爱华网一个优秀地产企业之所以能够获得成功，必然有其方方面面的因素与条件。本文通过众多实际案例的研究，总结了目前我国一些优秀地产企业成功发展的共性和一般规律，将影响地产企业发展的关键成功要素总结、归纳为“六力”——领导力、产品力、品牌力、营销力、执行力和资源力。
据笔者研究，企业只要在这“六力”当中的有二~三力特别突出就能够获得成功的发展，当然，其它几力也不能太差。企业可以参考“六力，要素”明确自身的优势与劣势，明确企业拥有并应坚持什么，缺乏并应补充什么。取人之长，补己之短。充分借鉴这些标杆企业的经验与教训，快速、健康地推进自身企业的发展。
一、领导力
这里所说的“领导”指企业的最高经营者，他决定了企业的经营意志，在企业经营存在不确定性的情况下决定做什么和怎样做。领导力的大小，与企业领导的宏观决策能力、组织运营管理能力及个人品质密切相关。大海航行靠舵手，万物生长靠太阳，笔者对地产企业的研究发现，那些脱颖而出的优秀地产企业的背后必定有一位英明的领导。如万科的王石、SOHO中国的潘石屹、恒大的许家印、万通的冯仑等。
万通地产董事长冯仑出版了他的第二本新书《理想丰满》，在“房地产”章节中，他提出了一个地产公司的黄金率：对于住宅公司而言，销售额是净资产的2～3倍；净资产负债率不超过50%；保持经营性现金流为正。按照这个标准，万科与万通地产是大中型地产公司的典型代表。
在国内A股中型上市房企中，万通地产投入住宅业务的净资产接近20亿元，年度销售额在40亿元左右，这两个数据的比例关系符合上述黄金率，不仅负债空间非常充裕，且现金流也为正值。
冯仑的名言是：站得高，尿得远。万通控股的格言则是察于未萌、投资未来。在这样的战略理念引导下，万通地产在行业内成为一个享有战略领导力口碑的上市房企。其优势在于，通过提前的战略布局，然后消化寂寞，数年后享受战略红利，通过战略领先将公司提升至一个可以中速、安全巡航的平流层。
2011年，住宅业务之外，万通地产的商用物业战略已初现版图。在北京CBD核心区，万通地产联合体接连中标两幅地块，同时首次进入上海商用物业市场。加上天津、杭州等地的万通中心，商用物业项目储备已达到8个。
2011年，万通地产为其商用物业全面配置的融资策略一一揭晓，信托、PE、抵押融资等策略娴熟运用，而将租户、融资伙伴、开发商等融于一体的联合体拿地策略，更是起到了四两拨千斤的效果。万通在冯仑的领导下，令万通地产的版图迅速扩大，从北京到上海，崛起速度之快，甚至让很多一直观察万通地产成长的旁观者感到讶异。
二、产品力
产品力包括户型配比、户型设计、商业配套及物业服务等方面，在房地产经营过程中，产品处于最核心位置，其运营是始终围绕产品的开发和销售进行。作为房地产企业来说，产品的优劣是项目成功关键的一步。在商品极大丰富的今天，房地产市场已经从卖方市场转移为买方市场，由买方决定产品的价值，那种仅能满足消费者基本的居住需求的产品显然已经无法吸引人们，人们需要的是能够满足他们各方面要求的产品。无法开发、设计出能满足买方需求的产品，就无法在竞争激烈的市场中抢夺份额，只能被市场无情的淘汰。
保利房地产是中国保利集团控股的大型国有房地产企业，也是中国保利集团房地产业务的主要运作平台，国家一级房地产开发资质企业，国有房地产企业综合实力榜首，并连续四年蝉联央企房地产品牌价值第一名。保利地产在产品设计方面非常注重前期的调研，充分考虑到地段、销售人群等因素，在产品设计方面，采取“单核心、多元化”的产品组合策略，瞄准刚需，强调提升中小面积产品的比重。
保利地产在市场住宅项目中，选择中档产品为主做高周转，同时选取少量中高端产品以补充利润。满足刚性需求的中低端产品与改善型中高端产品规模比例建议不低于8：2或7:3，体现在企业营业收入上，这一比例可能将达到6：4，如果中高端产品比重过高，在市场发生较大波动的情况下势必将冲击企业的收入，给企业资金链造成压力。多元化的产品战略更能帮助企业在政策变化的环境下，适时调整上市产品类型，以避免单一产品的风险。
