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谈战略布局
约会，自然充满了神秘，也有变数，约会能否成功，取决于各个方面，纵然有周瑜的智慧，关键时刻也有“万事俱备，只欠东风”，还得请诸葛亮借借东风。管理的约会，也就是在娱乐的基础上，能聊则聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此来解决实际管理问题。当然，如果遇上瞎猫碰上死老鼠那摊事，那就是你的运气了，当然收获的还是死老鼠。《赵梅阳：我与管理的约会》系列100个主题，系笔者多年管理咨询实践，在剪刀加胶水的熏陶下，在有力参考很多“冠名大师”的启发下，还有在……下，笔者自成体系的一系列小文。因此，在欣赏（糟蹋）文字的同时，不要有自我框架下的道德高度，长期接受的意识形态，以及诸多你自我形成的一些小资情调，还有你自认为的优势……，对我进行口诛笔伐，以及口吐诸多动物的生殖器的字眼，我一概不与你约会。约会的企业，人名，有时进行了处理，敬请谅解，此为《赵梅阳：我与管理的约会》之序。战略，源于古代兵法，词义是指挥军队的艺术和科学，通常也基于对战争全局的分析而作出的谋划。鉴于美国经济学家安索夫《企业战略论》的影响，"战略"一词便开始广泛应用于经济管理中，并由此延伸至社会各个领域。明茨伯格借鉴市场营销学中4P的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
其实，在实际操作过程中，战略的明确定义与含义对我们已经无关重要，或多或少的在某种程度上运用了战略的某些方面。兵马未动，粮草先行，在做战略之前，或者在我们有这个打算之时，我们首先应该进行战略布局，只有明确的战略布局，才能将自有的资源有的放矢的分配及安排，我们才能游刃有余的开展后续的工作。
总的来说，企业战略布局要站得高，才能看得空，从而看得远。很多情形会对我们当前制定战略起到诱导作用，我们只有忽视眼前的薄云，穿透过去，目空这一切，才能看到本质，这也就是战略布局，志存高远，所向披靡，不考虑其他情况，如患得患失，局部能做好布局。
首先，我们要弄明白战略的结构层次问题。
战略可以根据层次分为三档，即公司战略、业务单元战略和职能战略。
公司战略，又叫总体战略、集团战略，由公司最高管理层制定。指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。业务单元战略，又叫竞争战略或一般战略，由事业部门管理层制定。经营业务单元在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。
职能战略，也叫职能策略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。
其次，我们根据战略结构层次，明晰所要从事战略的层次，深入每个层次战略的常见方式，操作手法，方能从中择优，开拓视野，有所比较。
公司战略，从企业发展的角度分为三大类，即成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
业务单元战略，从波特的竞争战略可以分为成本领先战略、差异化战略和集中战略。
职能战略，从职能部门的功能分为生产、财务、营销、研发、人力资源等战略。
再次，做到知此知彼，寻求战略核心竞争力，发觉自我与实施战略的差距。
最后，需要将自我资源与外在环境结合起来，对比战略的各种实现途径、方式，寻求适合自己企业的成长之道。
约会收获：当我们将战略的层次及主要分类模型搞明白，对于战略布局我们已经胸有成竹，战略布局就是我们在做战略之前，就清楚我们该怎样去做，但这不一定有很强的逻辑与推断，以及一定的套路与遵循一定的章法。如果等逻辑已经很顺畅，肯定已经有很多人先下手为强了，你就也只能后下手遭殃。对于一些战略论证很充分的，持有否定态度，完美的条件一定是陷阱。
谈战略诊断
