爱华网总部的定位
约会，自然充满了神秘，也有变数，约会能否成功，取决于各个方面，纵然有周瑜的智慧，关键时刻也有“万事俱备，只欠东风”，还得请诸葛亮借借东风。管理的约会，也就是在娱乐的基础上，能聊则聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此来解决实际管理问题。当然，如果遇上瞎猫碰上死老鼠那摊事，那就是你的运气了，当然收获的还是死老鼠。《赵梅阳：我与管理的约会》系列100个主题，系笔者多年管理咨询实践，在剪刀加胶水的熏陶下，在有力参考很多“冠名大师”的启发下，还有在……下，笔者自成体系的一系列小文。因此，在欣赏（糟蹋）文字的同时，不要有自我框架下的道德高度，长期接受的意识形态，以及诸多你自我形成的一些小资情调，还有你自认为的优势……，对我进行口诛笔伐，以及口吐诸多动物的生殖器的字眼，我一概不与你约会。约会的企业，人名，有时进行了处理，敬请谅解，此为《赵梅阳：我与管理的约会》之序。
集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础，许多大型企业所带来的管理混乱都是由于总部功能定位不清造成的。一般说来，集团总部可以定位以价值创造为中心，开展服务支持、战略管理、战略协同和经营发展四大功能。
企业在不同的发展时期，集团总部的价值创造方式不同，企业发展规模较大时，集团总部的价值创造第一层次的价值改进、价值提升发展到第二层次的价值增长和价值炼金。
一、服务支持
集团总部提供职能支持、基础共享平台的搭建。如信息、人力资源，财务资源等。职能服务支持，集团总部职能部门利用专长，为扮演内部咨询角色，为下属公司提供专门的技术和管理技能服务，集思广益各种创意，协助解决棘手问题，这是职能部门价值创造的主要方式之一。基础共享平台搭建，集团总部利用自身的资源优势，搭建共享平台，如产业规划平台，知识、技能、人员共享平台、信息提供平台等。
二、战略管理
集团总部行使管理权，监督下属公司战略执行步入正规，控制运营风险为集团制定战略方向和前景，提供战略远景和方向以指导业务单位经营。
1、人事控制
对下属公司的关键岗位进行人事控制，保证集团整体战略规划的贯彻执行，保证经营活动符合集团的整体利益。各下属公司关键岗位不仅指直属单位，还包括外派董事长、董事、外派监事、外派经营高管、外派财务负责人等。
2、财务控制
集团总部应充分把握财务这一命脉，对各下属公司财务活动进行严格的控制。如资金使用，担保和融资等方面。
3、信息控制
通过建立和完善集团下属各子公司经营管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营者信息报告制度、重大专项事务信息报告制度、重大突发事件报告制度，密切跟踪下属公司的经营活动，保证集团总部及时、准确、全面地掌握下属各子公司的生产运营信息。
4、权限控制
除了相关人事、财务权限外，为保证集团整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导各下属公司的经营行为，重大事项的决策权也要在母子公司之间进行明确的划分,如战略，投资，固定资产处置等；下属公司法人治理结构完善是权限控制的一种。
5、计划和预算
对下属公司业务战略分解到每年的经营计划和预算进行管理，计划外预算外；计划外预算内、计划内预算外进行审核审批；计划内预算内进行备案管理。
6、竞争战略
对下属公司的业务战略目标、战略实施举措进行审核审批；进行常态的战略偏差分析，而不只是年度经济分析，对其执行情况进行监督，建立常态的纠偏机制。
7、业绩管理
针对下属公司的特点，设定关键的业绩指标和奖罚标准，作为业绩管理的基础；同时配合制定相关的激励和“淘汰”机制，只有考核和激励机制有效结合，保证业绩管理的真正有效实施，通过审计稽核对下属公司及高管层进行监督。
三、战略协同
集团总部通过各下属公司资源协调，如互供物料；通过价值链、组织机构等整合，提高企业内部资源价值最大化。
1、集团总部内部资源整合的办法
建立资源整合的紧迫氛围，否则在变革时候无疑是将巨石推上巅峰的练习。成立推模小组，明确责任人和成员、注重他们的技能；明确工作目标和责任；推模小组直接向集团公司最高领导负责。推模小组责任人一般为企业的高官。注重沟通技巧，把变革阻力下降到最小。采用相对应的策略，使得干部和员工理解和接受变革。通过适当的人事和活动来固化变革后的成果。
