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文／本刊记者陈春雷 发自广州
日前，全国乘用车市场信息联席会发布的数据显示，东风日产2012年上半年累计销量为454798辆，同比增长21.7%，远远超过中国汽车行业7%的平均增速，超额完成上半年的既定目标。其中，NISSAN品牌累计销量为442075辆，新品牌启辰上市仅两个月就取得了12723辆的佳绩。
东风日产副总经理任勇说：“车市增长明显放缓，但不管环境怎么变，我们始终坚持‘对位竞争’理念，和强者对位，和标杆对位，不错过每一个潜在的增长点。”价值对位：造客户想买的车
在汽车领域，东风日产是最懂产品的企业之一，不仅推出的车型最多、覆盖面最广，而且无论是天籁、轩逸、骐达、新阳光还是逍客，几乎每款车型都在细分市场成为领导者。通常人们都认为是产品本身吸引人，却忽略了产品热销背后的根本原因。东风日产自成立之日起，始终坚持“先客户，后产品”，深刻洞察消费需求，以市场为出发点，进行价值对位。东风日产推出启辰D50，就是一个典型案例。“中国消费者的需求很多时候没被满足。为了高品质，价格满足不了消费者；而为了低价格，在品质和安全方面又做出很多牺牲。”对于启辰，任勇直言，“我们要用老乡的成本造老外品质的车。”这种精准的价值对位，直接转化为销量不断上升：启辰入市仅两个多月，销量就逼近1.3万辆。同样，为了迎合中国汽车市场消费升级的趋势，东风日产快速导入楼兰、贵士等车型；随后，积极部署英菲尼迪国产化，以时尚、个性的英菲尼迪对位高端消费需求；而“高富帅”的新轩逸不仅全面超过竞争车型，更是超出消费者对中级车的期待，被众多媒体誉为“史上最强中级车”。新轩逸强劲入市，为东风日产的价值对位写下浓重的一笔。渠道对位：集中优势资源打阵地战
渠道为王，是任何汽车企业都无法绕过去的命题。数据显示，东风日产上半年在中国139个城市销售160099辆，同比增长30%，“百城销量增量”占到东风日产上半年销量总增量的2/3。此外，通过“百城翻番”项目，上半年东风日产双品牌二级网络渠道已建成231家店，是8年来二级网络开店量的两倍多，使得东风日产在空白的市场区域可以集中优势资源，发起区域营销阵地战，为其销量持续增长夯实根基。为进一步提升渠道执行力，东风日产今年1月成立东、南、西、北四个地区营销部，把总部权力下放至区域，建立以终端为核心的快速反应机制。一方面，大区与总部互动更加顺畅，根据地域特点和消费特性，有针对性地制定区域商务政策，对市场的反应更快；另一方面，终端直接对接大区，信息沟通更精准，执行更到位。在渠道争夺白热化、经销商普遍承受巨大压力的背景下，东风日产进行渠道对位，将总部、区域市场整合到一起，各司其责，紧密配合，扩大了市场疆界。营销对位：从48小时到5分钟
敢于创新，是业界对东风日产的客观评价之一。东风日产在业内率先成立数字营销部，是第一个将数字营销提升到部级调动资源的企业。今年上半年，数字营销部完成销售线索47.1万条，仅半年时间完成了去年一年70%的任务。数字营销部针对专营店开展“天网行动”，专营店的各种信息不仅在平台上第一时间更新，而且要推送到当地主流汽车网站的首页，提升专营店在当地的知名度。此外，为了留住潜在客户，数字营销部居然将800热线响应网络客户的时间从原来的48小时以内缩短到5分钟以内，将效率提高了575倍。数字营销部部长郭伟说：“数字营销部搭建了一个可拓展的平台，不仅让所有的创新营销计划都能在平台上有效地推进，更重要的是，这样的平台能对消费者进行追踪，提供精准的线索，更好地辅助市场推广和销售。”郭伟认为，平台效应正在逐渐释放，只要维持正常运作，达到10万辆的销售目标不成问题，这对东风日产实现百万销量目标是一大助力。人才对位：为赢而生的团队
在任勇眼中，人才是企业成功的基石，东风日产强大的体系竞争力固然是基础，但用9年时间建设的人才梯队更是弥足珍贵。从最初的“海豚PRA育才计划”，培养“高技能、高水准、高艺术”的人才，到基于技工人才需求，与中国20所职业、技工院校签订校企联合办学协议；从基于管理人才需求，每年招聘大学生进行培养，到针对区域市场快速拓展，推出“精英创富”计划，挑选并培训汽车专业人才，东风日产始终坚持人才对位，形成了一个巨大的人才蓄水池。
东风日产进行人才对位，还在于以快乐文化和企业关怀为出发点，凝聚了一群充满斗志、渴望胜利并勇于牺牲的业界精英，奋进不止。通过“对位竞争”，东风日产不断在产品、渠道、营销以及人才培训方面进行创新，最终形成了差异化竞争优势。
