爱华网08月28日，蒙牛乳业发布了2012年中报，中报显示，今年上半年其公司分别实现营业收入及净利润183.61亿元、6.45亿元，均较去年同比下降1.17%、18.37%。与此同时，“蒙牛回应牛奶篡改日期”事件也暂时告一段落，公司董事长孙伊萍表示，已对相关“受害消费者”做出了相应赔偿，并要大力整顿销售环节的质量体系。
由蒙牛上半年的业绩笔者想到了很多，我们似乎很容易把蒙牛乳业的业绩下滑归结为“一系列”牛奶制品丑闻所表现出的“副产品”。从黄曲霉菌问题的爆发，冰淇林车间卫生风波，到近日的“篡改日期”事件的形成都可以完整地勾勒出蒙牛今年的公司发展脉络。在各方丑闻的围攻下，蒙牛的市场销售甚至一度下滑近了30%，而其“老对手”伊利股份则比蒙牛的日子好过的多，在蒙牛利润下滑的同时，伊利上半年实现了12%的营收增幅。
管理问题带来的思考
一个销售经理，从收购临期牛奶，到篡改生产日期，再到重新投入市场，居然一路绿灯，没有牛奶收回销毁制度的空转，没有日常监管的漏洞，单靠“个人行为”，简直是不可能完成的任务，但在蒙牛竟然成为了现实。面对一系列食品安全问题，蒙牛大都先是羞答答地提出要“改进管理办法”，但赔偿问题和对相关责任的惩治却都只字不提。
2011年9月12日，广东省中山市横栏镇消费者麦小姐投诉，购买了一箱蒙牛特仑苏牛奶，生产日期"2011-8-30".其老公和儿子喝了之后都有腹泻现象。
2011年8月6日，浙江宁波市虞先生投诉，称其在加贝超市购买了一箱蒙牛特仑苏牛奶，生产日期为2011年6月16日，回家后和儿子拆开饮用时感觉牛奶发苦，之后就拉肚子。、
2012年3月，海南职业技术学院一位李姓同学投诉称，喝了蒙牛乳业生产的蒙牛特仑苏牛奶后腹泻不止。后因有媒体介入，蒙牛乳业方面进行了处理，由蒙牛驻海口经销商赠送一箱真果粒作为补偿。
今年9月16日，银川市民严女士对媒体称她购买的蒙牛酸奶在保质期内发霉长毛。
顾客喝“发苦蒙牛特仑苏”后腹泻疑是牛奶变质所致。目前事件仍在处理之中。
今年6月9日，市民李女士购买了1箱蒙牛特仑苏牛奶，不料牛奶味道发苦，丈夫喝过之后腹泻不止，至今还在接受治疗。济南蒙牛乳业销售人员称，可能是牛奶变质导致味道发苦。12日下午，经双方协商，济南蒙牛乳业承诺赔偿李女士10箱牛奶。
除了媒体大量曝光的产品质量风波，类似上诉这样的质量问题常常见诸报纸和网络，而蒙牛似乎习惯了这样的生活，眼看着自己多年靠事业营销和产品营销积累的口碑和品牌效益一天天的在耗尽和燃烧，似乎没有力挽狂澜的策略和举措。
对于有着宏大追求和长远目标的企业来看，经常性的“疲于应付”，而不解决企业经营管理、发展方式上的深层症结，不摆正企业利益与消费者利益的关系，不切实承担起一个“致力于人类健康的牛奶制造服务商”的责任，问题只会此起彼伏、防不胜防。这也正是蒙牛“病象”的根源所在，也是最大的危机所在。而对于长期喝这些“问题牛奶”的失望的消费者除了寒心更换品牌，就只剩下“用嘴投票”这一条路可走。
近年来，蒙牛产品问题频出，从三聚氰胺事件到特仑苏OMP事件，从“毒牛奶”事件到“肮脏冰激凌”问题，蒙牛可谓丑闻缠身，却能一方面公关“灭火”，而别一方面却能“丑闻不止”，颇能给人一种“历经风雨而不倒”的感官。为什么乳业的丑闻一直围绕着蒙牛、光明这样的大企业挥之不去，陷入了难以自拔的问题漩涡，而诸多的中小型企业却发展稳健，很少和负面风波沾上干系呢？
笔者认为，蒙牛之所以深陷问题陷阱难以自拔，既有阶段性的管理方面的现实原因，又有企业规模扩张之后的规模化运作模式所带来的结构性问题。企业阶段性的自身原因在以下方面，成为企业的管理问题短板折射出的拉客琉斯之踵。
