昙花一现。而吴长江总能驾驶雷士这条船在照明的江湖里劈波斩浪化险为夷。
如今，站在2012年的时间节点回首，发现吴氏的每次做法，都是那么的精准且有先见之明。
如今，在中国本土照明企业中，能与雷士照明并驾齐驱的，唯有欧普照明。其他的二三线品牌大多都难以望雷士项背。虽说欧普就业绩而言能直追雷士（2011年尚有30%左右差距），但就营销层面的原创程度而言，则与雷士不可同日而语。欧普的成功，源于“埋头苦干”——战略上的压对宝，以及基于此的亦步亦趋学习与复制。至于原创性的东西，则是乏善可陈。而雷士的成功，源于“抬头巧干”——吴长江本人的敏锐的洞察力与敢为天下先的精神。可以说，吴长江是最早在他的脑海里敏锐的察觉到照明行业玄机的人。
基于此，吴氏提前谋划好了雷士的成长路线图（经营战略）。在成长路线图的指引下，雷士营销更是屡出奇招：不管是上下游产业链的整合、照明行业专卖店体制、运营中心体制，还是隐性渠道开发、大项目制，都是行业的原创。都是各个照明品牌竞争学习与模仿的对象。特别是照明行业比较成功的二线品牌OKES照明，则是学习雷士模式成功的典范。
再说产品突围——
产品永远是营销的基石，这是吴长江的口头禅。雷士照明成立伊始，厂房是租的，人员是新招的，帐上的现金流很不充裕。在此环境下，吴长江发布了激情澎湃且具先见之明的演讲。他高调宣布：“雷士要做行业第一、要做世界级的品牌”。接下来，吴长江揣着两万元到终端市场做调查。回来之后，吴长江用明确而坚定的语气向大家宣布，雷士今后全力以高端商业照明起家，然后延伸至家居照明、户外照明与电工等品类。当时，整个雷士团队只有他一票赞成。回首此事，我们不得不佩服吴长江的产品策略上的定位。在吴长江的眼界里，主流市场的产品谁都能做。如果雷士一开始走这条路，只是挣快钱而己。哪谈得上创世界级的品牌。如果市场与产品定位在高端，虽然起步很难，但竞争相对不那么激烈，产品利润高，品牌容易脱颖而出。
说服了众人之后，吴长江转而主功极具技术含量的高端商业照明。商业照明的核心是技术，吴长江再次显示了他高人一招、快人一步的能力，吴氏将在批专家请到公司，并同时与复旦大学光能合作所、哈工大光学研究所等国内顶尖研究机构合作。有了一大批专家的加盟，有了两大机构的技术支持，雷士之后的工程招标中，更是一路攻城略地。
最后，是渠道突围——
在渠道设计与布局上，吴长江主导下的雷士，则是匠心独运，淋漓尽致的体现了他集现代商业规则、中国式的谋略、江湖义气、绿林匪气于一身的智慧。是吴长江职业生涯最精彩最传神最广为人道的神来之笔。
雷士渠道模式的成功，在于专卖店、运营中心、隐性渠道三位一体的渠道设计（备注：隐性渠道一般指没有门店进行销售，而又影响甚至决定消费者购买，并从中抽取利润的渠道。隐性渠道多存在于建材行业。在家电行业比较少见或不成气候。就建材行业来讲，一般包括设计师、家装公司、电工、物业公司等）。
雷士的渠道成长路线图大体可以描绘为如下几个步骤：
第一步，通过人海战术大面积开发经销商
第二步，渠道体系全面升级，全部门店升级为专卖店。2011年始，雷士由于产品线的整合与丰富，更是对门店的升级提出了苛刻的要求：多开店、开大店——省级运营中心店面要求升级到2000平方，一级经销商不少于500平方，普通二级分销则要求不少于300平方。门店的升级，最直接的好处有三：提升品牌形象、满足消费者一站式购齐的要求，占有经销商的资金与精力使之无暇经营其他品牌。
第三步，成立运营中心，由运营中心承担产品分销、物流、资金流、市场管理的职责。同时，给予运营中心各项扶植政策。运营中心主要负责人则由雷士特派，直接传达公司指令，并帮扶运营中心管理市场。
第四步，成立突击队，全国与地方两翼齐飞，全力开拓隐性渠道，掌握产品流通的关键节点。
第五步，与运营中心结成利益共同体，或者以吴长江本人的名义控股，或者通过产品、返利政策、赊销进行利益捆绑。
单从上述字面上理解，雷士的渠道模式并无新鲜之处，但中国古人说的好：“善战者，求之于势，不择于人”。吴长江的很多成功之处，并非前无古人，但他抓住了时机，在行业内有先发的优势。毕竟行业内的优质客户资源是有限的。雷士抓住了，竞争对手便失去了机会。
以下让我们深入解读2011-2012年雷士的渠道结构图（如下图所示），从而领悟其渠道设计上的精髓：
1. 特点与优点：
n 运营中心实力强大，区域市场运营能力突出
n 网点质量高，单店产出大
n 产品线丰富，性价比高