约会，自然充满了神秘，也有变数，约会能否成功，取决于各个方面，纵然有周瑜的智慧，关键时刻也有“万事俱备，只欠东风”，还得请诸葛亮借借东风。管理的约会，也就是在娱乐的基础上，能聊则聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此来解决实际管理问题。当然，如果遇上瞎猫碰上死老鼠那摊事，那就是你的运气了，当然收获的还是死老鼠。《赵梅阳：我与管理的约会》系列100个主题，系笔者多年管理咨询实践，在剪刀加胶水的熏陶下，在有力参考很多“冠名大师”的启发下，还有在……下，笔者自成体系的一系列小文。因此，在欣赏（糟蹋）文字的同时，不要有自我框架下的道德高度，长期接受的意识形态，以及诸多你自我形成的一些小资情调，还有你自认为的优势……，对我进行口诛笔伐，以及口吐诸多动物的生殖器的字眼，我一概不与你约会。约会的企业，人名，有时进行了处理，敬请谅解，此为《赵梅阳：我与管理的约会》之序。战略诊断指运用科学的工具方法，对企业的战略现状进行诊断，找出企业战略管理上存在的问题，深入剖析，寻找制约企业未来发展或者战略目标实现的关键问题，分析原因，提出改进方案。 企业战略诊断包含企业外部环境分析及企业内部环境分析两大主要方面。战略诊断工具一般用到PEST分析（宏观环境分析）、五力模型、价值链分析、因果分析等工具。战略诊断的方法在实践中经常设计观察法、深度访谈、小组座谈会、问卷调查、企业资料研习等。但是在实际战略咨询的操作过程，更多的是因地制宜，采取其中之一或者超出此方法之外的其他方式进行，不能一概而论。很多企业家就是想知道自己的问题出在哪里，为什么有问题，至于今后怎么走，倒显得很自信。笔者就此，以一个案例来进行说明。客户隶属于中国兵装集团，是生产汽车零部件的专业生产厂家，经过最近几年的快速发展，已经在国内同行业中占据一定位置。但由于受各种资源与能力的制约，公司的发展与兵装集团的战略设想存在一定差距。客户在咨询之初，就自认为对自己多年的问题看得很全面，而对于将来，就军工企业下的企业，自认为基本上沿袭总公司的总要求，加之地方特色与企业特色。我们的诊断分成三部分，外部诊断与内部诊断，结合两个诊断，给予指导性建议，进行下一步的深入战略分析。一、外部诊断及指导性建议从市场增量入手，从相关的产业链的各个环节各个击破，进行分析，得出支持公司的市场增量是存在的，但面临巨大的挑战。鉴于此，我们认为客户必须要保持高于行业平均增长速度的增长态势，才能实现上级公司规定的时间内保证规模；在此市场竞争格局中，采取措施提升核心竞争力，才能保证效益，对管理层激励有直接关系。咨询团队在后续的咨询实践中，明确客户的产品定位和组合：进一步扩大其产品线，以满足主机和维修市场对其产品系列化、差异化和多样化的需求。结合其市场与营销现况，强化营销的深度和广度，制订清晰的营销战略，提出进一步拓展其在主机市场的占有份额；把握国内售后市场的变革，加强国内售后市场开拓，同时积极以OEM、代理等各种方式拓展国际售后市场，直接或间接进入国际售后服务市场采购体系。二、内部诊断及资源与能力评估根据八个维度进行，分别是品牌、技术创新、市场营销、机制、设备水平、管理能力、人力资源及资本运作。品牌：品牌在国内已拥有一定的知名度和美誉度，军品背景有利于提升公司的品牌价值，但在配件市场知名度不高。技术创新：具有一定消化吸收国外技术的能力，尤其在中高档产品方面研发速度较快，只是技术跟进，但不能引领技术，与国际先进技术相比不具备优势。市场营销：市场营销意识逐渐增强，营销队伍有一定基础，营销策略与手段较为单一，缺乏整体的统一策划，对国际市场重视不足。机制：职工的凝聚力较强，但国有机制严重制约了企业的发展。设备水平：在铸造、表面处理方面具有竞争优势，设备加工能力存在不足，生产线布局存在问题，物流不合理。
