爱华网微软雅黑; FONT-SIZE: 18pt; mso-hansi-font-family: 微软雅黑">第三剑：管投资
在本书的第一章节讲过，进入2011年，在宏观经济的影响下，市场进入到相对的低潮期，这是大家都比较认可的事实。不可否认的另一个事实是，中国经济只是阶段调整，而不是衰退，中国离中等发达国家还有很长的路可走，因此，基于发达国家的一系列国民经济参数、指标，比如人均住房面积、收入水平、人均GDP等，还有较大的增长空间。
所以，从长远看来，建材行业，还有较大的增长空间。
现在，市场面临转型期，经销商更应当采取积极的心态，逆势突围，苦练内功，以期在新一轮的经济增长时，率先发力，拔得头筹。
那么，市场转型期，如何做好投资，管理好自己的资金流呢？市场转型期，无论是悲观还是乐观，一般有如下几种典型心态，不同的心态，境界不同，格局不同，结局自然也不尽相同：
一、 “市场转型期”的投资心态与行为解析
1. 悲观抱怨，等、靠、要； 市场转型期不等于行业衰落，而是下次起飞的中场休息而己。一些经销商错误判断形势，以为“大限将至”，或者自觉技不如人。因此，不可避免的陷入悲观的、失望等消极的情绪当中。在错误判断形势下的经销商，必然以消极的心态来面对市场。因此，不思进取，对合作的厂家“等、靠、要”便成为一种习惯。俗语说“爱哭的孩子有奶吃”，即便是形势一片大好的时候，经销商也会“哭穷”，抱怨厂家各方面的支持不尽人意等，何况“生逢乱世”，但聪明的经销商知道，抱怨是必须的，但不是必然的。向市场要效益，而不是向厂家讨好处，才是王道。
2. 积极面对，边走边看； 所以，经营上的悲观情绪，等、靠、要的心态在任何形势下均不可取。与之相反的是，积极面对，在困境中寻找机会才是正道。拥有积极的心态的人，满眼尽是积极向上的事情，看待事物的角度与常人也不同，悲观的人在积极的事情里看见消极的一面，乐观的人在消极的事情里看见积极的一面。凡事有积极的心态，必然在当下建材行业调整期内发现商业机会，迎来生意二次起飞的明天。
3. 抓住机会，顺势突围； 现在，中国人的“危机观”已经被世界所接受，折射出典型的中国智慧。连巴菲特也把中国式的危机观挂在嘴边，市场转型期虽然机会相对减少，但竞争也相对较少，因此，对于志在有为的公司或者经销商来说，却也充满着机会，这个时候，在某种程度上，正是经营成本最小，扩张成本最小的时期。当整个同行都在收缩的时候，也就意味着把为数不多的机会留给了有为者。同时，市场转型期也是苦练内功的绝佳机会，这个时候，把增长期来不及做的诸多基础工作一一补齐，比如人员的培训、店面管理、财务管理、制度流程等一一完善与调整等等。正如一个人失业时在家锻炼、读书一样，对于他将来的就业反而起大很大的促进作用。
4. “围城效应”,另觅新欢。
还有一类经销商，在市场转型时间里，对原有的业务模块产业“围城效应”，总是“这山望着那山高”，经销商的行业厌倦是普遍的心态，经销商抱怨厂家也是一种普遍心态。近年来，许多做陶瓷的经销跑去搞生态农业、或都做房产便是证明。许多做汽车的代理商跑去搞牛奶批发深陷其中不得自拔也是一种证明。诚然，这种心态要一分为二的看，厂商之间的合作，追求的是“门当户对”，对于实力与理念都不合拍的经销商，厂商之间还是分开为上，毕竟“强扭的瓜不甜”。但是，经销商的“围城效应”还有另外一种情况，即厂商之间门当户对，但是由于厂家销售人员的不专业、不敬业造成经销商的“围城效应”，从而给厂商间的合作造成很大的负面影响。
5. 老板带头进入创业时期；
市场转型期，意味着新的机会，意味着要以新的思维来对待自己的生意。经销商生意做不大，最终的原因还是老板自己的格局，公司能走多远，关键还是看老板的格局有多大。随着市场竞争的激烈，经销商的生意与初创期比，确实不太好做。因此，许多老板痛定思痛，终于悟出许多道理，比如老板将自己的股份稀释，或者注资或者分配干股的形式，吸引一批核心骨干与自己二次创业，激发这批高层管理人员“事业心”，把“一个人的生意”变成“一群人的事业”。变家族性的事业为天下精英的事业。