新老交替的磨合尴尬
2012年7月31日，蒙牛乳业一纸声明称杨文俊辞任执行董事、副主席。这意味着曾经联手将中国乳业带入13年“牛时代”的“乳业最硬的十个脑袋”退出了蒙牛的历史舞台，成为后来者或学习、或借鉴的“历史存在”。
2009年7月，中粮携手厚朴投资以61亿港元入股蒙牛，成为蒙牛最大的股东后，曾经宣布自己3年不插手经营业务，如今期限已到。中粮也开始打造具有他们强硬属性的蒙牛。蒙牛，属于中国乳业的一头“牛”。它是中国乳业的一个缩影——在多事之秋艰难发展。频发的事故，让人们早已忘记它曾经的“牛气”。中粮的接管是否能够给中国乳业再带来一股“牛气”？这是否能够让蒙牛迎来另一个“牛时代”？目前看，乐观成分仍然难见端倪。
蒙牛管理团队新老交替的过程中，两种文化和生存模式的团队必然产生各种碰撞，其本身自然需要一个消融的过程。国企历来做事不走捷径，踏实稳健，注重产品质量，但往往在销售渠道和做事效率等等方面反映迟钝和僵化，而蒙牛这样的民营企业，却做事以效率为主，喜欢用巧力发挥，善于走捷径，但常常会忽略重要但不急于改变的一些环境，积累多了往往成了功亏一篑的灾难。所以蒙牛昔日高管的相继离职，代表着企业管理模式和风格的改变，意味着企业文化、价值观和管理方法等方面的一次革命。新老交替的尴尬，会让中粮的新任管理者面临巨大的挑战，分支众多的工厂和机构、分公司出现一系列的混乱也在所难免。何时，蒙牛的继任管理者能把管理理顺，政策贯彻有力，市场反映迅速，管理机制真正发力，呈现出一个新蒙牛的生机，也许这只是一个时间的问题，但这个过程的长短，对蒙牛来说，却不是一个小问题。
目前，从葡萄酒、黄酒到巧克力和软糖，从茶叶、饮料、保健品、快餐面到火腿肠，央企中粮几乎无处不在。唯独在乳品领域，中粮有一种壮志未酬的挫败感。蒙牛乃至中国乳业屡屡被曝出各种问题，恰恰说明需要企业弥补和反思的地方还有很有很多很多。面对屡屡被曝光的问题，如何控制好食品安全，不以次充好、不以假乱真，以期重拾消费者信心，并打造真正的可让人信赖的乳业品牌形象，已成为包括蒙牛在内的国内食品企业不得不面对的一项课题。
而对于像中粮这种把自身定位于大型食品控股公司的食品巨头来说，其实蒙牛本应该是提供其自由挥洒能力的舞台，但现在不得不说蒙牛已经在严重影响中粮的形象和品牌美誉度。面对层出不穷的问题，中粮必须要加速对蒙牛的整合和控制力，以帮助其实现“全产业链”梦想。
发展迅速，基础相对不牢
种种迹象表明，无论是产品的生产运输，还是面对投诉的处理方式，蒙牛距离其所标榜的“样板工厂”仍有距离。这样的追求自然无可厚非，但关键在于落到实处，才能让消费者真正感受到那份“高品质”。为何发展迅速、市场占有率很高的大规模企业会常常折射出如此之多的短板呢？其原因很简单，速成是需要代价的，成长越快的树木水分越大，蒙牛的骨骼里确实时间和历史积累的钙质，这一课他迟早要弥补上。
在蒙牛疯狂猛跑的发展历史上，一直秉承先要市场后要工厂的发展理念，不断复制市场经验，在品牌成长上过多依赖事件营销和公关炒作，结果包装出了美轮美奂的企业形象和企业家领袖形象，让其他企业望尘莫及。但过高的期待也面临着巨大的风险，当广大消费者感觉企业领袖风采充满争议、企业产品瑕疵不断的时候，长期积累的正面形象以及过高的期望值和企业的负面之间的强大反差会让消费者产生更深层次的震荡和不安，于是昔日的积累逐渐在缩水，成为企业发展的拖累。
规模化运作的管理模式探讨