管理能力：机构设置不很合理，职能重叠现象严重，过度分权造成某些权利政出多门，战略重视不足，投资轻回报。人力资源：人才结构存在问题，缺乏管理、营销、技术人才，技能型人才比较单一，人才储备不足，流失率较为严重。资本运作：无资本运作意识，筹资渠道不畅通，缺乏低成本扩张的有效途径。三、综合诊断结论：优势主要体现：中高层领导求发展的良好意识；企业职工较强的凝聚力；国内主机市场较好的品牌地位；相比国内企业较好的技术基础；军工市场具有一定的保障基础。所存在的劣势：资产周转速度慢，成本与费用较高；缺乏资本运作的经验；人力资源结构不很合理；产能不足、生产流程不够优化；缺乏面向价值链体系的有效管理；企业负担较重，地方政府支持环境不好。咨询团队据此诊断来解决客户未来五年的发展方向、发展模式以及实施方案，即客户能否实现以及如何实现集团制定的战略目标问题。同时对企业的现有业务结构进行梳理，分析企业具备的资源与能力，以战略诊断出发点，对公司所涉猎的业务领域进行了分析，结合其能力基础，初步确立了集中发展、重点突破的发展方向，明确了客户的业务定位、空间布局以及市场定位，并确立了企业的发展远景与发展目标。也是因为我们的诊断得到高度认可，后续的跟进工作相当顺利，由此开来，诊断就如打仗的粮草，即战略制胜，诊断先行。从咨询的角度来说，诊断就是第一步。但是对于集团企业的二级集团来说，则有所不同。一级集团已经事先给予二级集团一定的框架，一定得方向。也就是孙悟空不能跳出唐僧的手心。约会收获：对于已经开始的规划，我们首先要对历史进行回顾并进行战略（诊断）审计，只要是答卷就要给评价，才能继往开来，更好的开展下一步的战略规划。谈战略分析约会，自然充满了神秘，也有变数，约会能否成功，取决于各个方面，纵然有周瑜的智慧，关键时刻也有“万事俱备，只欠东风”，还得请诸葛亮借借东风。管理的约会，也就是在娱乐的基础上，能聊则聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此来解决实际管理问题。当然，如果遇上瞎猫碰上死老鼠那摊事，那就是你的运气了，当然收获的还是死老鼠。《赵梅阳：我与管理的约会》系列100个主题，系笔者多年管理咨询实践，在剪刀加胶水的熏陶下，在有力参考很多“冠名大师”的启发下，还有在……下，笔者自成体系的一系列小文。因此，在欣赏（糟蹋）文字的同时，不要有自我框架下的道德高度，长期接受的意识形态，以及诸多你自我形成的一些小资情调，还有你自认为的优势……，对我进行口诛笔伐，以及口吐诸多动物的生殖器的字眼，我一概不与你约会。约会的企业，人名，有时进行了处理，敬请谅解，此为《赵梅阳：我与管理的约会》之序。战略分析是战略管理的重要环节，战略分析即通过资料的收集和整理，参考分析组织的内外环境，结合目标，对问题提出具有一定前瞻性的参考建议。战略分析的方法包括：SWOT分析法、内部因素评价法、外部要素评价法、竞争态势评价法、波士顿矩阵法。 根据《公司战略与风险管理》，其中战略管理的流程分为三部分，即战略分析、战略制定与战略实施，且是一个循环的闭环，则将战略分析的范围扩大。一方面包括外部环境分析，其中涉及一般宏观环境分析，行业环境分析及经营环境与竞争环境分析，以及相关的国际商业环境和国际化环境的分析；另一方面涉及内部因素分析，其中涉及内部资源分析，企业能力分析及市场竞争能力分析。战略分析最终为战略选择服务，相当于我们论据，但不是论点，战略分析重在分析的过程，其过程也是战略选择的思索过程，也就是为什么这样选择，可能没有一定的演绎关系，但有很强的思维关系，可能是天马行空，头脑风暴，也有可能是精确数据，建模推导。但是我们一定能够得到因果关系。笔者以国内一家保健酒为例，在做战略规划时，客户与我们咨询团队一起工作，个性化提出战略分析的框架，，主要体现在三方面。一、战略思路设计统筹专题研究选择专题研究并非根据传统的利用宏观分析的工具进行，而是根据五年战略规划要求，对之前实行的战略规划进行中期评估，综合考虑业务变化情况，以及国内外保健酒的变化趋势，提出自己的与战略思路设计相吻合的专题研究。二、专题研究推进战略分析其中涉及以战略思路为导向设计专题研究内容，以专题研究结论为导向做相关案例与数据分析，以案例研究和数据分析结果支撑或充实完善研究结论，以专题研究结论完善调整战略思路。三、初步确定数项研究课题确认的课题随着战略思路的不断完善，讨论增加或调整课题，包括：1、公司发展回顾与总结（重点为2003-2008年战略规划实施中期评估）；2、对保健酒行业的基本判断（含行业增长、竞争结构及可能存在的“市场天花板”分析）；3、消费结构升级带来的发展机会；4、食品行业兼并整合案例分析；5、公司发展模式分析（企业定位：酒厂/酿酒公司/酒商；业务定位：酒/食品/多元化分析；空间布局发展分析）；6、国际化发展分析（主要为日韩及台湾市场分析及进入策略研究）；7、企业发展的资本性投入与融资方式分析；8、管理模式与组织结构调整思路；9、可能的风险预测及分析10、国内保健酒政策的出台可能性研究并对专题提出要求，每个专题研究以结论为导向，与战略规划思路直接相关，突出关键结论和客户可借鉴或参考要点，有理有据说服力强，篇幅不需要太长，尽量在10页纸内表明观点。