爱华网The Intersection Of Brand Positioning And Storytelling
博客主人／Derrick Daye http://www.brandingstrategyinsider.com对于营销者而言，将恰当的信息传递给恰当的消费者，其中的复杂性不可言喻。这让我想起一个卡通片，两个脑外科医生一边做着手术一边对话，其中一个人对另一个人说：“别担心，这不像做营销那么复杂。”许多营销人员都哀叹营销的复杂性，也将优化投资回报率失败归罪于它。事实上，营销必须一直注重一个点，即：迎合消费者对产品和服务的需求。而促成交易和赢得宣传效应又是另一回事。这正应了那句老话—“只可引导，不可强求。”即使是涉及品牌战略的营销话题，包括营销战略制定和管理，这一原则依然十分有效—确保目标消费者对品牌的认知根植于一种简单而卓越的想法，而消费者对这种想法高度重视，不能轻易从其他品牌获得。在任何产品类别中，稀缺性都是一种有价值的商品。如果你的产品或服务品牌没有被消费者高度重视，同时又面对许多类似的竞争对手，那么你最终只能期望自己拥有行业中最低的价格。当然，在一个商品化的世界里，不管价格如何低，人们都会觉得价格太高。因此，不要让品牌走上价格战之路。奇迹发源处
对品牌进行精确定位，是每一位品牌营销者的必要工作之一。第二项必要的工作是宣传品牌的核心主张，即“极高的价值性及稀缺性”，要通过有说服力的卓越品牌故事传达出这一信息。其中有一个关键，品牌定位点以及品牌故事的交叉重叠内容，即必须重点突出的内容，正是产生品牌吸引力、号召力的奇迹发源之处。我认为大多数营销者忽略了这一点，他们也不明白为什么自己的品牌工作无法聚焦，不能基于自己品牌的竞争性功能和特点开展行动，而他们的品牌故事也变成了类似宣传文案那样的东西，读起来就像是广告。要做到对合适的目标群体讲述吸引人的品牌故事，远不像推出广告文案，也不仅仅是吸引观众的注意力。这更像是创造一种“新价值”，而不是在现有品牌已经创造出来的价值点上参与竞争。人们在和品牌许下承诺进行互动之前，会更多考虑情感联系。这就意味着品牌故事必须能和消费者心理相联系，并且让消费者产生共鸣。每年都有成千上万的商品被引入市场，但只有为数不多的一些品牌坚持做到最好，它们将在下一波消费者文化中成为一个新生代的标志性企业。典型案例：甜味剂Truvia 品牌
甜味剂作为糖的替代品，是一种低热量甚至是无热量食品。在这个行业竞争非常激烈，而嘉吉公司（Cargill）的Truvia甜味剂品牌是新来者。相比之下，市场上同台竞技的都是历史悠久的品牌，譬如泰国怡口糖（Equal）、美国善品糖（Splenda）等，但Truvia凭借精确的定位，赢得了强势的市场地位。鉴于竞争性品牌都在兜售自己的功能性效益，即低热量甚至是无热量，Truvia（其原料是甜叶菊）瞄准更深层次的情感层面定位—针对消费者希望获得更天然、更健康食品的需求，将它作为品牌的核心点。品牌的这种巧妙定位，引起消费者日益关注。因为消费者对于食品材料的源头，尤其是调味剂的成分十分重视，这让Truvia拥有其他品牌不具备的品牌独特性。顺便提一下，我的医生把其他品牌的调味剂称之为“各种粉红色、黄色、蓝色死亡甜味剂”。Truvia有一个简单而有效的品牌定位：“来自甜叶菊的真实甜蜜”（real sweetness from good ol），为自己的品牌讲出真实的原料背景。从品牌名称开始，到强调“真”原料，最后是产品有惊人的视觉性包装，因此Truvia品牌给消费者留下一个深刻而持久的印象：这是一个可靠的天然品牌。Truvia品牌更注重可靠性和真实性，而不是依靠其他特质，譬如不含卡路里。品牌必须注重内涵而非注重其他
当品牌代表一种特定的内涵，能够和消费者内心深处的某种精神渴望联系起来，让他们产生共鸣，那么品牌故事就能从心灵层面传播。要理解并利用这些更深层次的内涵，关键是把握那些能形成消费者价值观的普遍真理，了解消费者的本性。更重要的是，这种故事原型必须让消费者“高度重视”，因为故事本身会激起人们对故事内涵的联想。标志性品牌都是传播品牌更深刻内涵和价值的代表。对于品牌营销者而言，寻求这种更深层次的品牌内涵，可以从精确品牌定位开始，然后是基于一个熟悉的价值观原型传播品牌故事。
士力架适用全球的“经济思想”Snickers leverage global "Economies of ideas"博客主人／David Taylorhttp://wheresthesausage.typepad.com 全球品牌成功的关键是“找到一个全球适用的品牌故事”，这一观点适用于不同地域及各种类型的消费者，国际知名品牌玛氏公司（Mars）首席执行官布鲁斯·麦科尔在最近的一次采访中如是说。布鲁斯最喜欢的例子是士力架的一场营销运动—“当你饿的时候，你就不是你自己。”（You‘re not you when you‘re hungry）其广告在50多个国家和地区播放，并为士力架的业务带来巨大的贡献—扭转了在美国一直下降的销量，并让其保持0.8%的增长率。士力架的例子对于企业的全球化品牌建设有什么启示？
经济性想法，而不是规模化经济