2、进行科学有效的资源整合
有利于集团整理竞争力的提高，整合标准：借鉴标杆内部资源整合办法，符合行业发展规律。
四、经营发展
集团总部通过选择合资合作、兼并收购、资产重组等方式培育下属公司的核心竞争力。
1、公共关系维护
集团总部围绕企业利益相关者，按照影响力和紧迫性公共关系原则，维护好与股东、员工、政府等公共关系，为 企业争取资源，创造良好的经营环境。
2、弘扬企业文化
通过优秀员工的优秀事迹来传递企业文化信息，去感染、感化周边的同事 ；通过内部报刊、广播、电视台、橱窗、宣传栏等渠道与举办演讲、评优来宣传企业价值观，推广企业文化，形成企业内部强大的凝聚力。
3、集团品牌建设
以核心价值观为集团品牌主张，打造集团企业内在竞争力。
4、外部资源整合
围绕相关多元化原则，通过资本运营的方式，组织完善对产业经营核心竞争力的培养。
约会收获：对于研究集团总部功能定位，网上关于华润集团及复星集团案例，可以参考。华润集团建立了6S管理体系。复星集团提出修身、齐家、立业、助天下的企业文化理念来凝聚企业员工。
总部的价值
约会，自然充满了神秘，也有变数，约会能否成功，取决于各个方面，纵然有周瑜的智慧，关键时刻也有“万事俱备，只欠东风”，还得请诸葛亮借借东风。管理的约会，也就是在娱乐的基础上，能聊则聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此来解决实际管理问题。当然，如果遇上瞎猫碰上死老鼠那摊事，那就是你的运气了，当然收获的还是死老鼠。《赵梅阳：我与管理的约会》系列100个主题，系笔者多年管理咨询实践，在剪刀加胶水的熏陶下，在有力参考很多“冠名大师”的启发下，还有在……下，笔者自成体系的一系列小文。因此，在欣赏（糟蹋）文字的同时，不要有自我框架下的道德高度，长期接受的意识形态，以及诸多你自我形成的一些小资情调，还有你自认为的优势……，对我进行口诛笔伐，以及口吐诸多动物的生殖器的字眼，我一概不与你约会。约会的企业，人名，有时进行了处理，敬请谅解，此为《赵梅阳：我与管理的约会》之序。
总部实现价值,离不开总部的四大功能,即服务支持、战略管理、战略协同和经营发展。笔者认为集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。如何发挥大集团公司总部的价值创造功能，减少破坏的作用,成为集团总部持久研究的命题。
追源集团公司的存在，无非是通过组织的变化来发挥更高的价值创造功能。从投资者的眼光来看，如果所耗用的成本大于创造的价值，那么总部的设立是不成功的，不经济的，是失败的投资行为，即集团的总体价值被破坏。
一、破坏价值的典型表现
决策失误，总部对价值最严重的破坏莫过于决策失误。
管理失控，集团组织结构不规范，公司治理存在缺陷，经营和管理职能不明，这些集而不团的现象往往导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。
名不副实，总部优势、资源与行业特点不匹配，在多元化业务的企业集团中表现最为突出。由于总部往往对各业务单位的经营活动直接或间接施加影响，因此总部能否对下属业务单位提供必要的技术支持及内行管理就十分关键，一旦出现外行领导内行的情况，整个集团的价值就会被破坏。严重者造成下属公司对总部的严重鄙视，认为只是总部只是耀武扬威的幌子而已。
治理不全，集团企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题，法人治理结构混乱，关系复杂。笔者曾经调查，没有发现一个集团企业老总明确知道下属企业的数目，有些甚至相差很远。
评判不公，大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、销售额等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值。虽然央企在不同层面推行EVA，但很大程度是隔靴搔痒，很难见多大实效。
二、创造价值的基本出发点
基于破坏价值的五种表现，对症下药，笔者认为以此为出发点。