我们咨询团队在围绕上述十个研究课题进行攻坚研究，虽然在最后替换了两个，但是每一个专题的研究过程都与客户高度互动，客户从参与战略分析的过程，自己基本上做出了战略选择。分析的结果不在于其是否有利于公司的某项决策，但对公司的长远规划相当于雷达的作用，对公司的发展进行指引。战略分析，重在参与过程，特别是客户企业的管理层的思考过程，对于结果则没有多重要。很多中层事后与我说，经过这么一个分析过程（2个多月），我就形成一个习惯，碰到此类问题习惯上形成一个解决程序，向老板汇报时，有板有眼。十二五规划，我们要对很多业务进行分析，分析的过程也就是我们今后面对实际的演示过程，只有提前准备，届时才会运筹帷幄，决胜一时。约会收获：重在过程，贵在参与，做好战略分析，是上下思维碰撞的过程，是理想与现实的交接点。你只有高高拿起，轻轻放下，战略分析才会有所作为。谈战略选择约会，自然充满了神秘，也有变数，约会能否成功，取决于各个方面，纵然有周瑜的智慧，关键时刻也有“万事俱备，只欠东风”，还得请诸葛亮借借东风。管理的约会，也就是在娱乐的基础上，能聊则聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此来解决实际管理问题。当然，如果遇上瞎猫碰上死老鼠那摊事，那就是你的运气了，当然收获的还是死老鼠。《赵梅阳：我与管理的约会》系列100个主题，系笔者多年管理咨询实践，在剪刀加胶水的熏陶下，在有力参考很多“冠名大师”的启发下，还有在……下，笔者自成体系的一系列小文。因此，在欣赏（糟蹋）文字的同时，不要有自我框架下的道德高度，长期接受的意识形态，以及诸多你自我形成的一些小资情调，还有你自认为的优势……，对我进行口诛笔伐，以及口吐诸多动物的生殖器的字眼，我一概不与你约会。约会的企业，人名，有时进行了处理，敬请谅解，此为《赵梅阳：我与管理的约会》之序。战略的本质就是选择，鉴于企业的资源和能力有限及不足，企业战略不能所有的都选择。企业战略选择是以市场为主导的；技术逻辑是以科技发展为主导的，但企业战略之中应包含对技术发展方向及企业在技术方面的核心优势。在中国，人脉在某些方面提到战略的高度，人脉意味着资源，意味着手段，意味着核心竞争力。 战略选择的类型主要有成本领先战略、差别化战略、集中战略以及三者之间的组合战略。企业战略选择的决定因素，一是从外部环境（特别是产业结构）的视角探讨企业战略选择的决定因素；二是从内部资源和能力的角度研究企业战略选择的决定因素。 在战略选择的实践中，表现大不一样。有些战略选择是相当于笔者所写的《战略布局，志存高远》中的战略布局，是关于战略层次的选择，业务单元的竞争战略的选择，职能战略的具体选择。有些战略选择是关于战略发展的方法的选择，是选择内部发展还是并购发展。有些是就已有的战略进行评估选择，进行可行性分析。有些是关于战略的风险评价管理方式选择。所有这些，立足都在选择，选择的对象与所要研究的对象息息相关。对于企业来说，战略选择只是钟对其具体面对的问题或业务进行选择。笔者曾经给一家拥有多种业务与产业的企业做咨询，在与老总及各事业部老总的沟通了解到，他们认为其每种业务都有前途，每种业务都不想放弃，加起来共有三十来种，如果30来种要我们来选择，非累死不可而且没有任何逻辑性，且毫无必要，毕竟多元化成功的都是特例。在此情况下，我们给客户联合项目组进行了核心竞争力的培训，并对业务进行划分。我们一起挑选了不到十种业务进行分析，从外部行业吸引力和内部业务优势以及人力资源的安排多维度进行考虑。首先确认客户公司业务是在在无机非金属材料领域内的三大业务群所形成多个业务单元和产品类别，其中包括先进陶瓷、人工晶体和工程装备服务。