乳企扩张之后，规模会逐渐扩大，表现为产品线的拉长，新品的不断丰富，市场占有率和销售人员的提升与增加，以及各种奶源牧场的不断壮大等等，这些不断壮大的企业规模客观上需要企业提升管理手段来进行吸纳和消化，否则这两者之间的矛盾逐渐酝酿后会集中爆发，最终形成企业的现实危机。乳业这些年的各种危机都是在市场份额竞争、奶源之争、利润微薄、人才之争等等矛盾逐渐激烈白热化的背景下爆发出来的。
1. 规模化运作的管理运营模式探讨
企业到了一定规模，会在市场份额、竞争压力、交通物流等等方面的压力下，逐渐出现战略布局规划下的分支工厂和营销机构，这些机构如何管理和运营是企业必须面对的现实问题，而中国地域广阔，人情风俗复杂，所以企业必须建立自身独有的模式来运转和管理。
目前，蒙牛和伊利都执行总部管理下的事业部运营模式，在总部职能部门的管理下，下属奶粉事业部、冰品事业部、液态奶事业部等等，每个事业部都有自己独立的管理权限，同时接受总部的管理和考核。下属各个工厂隶属于各个事业部，同时也受总部管理职能部门的管理和指导。这种双重管理模式使得事业部收到总部的制约和管理，避免事业部权力过大和失去控制，同时也能在大局上确保产品质量问题。但其弊端也很明显，很多管理职能双方会发生交叉，造成资源浪费和互相扯皮，同时还有一些重要的规划和长期摸索的很多问题出现真空，导致企业在模式探索、人才培养、文化培养等等方面面临营养不良。
很多中小型企业执行相对简单的生产和销售分开的管理模式，生产统一管理公司的生产系统，销售部门下设各产品线的分销模式。这样的模式管理简单有效，分工明确，缺点是生产系统要相对集中，对人才的要求比较高，不适合生产工厂数量众多，硬件设施发展水平不一的乳品企业。
2.规模化运作的奶源管理
乳企规模壮大之后，行业最为关注的是奶源的管理运营模式，因为它管理的好坏直接决定了产品的质量。从三聚氰胺到添加牛尿传闻，奶源问题一直是困挠乳企的危情。曾经有一则“奶农抗议并把鲜奶倾倒在光明乳业工厂门口”的新闻在网络上传播开来。据了解，此事源于光明拒收散户奶农的牛奶。
“三聚氰胺事件”后，各大乳企在奶源建设上不惜重金，“不收散奶”也成为各家企业标榜奶源安全性的一个重要举措。有乳业专家在接受《中国经营报》记者采访时称，散户奶农利益被侵的同时，国内的奶源结构并没有得到相对应的提升，目前国内仍有高达67%的奶源，出自100头以下的非规模化散户奶农。而部分乳企宣称的80%奶源来自规模化牧场，数据则存“注水”嫌疑。从安全性的角度，奶源规模化已是行业的必然趋势。但究竟如何规模化？国内的乳业大佬们，也还没有找到明确的方向。
很多乳企最终选择的拒收散户奶的选择，比如光明乳业总裁郭本恒早已在公司内部下达死命令，“把这5%的散奶全部砍掉”。如果奶源不能得到保障，宁可不建新工厂，不扩大生产规模。于是引发了光明的“倒奶”事件。这些奶农载着鲜奶驱车赶往湖南光明乳品有限公司，得到了类似的答复。一怒之下，这些奶农将鲜奶倒在了该公司的工厂门前。
据奶农介绍，其之前曾与湖南派派食品有限公司签订了长期的鲜牛奶购销合作合同，之后派派公司的牛奶业务被光明乳品收购，这些奶农们认为光明乳品应继续收购他们的牛奶。由于缺乏必要的冷链设备，这些鲜奶被拒收后，也已无载回去的必要了。
据湖南光明乳品有限公司方面介绍，由于散户奶农很难监管，该公司早已决定全面停止收购散户奶源。其新收购的派派食品公司虽之前曾与奶农们签订过购奶合同，但该合同已于2011年12月到期。为了减少奶农们的损失，公司还设置了一个缓冲期，但公司的决定难以被散户奶农们理解。
光明乳业总部相关负责人向媒体记者表示，光明乳业的全国奶源结构由规模牧场、承包租赁的养殖小区牧场和散奶组成，其中自营规模牧场和合作规模牧场占奶源结构的绝大部分，散奶只占5%左右。