士力架营销运动得以成功的一个关键是其“经济性想法”，可以迅速共享的好想法，而不是注重成本分摊的规模化经济。这就是为什么我们建议全球品牌团队要把工作重点放在创造更好的、适用于各个市场的品牌想法上，而不是成为“品牌警察”（Brand Police），强制性地让品牌保持100%的执行一致性。寻找普遍的人性真理
士力架团队以及他们的全球性宣传代理机构BBDO，进行了一场有质量的市场调查，以便寻找到一种普遍的人性真理，能够把它运用到不同的市场。他们发现，男性消费者都希望得到队友的认可，融入特定的男人圈子。而当他们饥饿的时候，他们大失水准，表现得不像自己，这就对他们形成了一种环境威胁。这个关于男性消费者归属感的洞见，能够与士力架在各个市场的品牌特性保持一致。此外，基于这样的消费者洞见，网罗的目标群体更广泛，而不仅仅是吸引那些年轻的消费者。将品牌真理和人性匹配
士力架很好地将自己定位为“征服人类饥饿感”，这是人性的一种渴望。士力架的品牌理念是：“一个独特、充满果仁香的士力架将解决饥饿问题，帮助你迅速恢复角色最佳状态。”我之所以很喜欢这个理念，是因为它和产品的特性非常契合。局部放大
士力架鼓励自己的营销团队将品牌理念融入到流行文化中，找到一个重大的、流行的广告时间宣传品牌。譬如，在美国，这个理想的广告时间是超级碗（Super Bowl）。在开展宣传运动之前，士力架通过有趣的视频或公关活动，首先激起人们对士力架品牌运动的兴趣和关注。在德国，由于名人效应的力量不够大，士力架会播放“你不是你自己”（You‘re not you）之类的有趣视频，而这些视频都取材于真实生活中的消费者。总而言之，士力架给我们的启示是：一个伟大的全球性运动必然结合品牌特性，发现普遍的人类真理，之后把它放大、利用，运用到主要市场。为什么我仍然对印度抱有信心Why I Still Believe in India博客主人／Scott Anthonyhttp://blogs.hbr.org/anthony在过去的3年里，我去了印度二十几次，经常在印度的各大城市街头徘徊，到消费者家中访问，在农村考察，也会坐在数十亿美元建起的印度总部，和印度合作伙伴开商务会议。印度人的创业劲头大，而印度的基础设施不够完善。事实上，这两个因素是相互关联的。在当代印度，如果不能成为一个企业家，要生存比较艰难。这就是为什么尽管印度有各种各样的问题—腐败、通货膨胀、停电问题影响着数以百万计的人，但是我仍然相信这个国家有长期发展的潜力。可以用我最近的一次印度之旅概括现代印度的发展前景和发展风险。我在早上十点半左右抵达孟买。这时正好是季风季节，雨下得很大。虽然即使是晴天在印度旅游，你也会时不时遇上天气骤变。但如果真的遇上大雨，意味着一般40分钟的路程要用上3个小时（因为交通问题的不可预测性，所以如果在孟买举行会议，我会一天只安排一场）。我这次到印度，是为了参加第二天一整天的客户讨论会。虽然客户的办公室和宾馆只有几分钟路程，但是我们仍然提前1个小时出发，八点就出门了。因为我们团队中的一个成员打趣说：“在印度，你永远都不可能准时，要么太早，要么太晚。”我们大概八点十分到达目的地，客户的办公地点是一座很吸引人的新建筑。相关人员陪同我们前往会议地点，会议地点在十楼。之后的事情就变得有趣了。原来，电梯只能到九楼。九楼有一个保安很友好，告诉我们应该先走到八楼，搭乘另一部电梯到十楼。因为只有一层楼，我们认为还是直接走楼梯到十楼方便。大概爬了二十级楼梯，我们被一道门拦下了。一推，门是锁着的。但也不全是坏消息！门那边也有一个保安，但他无论如何都不肯打开这道门（我们怎么也弄不清楚究竟是什么原因）。最终，我们只能拖着沉重的脚步回到九楼。我们意识到，要到达会议地点只能先到这栋楼的另一边搭乘另一部电梯。因此，我们老老实实地从九楼走到八楼，然后搭乘电梯上十楼。这不是一个大问题，整个过程只用了15分钟，但是它却生动形象地描述了现代印度的真实情况。在印度，有许多美丽的建筑，有电梯，有许多人，但是事情的发展往往出乎意料。电梯事件让我们有点沮丧，但随之而来的是当天的会议。这是一个精力充沛的团队，他们希望让自己的业务可持续性发展。让印度很多企业担忧的市场挑战没有给这个团队带来困扰。事实上，遇到挑战，他们会积极寻找创造性的方法，推动业务创新和增长。印度的基础设施问题有待解决。至于腐败问题，我自己虽然从来没有在印度遇到过，但是很明显也是必须解决的问题。尽管面临种种的挑战，印度一些最好企业的领导者，确实是世界级的领导者。印度的企业家精神与世界其他国家的顶级企业家精神一样强大。这种企业家精神在“乡村洗衣店服务”项目中充分表现出来。这是我们在2008年启动的一个风险投资项目。如果墨菲写教科书的话，有关这个项目的故事值得写上一章。在这个项目开展的过程中，我们遇到了火灾、停水停电、没有工人等无数问题。然而，首席执行官苏希尔（Sushil Mungekar）及其团队仍然坚持实施这个项目。他将商业模式从之前的小摊棚子转变为集中式商店，因此人们就不需要像以前那样自己到商店取洗好的衣服，而是享受取衣物和送衣物服务。消费者非常喜欢这样的便利。印度企业家的这种精神—寻找创造性的方法，克服看似不可能克服的困难，正是我仍然对印度充满信心的原因。