二、 市场转型期的投资回报问题
1. 尽量避免风险，保住本金，继续做建材但持币观望不投入；
投资行为的粗略可分为三种，分别是保守行为、折中行为与进取行为。保守行为可以理解为避免风险，保住本金；用经销商自己的话说，是“我不希望挣多少钱，但我希望不亏钱”。因此，相时而动，见机行事，采取保守的策略未尝不可。
2. 要作长期投资者，不作短期投资者或投机者; 不可否认，形势不好的情况下，人各有志，诸多的经销商会选择保守的策略，但是对厂家而言，每年要求的增长率与利润率却是硬指标。因此，作为管理经销商的销售人员，劝经销商采取保守策略当然不符合厂家的利益。厂家也不希望与不思进取的经销商合作。因此，聪明的业务员应当审时度势，鼓励经销商作长远投资，比如不要追求当前的利益，鼓励经销商加快库存周转率（而不是单纯追求毛利率），鼓励经销商多投资市场基础性的工作，比如设计师推广、新建或改建店面、进入新的专业市场等。
3. 拉经销商入股
市场转型期，厂商之间要以新思维去与勇气对待经营，包括与经销商的合作，改变建材行业传统的厂商合作模式，一般而言，在中国市场厂商之间的关系主要分三种，在消费品流通领域，经过中国企业的多年试错，证明第三种关系——厂商一体化是相对成功的，这也是为什么格力模式在家电行业广为推崇，而雷士的运营中心模式，也在整个照明行业竞相模仿。
厂商之间的第一种关系叫“业务对接”，简单的讲，就是逢人发货，见人给货。厂商之间的关系是松散的，随机性的。厂家对市场即无保护也无支持（除了产品）；商家即无忠诚也无主推意愿。双方之间完全是纯粹的一锤子买卖关系。在中山古镇，大多数杂牌厂家与大多数经营杂牌商家是这种关系的典型代表。
厂商之间第二种关系是管理对接，即厂商之间不光是产品之间的简单交易，厂家在管理上，给予市场相应的支持，比如区域代理、广告投入、终端投入、物料支持、推广支持、价格保护、导购培训、软件支持等。把这种对接发挥到极致的便是行业的某些一线品牌。第一种关系不可取，第二种关系是目前照明行业品牌企业正在做的。但是，这种关系始终面临瓶颈——要么店大欺厂，要么厂大欺店。二者并不象想象中如胶似漆的“鱼水关系”（某厂家老板经常挂在嘴边的口头语），因为，任何一方做大，必然另一方的利润空间与生存空间受的压制。
厂商之间的第三种关系，也是更高层次的关系。即厂商一体化，他的核心关键字是“战略一体化”、“上下游整合”、“利益共同体”，在具体的表现形式中，股份公司、联营公司是一种表现形式。这种模式在家电行业的最佳代表是格力公司，目前发扬光大的是美的空调事业部。在这种模式中，比较好的解决了厂商之间潜在矛盾的问题，双方之间完全是利益共同体。使市场中各种竞争要素实现了最佳的组合与发挥了最佳的战斗力。我想，作为中国特色的原创渠道模式，不管在法理上是否有不完善或为人诟病的地方，他都是本土营销的典范。
因此，市场转型期，学学家电行业，学样雷士，改变自己原有的渠道模式，吸引经销商持股，作厂商一体化尝试，未尝不是一条出路。
4. 让经销商分股
传统建材行业的经销商，通过努力与运气逐渐做大做强。很多都实现了公司化的运营，但是市场转型期，很多经销商都遇到了增长的瓶颈，最明显的特点是企业的核心骨干暨高层经理人缺乏归属感与持之以恒的增长动力。为别人打工、做别人的事业是这类人的普遍心态。因此，通过分股的方式，或者投资新的店面或让经理人持股，从而释放经理人的潜能，未尝不是一条出路。
5. 三种不同的定位的品牌如何说服经销商经营
企业的品牌定位，在行业所处的位置有高中低三个层次，以陶瓷品类为例：