同时我们咨询团队很客观的与客户老总进行沟通，明确告知作为刚刚完成转型的新型企业，资源相当有限，市场经验尚不丰富，在此条件下有必要尽快实现业务聚焦，明确重点方向，以保证资源有效配置，实现公司持续发展。（我们评价绝非空穴来风，客户的现金流随时将要崩掉，但是由于是国有企业，多方给予协助）基于业务的分析与评估，我们咨询团队建议将现有业务进行合理划分，明确公司的战略重点，形成健康的业务组合。最终形成维持业务、战略业务、成长业务和培育业务四大业务组合。对于维持业务，公司本体不再增加投入的业务，未来寻找时机剥离或合资发展，也可能获得新的发展机会；对于战略业务，属于公司的重点业务，是近期重点投入扶持的业务，是形成销售收入和现金流的主要来源，是支撑公司高速发展的支柱业务；成长业务，属于次重点业务，也是产业化进程中业务，新的战略业务来源，要适度投入培育，使其成为新的增长点；培育业务，很多是中试业务，司有选择小规模投入的业务方向，根据情况确定未来的发展机会。考虑到客户公司涉及业务范围较广，从规模及创造利润角度，可考虑从中分离出具备对公司快速增长起主要作用、具备一定规模以及发展潜力的业务作为战略业务，近期集中投入，以期三年内成长为真正的战略业务。目前客户公司的主要业务收入来源于微晶氧化铝陶瓷、精细熔融石英陶瓷，未来5年内客户公司应持续将其做细做精做大，保持并强化其领先地位；公司在现有基础上不断发展成长业务，以在未来形成新的业务支柱：高压电瓷与合成云母是客户公司新进入的业务领域，机会与挑战并存，因此存在一定不确定性，是需要重点开拓的业务；合金金刚石触媒、红外透波陶瓷材料、过滤陶瓷及装备业务，规模有限，但对公司的影响力以及地位至关重要，未来应进一步巩固加强。作为院所转制企业，公司有丰富的科研成果与资源，在其中孕育着很多新的业务机会，可筛选一些作为培育业务，以备更远的未来。对于优势不明显，市场容量有限或与主业关联性不大的业务，可作为维持业务。在整个业务选择的过程中，咨询项目组始终站在立足集中优势资源，实现产业集约化、产品规模化的高度展开，构建营销、生产、研发一体化的快速高效运营体系，成就国内一流高技术公司。在整个战略选择的过程，每一次与客户是很尖锐的争论，这也应证了技术情节很重的企业领导更要关注战略，并更要外眼来看战略，否则是不是庐山真面目，只缘都用自家人。在很多时候，咨询师一味的迁就客户，特别是说的客户脸红脖子粗的时候，就不忍心坚持自我，这是一个悖论。一方面客户抱怨我们不了解他们，而做出这个结论，另一方面我们说客户技术情节重，只会钻的深，没有面上的突破。如何解决这个问题，笔者认为，作为咨询方，一定要了解行业趋势，至少是大趋势，一定要把握，行业里的老大的发展一定要搞明白。对于客户，我们可以通过培训，提高相应的鉴别能力，互相交流。坚持办法总比困难多，总会有办法的，和客户一起寻求。约会收获：没有选择就没有发展，没有舍弃就不可能成才，资源永远有限，因此只有将刀刃的资源用在刀刃上。谈战略定位约会，自然充满了神秘，也有变数，约会能否成功，取决于各个方面，纵然有周瑜的智慧，关键时刻也有“万事俱备，只欠东风”，还得请诸葛亮借借东风。管理的约会，也就是在娱乐的基础上，能聊则聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此来解决实际管理问题。当然，如果遇上瞎猫碰上死老鼠那摊事，那就是你的运气了，当然收获的还是死老鼠。《赵梅阳：我与管理的约会》系列100个主题，系笔者多年管理咨询实践，在剪刀加胶水的熏陶下，在有力参考很多“冠名大师”的启发下，还有在……下，笔者自成体系的一系列小文。因此，在欣赏（糟蹋）文字的同时，不要有自我框架下的道德高度，长期接受的意识形态，以及诸多你自我形成的一些小资情调，还有你自认为的优势……，对我进行口诛笔伐，以及口吐诸多动物的生殖器的字眼，我一概不与你约会。约会的企业，人名，有时进行了处理，敬请谅解，此为《赵梅阳：我与管理的约会》之序。战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它是一种有利于企业发展的选择，也就是说它指的是企业做事如何吸引人，并有效开展。战略定位在实际操作中，我们常用假设求证，先根据战略分析的情况，假设一个定位，后续进行求证。