n 工程投标政策灵活、工程领域影响力大
n 资本实力充裕
n 隐性渠道资源丰富
2. 缺点
n 人治色彩较浓厚
n 应收帐款较多，财务风险较大
n 工程领域渠道冲突严重
n 高端设计师流失严重
3. 点评：
1） 雷士对运营中心的掌控，在于错综复杂的利益与制衡。一言以蔽这，全在于吴长江的“软硬兼施、恩威并用”。雷士能够通过办事处（或业务人员）参与对驻地市场的管理、指导、与监控，或者施以经济处罚、撤销运营中心等方式，对其进行干预和控制。当然，在商言商，运营中心之所以与雷士捆绑在一起，更多是吴长江对运营中心的情感与利益输送：极具诱惑的政策支持+雷士的品牌优势+强大的分销网点支持下的市场销售利润。
2） 近两年，雷士更是在许多地区尝试走股份公司模式及股份分销模式（上图红色方框内所示），这一模式虽然在家电领域较为普遍，但是照明行业仍是第一次。可是说，雷式在渠道创新上又一次走在行业的前列。吴长江以个人控股渠道，已经成为接下来的重点计划。
3） 吴长江高明之处，在于其个人通过对运营中心及一级分销商一系列的控股行为，掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做强，哪怕吴长江在股权结构上被边缘化，雷士产品流通的咽喉——渠道资源，仍然掌控在运营中心手里——也就意味着掌握在吴长江手里。
4） 经过融资后的雷士资金充裕，更是利用这一优势，加强对渠道系统与工程项目上的投入，如免费铺样、增加赊销额度、工程特殊支持等。这些手段都给行业的二线品牌造成了极大的压力。可以说，如果二线的商业照明品牌不能与雷士在市场与产品之间差异化，一味学习雷士产品与渠道模式，必然进入市场与产品同时萎缩的局面。
5） 值得注意的是，想要复制雷士模式的厂家没有几个成功的，这是为什么呢？毕竟设立专卖店、设立运营中心不具有模仿壁垒。其实，模仿可以，超越很难，且得不偿失。雷士照明具有先发优势和规模优势，能够在一定程度上给模仿者设置障碍，提高模仿者的成本，而且，雷士照明的渠道优势，实质是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一，而简单模仿难以实现渠道的协调。另外一条很重要的原因是，雷士的先发优势具有低成本扩张的优势，因为行业的优质资源（渠道资源、隐性渠道资源）是有限的，后发的厂家如果想达到同样效果，意味着更大的推广成本。
三、 吴长江的厂商关系：中国式谋略、江湖义气与现代商业规则
常有业内不乏真知灼见者，一语道破玄机评价吴长江。谓之曰：要么大赢要么大输。此话如今看来或许一语成谶（但真不希望这样）。却也不乏有其合理的成分。吴长江的性格，是公认的赌徒性格。吴长江在经营上的两次大的危机，常有意想不到的惊天逆转。其中都不乏供应商和经销商全力抬举与支持。
吴长江的第一次危机，是2005年三个原始股东分家——正当吴长江走人已成定局之时，事情发生了戏剧性变化，全国各地200个多个供应商与经销商，还有公司的中高层干部齐聚惠州雷士总部，三个股东坐在主席台的位置，最终大家举手表决，结果全票通过要求吴长江留下，另两个股东无奈之下表示退出。当此时，供应商与经销商伯资金支持起了巨大的作用。
吴长江的人生的第二次大的危机，便是本次“被辞职门”事件，雷士工厂、供应商、经销商集体“逼宫”要求挽留吴长江。幕后是否有吴长江的导演，不得而知。但吴长江的人格魅力与号召力，再次得到了印证。
吴长江主导的厂商关系，再次体现了中国特色——亦商亦友、有福同享、有难同当：
特色之一，特殊的支持政策。比如每家运营中心千万甚至几千万铺底货与近千万元的授信支持。比如针对运营中心的工程大项目支持，在操作工程时，很多大项目都由吴长江本人亲自拍板决定。中国的工程项目，特别是一些大的项目，其“游戏规则”往往“不足为外人道”，要搞定这种项目，经常要求不按常理出牌。这自然需要游离于年度协议之外的特殊支持，而这种支持又必然与现代商业规则有相背离的地方。但这又是土生土长、原汁原味的中国特色。这些所谓的政策支持，往往带有鲜明的吴式个人风格与魅力。
特色之二，控股运营中心或一级分销。事实证明，无论是家电行业的格力，还是照明行业的雷士，厂家控股一级渠道，以一级渠道来管理下线分销的做法在中国是完全成功的。目前格力模式在家电行业已经成为学习与追捧的对象。雷士的模式是否有借鉴格力，不得而知，但雷士类似做法。确实成功了。