拒收散户奶的并非光明一家。2008年之后，伊利和蒙牛也开始对散户奶源慎之又慎，在湖北、内蒙古等地，之前也都曾出现过因鲜奶被乳企拒收，奶农们愤而倒奶的情况。“散户在奶牛的选种、科学喂养、饲料合理搭配等方面都缺乏指导，容易造成奶牛低产奶源低质。”王丁棉向记者表示，此外，由于散户多采用人工挤奶方式，容易造成原奶微生物超标等质量安全问题。散户奶源逐渐被淘汰，也将是行业趋势。
但有专家认为，“三聚氰胺事件”之后，国内的乳企正在从“一个极端走向另一个极端”。之前是乳企标榜“公司+农户”的产业模式。但“三聚氰胺事件”的爆发，恰恰证明乳企与农户之间长期不稳定的合同买卖关系，存在重大的安全隐患。因此，国内各大乳企开始集体奔向另一个“极端”，即投巨资自建牧场，抛弃散户奶源。
近年来，各大乳企在奶源方面均不惜重金。以伊利为例，其曾高调宣布，仅2011年在奶源建设方面投资即达14亿元。而据蒙牛乳业年报显示，蒙牛乳业已在奶源建设方面累计投入超过40亿元，参股、合建了14座万头以上超大型现代牧场，其未来还将继续参与建设20～30座超大型牧场。
光明乳业在奶源方面也是动作频频。据了解，2012年年底之前，光明在武汉投资1.3亿元建设的“生态示范牧场”将竣工投产，可饲养奶牛3000头，年产鲜乳1.3多万吨。光明乳业的股东上海牛奶集团也在苏北布局了一个4万头规模的海丰牧场，已经初期投产，目前存栏牛突破1万头。
蒙牛亦宣布，其牧场化和规模化奶源已于2011年提升至80%，远远高于行业平均水平34%。
另一项中国奶协的调研数据显示，全国100头奶牛以上的规模化奶源，目前只占总比例的33%，其他奶源则全部来自100头以下的散户奶农。“这么大比重的奶源去向何处了？还是几大乳企。”所以有专家认为，目前部分乳企公布的奶源数据，存在“注水”的可能。
同处乳业三甲的光明乳业，则是由于其母公司光明集团旗下的上海牛奶集团近年来一直在新增大型奶源基地，加上近年来其不断有离职高管出去建中小型奶源基地，且这些奶源基地与光明乳业多有股权合作，所以其规模化奶源供应相对稳定。
此外，三聚氰胺后，各大乳企确实已经避开了从散户奶农处直接收购奶源，但分散在全国各地的收奶站还在，由其负责从散户奶农处收集奶源，并集中运往各大乳企。这样的结果是，收奶站有了更大的空间去压低收购价格，最终坑害的只是散户奶农的利益。
从奶源安全性的角度，规模化是必须的。但在具体怎样做到规模化的问题上，几大乳企都陷入了模式难题的误区。
“即使从国外的经验来看，乳企也没必要100%自建奶源。”乳业专家、上海壹言商务咨询公司首席分析师汤志庆表示，奶源一定要抓，但是自建还是用其他的方式可以考虑。自建奶源投资太过巨大，会影响到企业的扩张速度。从国情看，乳企自建约20%的奶源，其余由第三方的规模化牧场完成，则会相对合理。
国内自建奶源大潮中，飞鹤成为了首个退出者。2011年8月，在坚持两年后，飞鹤国际宣布将以1.318亿美元出售旗下位于黑龙江的两家牧场全部股权，由当地的社会资本接手，自己不再拥有自建的牧场。
2009年8月13日，飞鹤乳业以30美元／股的价格，向红杉资本中国基金定向增发210万普通股，融资6300万美元。在飞鹤原先雄心勃勃的计划中，未来5年，飞鹤要建成10个欧美国际示范牧场，仅仅这10个牧场飞鹤就要投入30多亿元。但其很快陷入了增长困局，在随后的2010年2季度出现2057万美元的巨亏。