也有是根据各种可以罗列的定位，或者根据现有业态的所能想到的定位，进行择优选择。在很多公司中，常常将战略定位与战略选择及战略设计不加以区分。笔者以一个涂料公司案例，分析战略定位的一些思路与主要手法。客户公司是国内领先的涂料生产商和供应商。历经近二十年发展，经历了自主经营、多厂合并、多地布局的战略性变革。客户已经形成了稳定的市场客户群和成熟的产品，建立了良好的信誉和强大的竞争能力。在新的发展阶段下，面临更多的机遇和调整，如何更快、更好地发展成为客户关注的重点。我们的咨询团队从涂料的产业链入手，将涂料分为纵向产业链，其中包括原料供应，涂料生产、涂料销售及涂装服务；横向产业链包括各种不同的涂料，其中有建筑涂料、汽车涂料、家电涂料、铁路涂料、公路涂料、海洋涂料、防腐涂料、机床涂料、卷材涂料、轻工涂料、木器涂料及航空涂料等十多种。根据纵向与横向产业链，我们的咨询团队围绕客户公司究竟如何定位，客户的主要任务是什么？是一家做什么的企业？带着这些想法，我们和客户进行碰撞式的访谈，逐渐理出以下几个定位雏形。战略定位一：专业防腐涂料厂商——客户公司是集装箱涂料、船舶涂料以及其他工业防腐涂料的生产与销售商，与客户目前定位基本一致。战略定位二：工业涂料供应商——客户公司的业务将从重防腐领域向其他工业涂料拓展，但不涉及汽车涂料领域，成为广义的工业涂料厂商。战略定位三：综合性涂料供应商——客户公司走涂料业务多元化道路，逐步发展成为覆盖各个涂料业务的大型涂料企业。战略定位四：专业防腐服务专家——客户公司向涂装业务延伸，以客户服务为导向，成为中国乃至全球知名防腐服务专家。战略定位五：垂直一体化的防腐解决方案提供商——客户公司立足防腐涂料，走垂直一体化道路，向产业上下游拓展与延伸，成为拥有核心技术的防腐解决方案提供商。有了这些初步定位，组织与各个层面的人员沟通碰撞，在根据市场空间、竞争压力、可行条件、进入壁垒等进行综合考量，我们建议在近三年内客户公司的战略定位为：中国防腐服务专家，以服务为导向，立足防腐涂料市场，通过前向一体化的涂料供应与涂装服务，建立客户公司的独特特色，并以此提升客户公司的竞争力与市场地位。立足防腐市场就是客户公司将聚焦于防腐涂料市场（含重防腐与工业防腐），暂不涉足于其他涂料领域。从卖产品到卖服务的转型，客户公司销售的不仅仅是涂料，而是提供客户优质涂膜服务，实现从厂商到服务商的转型。发展涂装工程业务，建立竞争优势，客户公司将尽快进入高端涂装施工服务领域，挟本土特色举力进军下游服务产业链，并带动涂料业务发展。我们同时建议，五年后，客户公司在防腐领域地位进一步提升，战略定位为：垂直一体化的防腐解决方案提供商，以技术为驱动，成为中国乃至全球工业防腐解决方案提供商，在高端市场拥有领导地位。技术驱动就是客户公司必须从战略视角，进行持续的大规模的技术与研发投入，完善自身的技术研发体系，以期未来客户公司能具备国际一流的原创性技术研发能力，并成为客户公司的核心优势。客户公司将适时向上游原料领域发展，走垂直一体化道路，在防腐产业链上做得更深更细。客户公司以服务客户为目标，以贯穿防腐涂料上游原料、生产以及涂装等个环节的独有技术为手段，为客户提供切实可行、高效的防腐解决方案。相应的我们为之准备了配套的愿景目标，并进行诠释，即中国防腐市场的第一服务品牌，中国市场绿色防腐解决方案的引领者，拥有核心技术、具备国际竞争力的涂料高技术公司。战略定位，在很多情况下我们已经清楚我们要干什那么，但是在具体干的环节上，或者产业链的具体环节存在疑惑，战略定位就是解决其中的疑惑，使公司能够真正明白自己要成为什么，要干什么，还有多少差距。战略定位的过程，就是各个业务板块互相博弈的过程，特别是一些非此即彼的业务，内部的战斗非常活跃。这也是咨询师经常在深夜还有客户的部门经理或者事业部老总照您说他的这个行业如何如何。咨询师的优越感在这个时候就能够显示出来，但是，令咨询师掉头发的也是这样的事情，手心手背都是肉，定位在哪就要放弃哪。也正如孔夫子所悟，三人行则损一人，只有动态前瞻的定位，最终会得到客户的高度认可。约会收获：我们定位要遵循客观规律，了解国家的发展趋势，把握大局发展方向，顺势而为，企业的定位才会不偏离大方向。