一般而言，在中国市场厂商之间的关系主要分三种，在消费品流通领域，经过中国企业的多年试错，证明第三种关系——厂商一体化是相对成功的，这也是为什么格力模式在家电行业广为推崇，而雷士的运营中心模式，也在整个照明行业竞相模仿。
厂商之间的第一种关系叫“业务对接”，简单的讲，就是逢人发货，见人给货。厂商之间的关系是松散的，随机性的。厂家对市场即无保护也无支持（除了产品）；商家即无忠诚也无主推意愿。双方之间完全是纯粹的一锤子买卖关系。在中山古镇，大多数杂牌厂家与大多数经营杂牌商家是这种关系的典型代表。
厂商之间第二种关系是管理对接，即厂商之间不光是产品之间的简单交易，厂家在管理上，给予市场相应的支持，比如区域代理、广告投入、终端投入、物料支持、推广支持、价格保护、导购培训、软件支持等。把这种对接发挥到极致的便是行业的某些一线品牌。第一种关系不可取，第二种关系是目前照明行业品牌企业正在做的。但是，这种关系始终面临瓶颈——要么店大欺厂，要么厂大欺店。二者并不象想象中如胶似漆的“鱼水关系”（某厂家老板经常挂在嘴边的口头语），因为，任何一方做大，必然另一方的利润空间与生存空间受的压制。
厂商之间的第三种关系，也是更高层次的关系。即厂商一体化，他的核心关键字是“战略一体化”、“上下游整合”、“利益共同体”，在具体的表现形式中，股份公司、联营公司是一种表现形式。这种模式在家电行业的最佳代表是格力公司，目前发扬光大的是美的空调事业部。在这种模式中，比较好的解决了厂商之间潜在矛盾的问题，双方之间完全是利益共同体。使市场中各种竞争要素实现了最佳的组合与发挥了最佳的战斗力。我想，作为中国特色的原创渠道模式，不管在法理上是否有不完善或为人诟病的地方，他都是本土营销的典范。
特色之三，运营心的操盘手由雷士委派。运营中心内部的管理团队与组织架构由雷士决定，薪酬由两方共同承担。如下表《运营中心与办事处职能界定》所示，运营中心体现的更多的是执行层面的职能，办事处体现的更多是的计划、检查运营中心的内容：
如此盘根错节、错综复杂的厂商关系，作为资本方特别是第三大股东的施耐德当然感觉“莫名其妙、难以理解”，经过现代资本主义百年商业洗礼的法国施耐德公司，满脑袋都是白纸黑字的商业条款，讲究的是契约与透明。哪里见过这么复杂的“厂商关系”？但是，这就是中国商业环境。中国的营销，不完全象市场，更象江湖。
但是，毕竟商业上的交往本质上还是“利字当头”，雷士“逼宫事件”中的经销商群体，多数都是运营中心，而广大的二级分销商，则大多数持隔岸观火、见机行事的态度。对于这个层面的经销商而言，利益诉求远大于情感诉求。所以，在商言商，说经销商都是些机会主义者或唯利是图者并不过分。
所以，理性的市场环境，最终还得通过现代商业规则行事（否则市场经济中的各个利益主体，都有一种不安定感）。西方的那套游戏规则，经过百年资本主义的市场经济沉淀，更利于企业的长治久安。从长远来看，这是毋庸置疑的。
四、 结束语
截止笔者今天成稿为止，尚未明确获知吴长江能否重返雷士照明。雷士风波，注定是一场没有赢家的零和游戏。作为照明行业的一代风云人物与标志性人物，吴长江的离去给了我们许多遗憾——照明行业从此少了许多精彩的营销故事，少了学习与模仿的对象，少了一个振臂一呼应者云集的风云人物。
但，也许这是一种幸运。也许照明行业乃至中国的企业界，强人以一己之力主宰企业命运的时代或许已经结束。一个老是出强人的行业是幸运的，因为有他为我们指引前进的方向。但老是呼唤强人的行业，也是注定悲哀的——强人的身边永远是一群侏儒。智者说，你之所以看到强人，是因为你跪着仰望。
当下的照明行业，正经历着一场全面而深刻的变革——
因为LED时代来临了，LED技术革命将在不久的将来彻底改变行业的竞争格局。
如果说2008年对于照明行业是一场虚惊的话，那么2012年及未来1-3年的照明行业，应该会上演一场不动声色的洗牌大战，在看似波澜不惊的商业表象下，其实是暗流涌动与刀光剑影，随着一大批照明品牌逐渐的兴起与败落，未来的3-5年，将是“剩者为王”的时代，照明行业又将迎来新一轮的变革与发展的高潮。
而雷士，这个曾经引领中国照明行业十年发展的明星企业，并不具备先发优势持续主导未来的竞争格局。江山代有人才出，各领风骚“十余年”，这是照明行业最真实的写照。
雷士，如何在市场转型与产业升级中完成自我的升华，如何挟资本的威力脱胎换骨，再次引领中国照明行业的发未尝不可能。
让我们共同祝愿，雷士，一路走好！