“从奶源安全性的角度，规模化是必须的。但在具体怎样做到规模化的问题上，几大乳企都陷入了误区。”乳品专家王怀宝表示，以飞鹤、蒙牛为例，其规模化的方向是“万头牧场”。但这一方面投资巨大，另一方面难以根本解除环境污染及疫情防治的问题，为未来的乳业环境亦埋下了新的“深水炸弹”。
国内乳企采取的另一种规模化的方式，则是建立奶农社区，将散户奶农集中起来。奶农以奶牛入股奶联社，将奶牛放置于奶联社中由企业派专人饲养，奶农会在生产后期根据入股情况得到分红。相对于蒙牛的“万头牧场”，伊利采用的多为这种模式。
但王怀宝表示，这种模式下，高度组织化的公司和分散的小农户间存在极大地信息和管理不对称，奶农的利益难以得到保证。此外，约束机制的不健全，也导致公司与农户的合作缺乏稳定性。
笔者了解到，在广东、福建以及上海等区域，部分企业则在试点另一种公司+农户的合作模式，即公司以资金和设备入股，鼓励有经验的农户养殖200头以上的奶牛，形成公司与农户间的利益捆绑，再通过市场定价完成收购。
“当一个农户只养两头牛的时候，他可能会弄虚作假，但他将全部身家押到了这200头牛身上后，你再让他造假，他自己也不敢造了。”郭本恒之前在接受媒体记者采访时，曾表示对这一模式颇为欣赏，并希望能够尽力推广这一模式。
进入2012年以来，大量乳企纷纷砍掉散户奶农，进一步推进自有牧场的创建。在此历程中，奶农的甜头被不休剥夺。去年四月，黑龙江省双鸭山区域生鲜奶收购价持续走低，一斤奶的代价以至低过一瓶矿泉水，招致良多奶农入缺乏出，被迫杀牛或者卖牛；蒲月，湖南长沙发生发火了散户奶农因为鲜奶被拒收，愤而倾倒上千千克牛奶的事情。
中国乳品行业元老，西部乳业协会履行副会长魏荣禄对此开门见山：“一味夸大当代化、规模化，农人的优点如何包管？把奶农扔出去的养殖模式，三农问题如何打算？着末岂非靠利润家？”
“乳操行业的规模化进行对付我国来说，还为时尚早。在发财国家，奶牛也少数是靠农场主在养，平均规模也不过几百头罢了，咱们却建万头牧场,难免有些急于求成。要想操持乳品行业现存的问题，就应该走群体加团体的发展内容，通过一定的时间与范围以后，再逐渐走向规模化。”魏荣禄认为，奶农散户养殖、农牧汇集的古板不该该被自愿结束，可让其和外埠牧场挂钩，或者跟中小都邑的乳品加工场挂钩。
对付奶源整改中如何保障奶农的长处，河北君乐宝乳业进行了给予签约奶农发展取款的尝试。由君乐宝乳业担保，为符合条件的奶农提供整体最高100万元的贷款，以促成养殖生出产方面的构建与完善。同时，这也将为企业自身带来更多优秀的散户奶源。“奶农需要通过供给乳企鲜奶获得领取，乳企需要奶源生制造产品，两者需要共同进行，一味地对散户奶农进行拒收将招致无人养牛的逆境。推动奶农发展，晋升奶源品质，保证乳品保险，这才是奶源整改的重要指数。”君乐宝乳业总经理魏立华在谈到本次奶农贷款时说到。
纵观世界，其实没有任何一个国家，任何一个企业能够完全避免企业发展中的“食品安全”问题。但与发达国家和成熟的企业相比，不得不说，中国企业比如说蒙牛等企业的“内控体制”及“补漏机制”还没有完全建立起来，而对社会对相关责任的惩处力度相较西方成熟国家还显得非常非常不够。因此，违规成本的相对有限，造成企业的质量管理意识还是十分薄弱，企业在小事故面前直接成本相对有限，但长期积累对企业和行业的品牌成长确是致命的慢性吸毒的过程，这不能不引起我们的警惕。乳企规模化运作之后带来的一系列成长问题和管理问题，没有约定俗称的模式和框架可供参考，因为企业发展阶段的不同，管理模式不同，原料管理方法不同导致企业管理者必须去探索适合自身的独特的管理模式，这样才能真正的发挥管理的作用和价值。