产品户型设计要参考当地的居住习惯，如深圳市场紧凑型户型设计非常符合当地人居住习惯，2011年12月17日，万科翡丽郡让整个深圳楼市都跟着火热了一把。首批单位一推出就当日售罄了，翡丽郡自身亮点很多，其中户型设计尤为增色。户型设计上面，89平3房，126平4房，143平5房。户户朝南，享受无对视，超大楼间距。户型方正舒适，功能布局合理，客厅和主卧都是南向布局，通风采光条件好，房源一开盘备受客户欢迎和认可。
商业配套和物业服务是增加项目附加值的重要因素，同时商业部分也是项目核心的利润增长点，如万科拿地基本在城市郊区的价格洼地大规模拿地，通过建立商业、教育、休闲娱乐等各项配套，增加项目价值，从而使价格洼地转换成价值高低。
“买房一阵子，物业服务一辈子”，近年来，购房者在购房时除了要考虑户型、地段、价格等要素外，更加注重未来的物业服务水准，许多购房者已经将其作为衡量是否购买房子的重要指标。绿城近年来开发的项目非常注重物业服务水平的提升，在日常服务中，绿城物业更注重人性化，其对业主的关爱，实现对人的服务和对物的管理结合。2007年建立的绿城园区生活服务体系，是一套以满足人的身体、精神需求为出发点，通过提供包括健康、文化教育、生活三大服务系统，进而不断持续影响和提升园区业主生活品质的综合全面的服务体系，是园区物业管理的升级换代，更是房产品价值的延展和提升。
三、品牌力
中国房地产市场处于调整震荡时期，时下，品牌作为一种无形的资产，已成为企业核心竞争力的最直接体现。随着房地产市场竞争的日益激烈，房企的品牌建设深受各界关注。对于购房者，品牌是房企提供优质产品、履行品质服务的保证。品牌力则是消费者对某个品牌形成的概念对其购买决策的影响程度，笔者研究认为，在品牌建设过程中，品牌定位、品牌（产品）概念、品牌策略对于品牌的健康发展起着决定性作用。
有人提出 “中国房地产没有真正的品牌，也不需要品牌”，笔者认为，这种说法是片面的，品牌的影响力是存在的，在中国还是存在着真正的房地产品牌，比如说万科、龙湖等龙头企业，他们有着比较先进的品牌理念，在消费者群中有着深远的影响力，经过很长时间的积淀，获得了很多消费者的追随。
一个行业都需要品牌建设，品牌对一个行业理性和规范的发展十分重要，成熟的行业需要品牌来引领行业走向更好的方向，推动这个行业的良性发展，房地产行业尤其如此。随着经济的发展和人们生活品质的提升，品牌价值对房地产市场的作用日益凸显。房子不再是“钢筋+混泥土”的遮风避雨的缩影，而成为一种拥有者身份、地位、品位的标识，而品牌赋予房屋“尊贵、典雅、时尚、温馨、健康”等更人性化的价值内涵，带给人们精神和文化的体验。
地产业的品牌有企业品牌、项目品牌之分。企业品牌反映的是企业整体形象，企业品牌的塑造是对企业整体资源的整合，企业品牌强势地位的取得可以带动企业整体价值的提升，是企业的重要资产，如鑫都地产12年在江苏盐城打造6个阳光系列楼盘，建立了良好的企业品牌。而项目品牌是房地产企业单个项目的品牌，项目品牌的塑造能带动项目本身的销售，对企业整体形象与价值有很大的提升作用。
在品牌建设过程中，品牌定位、品牌（产品）概念、品牌传播策略等方面的塑造与实施，很多中小型地产企业因自身缺乏经验和实施团队，导致品牌建设及宣传滞后，而品牌建设是项目价值提升的关键，需要系统的规划与落实，企业知而难行。面对品牌短板境企业可整合专业的策划机构，如恒大与易居中国，万科与世联、鑫都与智略的合作等，由专业的策划机构协助企业建立品牌形象及传播体系，提升企业及项目的品牌价值。
四、营销力
市场营销是企业发展的龙头，市场经济也就是市场为导向，以市场需求为企业经营活动的核心目标。笔者认为，营销力体现在营销策略的正确性、合理性及有效性、营销模式创新能力和营销管理能力三个方面。
营销策略的正确性、合理性和有效性必须基于企业对市场的正确认识、企业所掌握的资源和拥有的能力。只有营销策略的正确、合理和有效，才能推动企业营销工作顺利开展。营销创新的基础是市场的演变，企业的营销模式创新能力直接反映了企业对市场的认识能力和反应能力，只有哪些勇于探索、敢于创新的企业才能走在行业发展的前列，凝聚行业的成功要素，攫取行业的高额利润，引领行业的发展方向。营销管理能力是营销工作顺利开展并健康发展的保证。
笔者对国内知名地产企业研究发现，大型地产企业一般都有和专业地产营销策划机构合作的经历，如中海地产、招商地产与世联，恒大集团与易居中国的战略合作联盟等，恒大从2007年进行合作起，渐渐摒弃早前“大包大揽”的开发模式，整合易居中国资源开展广泛的合作。在市场调研、项目定位、项目策划、销售代理等方面展开积极的合作，助推恒大在全国各地区的各项营销工作。
