爱华网序：功利时代，不讲功利，文化难立难行，不带功利，难以改变世界。
无功利，不文化
如果说企业文化是一种与“功利”无关的文化，那么企业文化将永远是嘴上讲的、墙上贴的，文档里藏着的，而企业员工心里想的，在做的，绝不是那么回事。自然无法让客户感受优秀文化，建立品牌关联。
笔者10多年来搞营销与各类企业打交道的经历，深知企业价值链中的众生相：老板和员工各自追求自己的价值链，功利环节是最狠的一环，直接影响员工的表现和企业业绩，功利环节若打造不好，则其它环节皆成虚矣，更谈何企业文化。文化环若不紧扣功利环，企业文化则成为老板的YY，员工笑话的谈资，更无法令客户感受到，乃至更大范围的认可。且员工往往是反着来的，这样的企业文化，还不如组织一场员工旅游来的实在，有助调节改善工作氛围。
文化犹如父母教育子女形成价值观，要付出许多心血，经历多年言传身教，才建立起子女的价值观。这种价值观还很难悖逆时代主流呢。
许多企业过了生存阶段，老板就开始想建立企业文化来引导或制约员工的思想和行为，却不知道真正的企业文化建立，离不开最强大的支撑立，功利。
案例：国际名企3M公司创立于1902年，长期上榜世界500强，是一家充满活力的百年企业。为何生存百年依然保持强大的竞争力呢？原来，3M一直坚持创新领先，以产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品。3M公司具备显著的核心竞争力——创新。
许多3M新员工都表达“工作环境优越，来这里把自己的梦想变成现实”是该公司最大的吸引力，显然，创新已从战略层面上升为3M公司的一种文化。
把功利制度化
中国企业喜欢模仿成功企业，特别是名企，以为模仿就能成功，而笔者告诉你，你看到的是这些企业成功后的做法，而不是步入成功的做法。
3M公司在开始建立创新战略之初，制订全员激励的创新制度，开辟了创新意见箱，员工把自己的工作体会，包括对产品、流程或有助於改进工作的任何建议投入创新意见箱，然后月度开会评选，选出好的创新措施进行普及推广。当然，可观的物质奖励和荣誉是最大的保障，物质奖励包括该创新产品的年度利润分红，一次性奖金，加薪，股份等，其它是荣誉方面的奖项和鼓励。奖励会因实际情况给到个人和团队，在团队合作的情况下。
3M公司的做法一发不可收拾，一下子把全员的创造性调动起来，并被许多日本企业借鉴应用，所以为什么日本企业普遍创新能力强？创新意识、社会创新文化举世瞩目？答案很简单：用功利制度化铸造文化。
许多老板一想到用功利制度化推动企业文化，一想到投入就本能的头疼，想到平时用“惩罚”也能促使员工执行。“惩罚”有效吗？有效，效果就是令员工被动的去“执行了”，至于执行的结果好不好，这个很难说。因为动机是消极的，故没用心、没激情的执行。
低值靠罚，高值靠赏
海尔的管理经常被用作经典案例教育，其中一个管理案例就是“量化”，例如要求员工每天要擦多少遍桌子，有必要吗？有必要，这使执行变得更细化，更可评价。但是恐惧并不能使人产生创造性，只能使员工处于被动，不得不做的状态，显然这种管理方式得到的结果注定是低值的。对于个人能力较高的员工则会失去对企业的好感，若有更好选择必然要用脚投票。
在营销咨询中，笔者对企业管理制度的变革一直遵循以最大化激励员工特长发挥达到高绩效的原则，在奖惩结合的制度中偏向正面激励为主。在许多咨询企业的应用中无不对业绩大有提升。
至于如何建立功利制度推动企业文化的快速形成，则要结合每个企业具体推崇文化而定，但只要往这个方向走，你都走对了，设立功利制度去推动企业文化、（或品牌文化），比那些单纯的出出企业内刊，唱唱企业歌，看看贴在墙上的口号要有用得多。