从上表可以看出，无论是高端品牌还是低端的品牌，在中国目前的市场转型期，都有比较明显的利益诉求。而中档品牌的可以说是在夹缝中求生存，处境最为艰难。当然这里的高、中、低档品牌的细分，主观上是由企业的品牌战略决定，而本质上，却是企业的品牌在消费者者心智中的真实反应。一些陶瓷品牌理论上是高端产品，在市场中，除了价格高之外，给人的印象更象“中档产品”，这种类型的企业在建材行业数不胜数。
那么，实际的中档品牌如何走出自己的差异化呢？
中档品牌出路只有两条，一条是往上走，走品类或者市场定位差异化的道路。常用的解决办法是，品牌诉求往高端延伸，提高产品的本身的竞争力与差异化，定价策略则与高档品牌略低。但是企业的平台与品牌推广则完全采用高端品牌的做法。往下走，则是纯粹走产品性价比的策略，这个时候，产品的质量价格优势是排在第一位的，渠道结构上采取密集性分销的出路为宜。
即使是行业高端品牌，也并不意味着产品定价全是行业最高的，高端品牌并不意味着自己是大众品牌，高端品牌必须有自己的核心产品，也必须有自己的流量型产品，否则单一的产品线只会减少企业的核心竞争能力。
6. 如何让经销商放弃多元化（专一经营）
企业的代理商多元化，首先是对厂家不利（至少不是正面促进的作用），其弊端是显而易见的，比如，分散了代理商的注意力，分散了代理商的资金流，如果是不同的领域则进入到熟悉的行业，如果是代理厂家的竞争品类，则引起不必要的竞争。
劝代理商放弃多元化经营是一件吃力不讨好，同时也十分棘手的问题，这对销售人员是一大挑战。
因为，虽然代理商多元化风险较大，但代理商毕竟是生意人，其之所以多元肯定是深思熟虑的结果，其驱动力主要来源于两个方面，一是厂家品牌的竞争力不强（从而导致经销商赢利能力一般）；二是多元化的生意项目诱惑力较大。
所以，代理商如果一旦多元化，厂家的销售人员是很难挽回的；只是在多元化“蠢蠢欲动”以前，代理商会有许多特征：比如与厂家的合作心不在焉、执行力差，业绩较差，新品上柜慢，与业务员的沟通漫不经心等。当然，这些也是表象，有经验的销售人员一旦发现经销商多元化征兆，可以从如下方面解决：
l 晓之以理：比如多元化的危害与风险，专一品牌的好处
l 动之以情：长期代理一个品牌良好的互动、服务，以及个人魅力等
l 诱之以利：争取新的政策多支持代理商，使他觉得没必要去多元化投资
l 制之以害：如果多元化，企业将减少哪些支持，有哪些相应的处罚手段
销售是有规律，无定法的，以上的四条解决办法也只能是方向性的。理论上讲，越是强势品牌对代理商的号召力就越强，越是弱势品牌对代理商的反制就越弱。同时，代理商多元化与企业的产品相关度越差，企业的宽容性也就越强。
7. 如何让经销商持续性投资品牌
市场转型期，意味着投资面临着更大的风险，代理商的态度也就越发谨慎。要求代理商加大厂家品牌的投资力度，可以从以下几方面入手：
一是描绘愿景，让代理商想着与企业成长有奔头
二是提供一定的支持力度，让代理商减少投入的风险
三是树立样板，让他感觉到某某经销商听厂家的话，按厂家的意思去做成功了
四是做给他看，手把手的教他做，减少他做事的麻烦程度。
五是帮代理商做好经营计划分析，帮他算一笔账，哪他觉得风险可控，利益可期。
前面四点本书的后面章节会断断续续的讲到，第五点非常重要，也是销售人员有意或者无意忽视的，笔者的观点是，管理代理商的销售人员，一定要成为代理商虚拟的操盘手与营销顾问，否则永远无法融入代理的日常工作，也就意味着被边缘化。要代理商增加投资，不仅是对业务熟悉，更要对当地的经营环境与经营成本作分析，如此才能做好经营核算。区域市场的销售人员对于代理商的投入与产出必须了熟于胸方能极具说服力。以下以某个代理商的投资案例来说明，：
年收益汇总
年度实现销售300万元
年销售收入300万元-直接成本163.50万元（厂家发货）-经营成本94.35+厂家返点收入15万元＝57.15万元
年度经营纯利润：19.05%