对于知名地产企业，其自身的营销团体较之中小企业的营销团队在经验和专业化水平方面都处于优势，然而他们却非常注重企业营销力的打造，让专业的人做专业的事，实现项目价值增长后的互利双赢。目前在一二线市场，房地产业有80%是靠代理的，只有20%左右是开发商自己营销。在三四线市场，房地产业只有30%是靠代理的，70%左右是开发商自己营销，这是开发商对营销观念上的差距，更是很多开发商未清楚营销力对项目资金流和利润周转率的重要影响。一个好的项目产品+专业系统的营销推广+一只优秀的销售团队=项目开发的成功。
五、执行力
执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿、能力和程度。一个企业是一个有机组织，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥。要加强企业执行力的建设，就要在组织设置、人员配备及操作流程上有效的结合企业现状，将企业整合成为一个安全、有效、可控的整体，并在制度上减少管理漏洞，在目标上设定标准，在落实上有效监督。唯有如此，企业执行力度自然就会得到有效提高。
执行力差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。在当前急剧变化的市场环境中，执行力对于组织的生存与发展至关重要，只有那些对市场环境变化反应及时，并作出迅速应变的企业才可能在变动不居的环境中赢得先机。
优秀的地产企业他们的执行力都很强，以时间换空间，以速度制胜，如恒大的“快速周转模式” 快速开发、快速销售，在资金回流方面有着非常大的优势，能够为企业的下一步发展提供资金支持; 据悉，恒大一拿到土地便立即开发，并且每个项目都是快速开发建设，争取在6-8个月开盘，随后便开始低价销售，以高性价比实现快速销售。如万科5986高周转模式，即拿地5个月动工、9个月销售、第一个月售出8成，产品必须6成是住宅。” 万科和恒大的成功可能有方方面面，但笔者在想，更重要的可能正是基于快速高周转模式，基于万科和恒大团队从上到下的快速行动和反应能力，基于项目开发和运营团体的执行力。
六、资源力
对于地产企业来说，资源力突出表现在于资金、人力与产品开发三个方面，人力和产品开发方面如果不足可以借助“外脑”团队资源来补强，资金则是地产企业的核心命脉。2011年以来，随着销售的下滑、开发贷款的限制和市场预期的改变，无论销售还是融资都大幅下滑，房地产行业资金情况走势低谷。2012年，房地产贷款有所回暖，房地产信托又陷入谷底，企业融资仍旧困难，部分企业果断降价回款，其余则不得不接受更少的资金和更高的融资成本，这为企业未来发展埋下了的隐患。
地产行业进入现金为王的时代，地产商面临的最大压力是资金压力，目前，国内房地产开发企业超过8万家，有的人认为三成的开发商要倒闭；有的人认为一半开发商会倒闭。笔者觉得这一轮房地产市场的洗牌不是按照大鱼或者小鱼来区分的，而是看企业的资金链条是不是紧张。
在这一轮房地产市场的调整过程中，最重要的、也是一个企业的生命线，就是看它的资金链。对于资金储备宽裕，资金流周转正常的企业可适当拓展土地储备，现阶段获取的土地相对09-11年项目将拥有竞争优势，尽量以低价位获取优质土地，为未来资金状况建立竞争优势。对于资金状况不佳的企业，需要加速销售回款，积极融资，偿还短期债务，调整公司债务结构， 避免债务的集中到期，增强企业的抗风险能力，投资需更加谨慎。
从以上分析可以看出，企业要想获得快速、健康的发展，必须确保“基本关键成功要素”——领导力和资源力，优先发展“核心关键成功要素”——产品力或营销力，同时，协调发展执行力和品牌力。
诚然，一个优秀地产企业之所以能够获得成功，必然有其方方面面的因素与条件。本文并不能给出地产企业发展的金科玉律，仅仅是研究总结了目前我国一些优秀地产企业成功发展的共性和一般规律，将影响地产企业发展的关键成功要素总结、归纳为“六力”要素。企业可参照“六力要素”取人之长，补己之短，促进企业快速、健康地的发展。