对于决策失误，也是一个事后诸葛亮的事情，在当时，谁会说这是一个错误的决策，除非另有“算计”。笔者曾经给一家大型省国资委管辖的国企，刚刚换了老总，对于前任的投资，颇有微词，但当我们想把类似的投资失败案例置于文案中时，被拦住了，其中原委，只有揣摩才能得知，毕竟下一届领导如何来评价他呢。曾经轰轰烈烈的国家领导人，卸任时也只有求得是一位清官美名。因此，决策问题，只能从程序上来看，其他的就是每个领导班子的技术与艺术了。
对于管理失控，要从系统上来解决问题，决不是头痛医头，脚痛医脚的单位的单个问题，找出问题后，按照一定的顺序，予以解决。
对于名不副实，一定要科学领悟管理的奥妙，做到有所为有所不为，树立权威与专业，方可能对下属有所引航与指导。
对于治理不全，只有按照国家的相关法律及投资人、出资人的要求，减少层级，进行公司的同类项合并，关键时刻需征求专业人士的指导。
对于评判不公，说来容易做来难，哪个大国企，集团企业没有一定的历史瓜葛，没有一定的人脉传承，只有力求公正，仅此而已。
三、创造价值的十大举措
1、采取合适的组织结构
企业集团的管理体制和组织结构是价值创造的根本保障，其核心是解决好模子公司的关系、权限问题。企业集团可通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配备提供强有力的职能领导，通过管理输出来影响与控制下属业务单元的经营和管理。
2、建立上下同欲的集团战略
对企业集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。卓越的集团整体战略应当明确企业怎样在不同行业、不同部门进行资源配置和投资组合，怎样强化核心业务，培养核心竞争力以及以什么组织型态实施战略等。
3、打造有竞争力的业务价值链
总部对公司价值的影响最终需要通过旗下业务的发展来体现。总部可以通过对其下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响和横向关联影响，或通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务，达到经营协同效应。
4、对某些事务性工作统一管理，集中经营
对于企业集团在生产、营销、研究开发设施等稀缺资源及高端人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等，进行统一管理，集中经营，但不可一概而论。同样可以帮助下属企业创造价值，要培育和建立与机会相匹配的总部优势和母公司特征。企业集团在选择投资领域时要考虑目标行业的技术、经济特征是否与企业的既有优势相吻合，或者与公司战略相匹配。
5、管好现金流，抓好财务控制
财务控制是公司控制的一种最重要的形式，是集团总部控制成员企业的重要环节，其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造价值。具体途径既包括财务资源的统一配置、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。资金的归集管理，对于集团企业尤为重要。
6、发挥积极关联作用
通过关联管理最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享。资源的关联管理是企业集团的优势所在。集团可建立统一的人力资源发展服务、高效的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的协调服务以及营销服务网络等，提高有形和无形资产的运营效益。在法律的要求的范围，关联交易可以降低交易成本，提高交易效率，风险可控。
7、大量外包总部事务性工作
为提高总部的成本效率，将部分总部的功能将更加强化，如很多事物性工作可以外包给专业的事物性公司，如出差管理可以交给专门的旅游公司，专门的客户接送可以交给一些物流公司，此项需具体情况具体分析，进行综合权衡，保证在提高效率，节约成本的前提下，开展外包。但是诸如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划，必须亲自躬为，牢牢掌握在总部层面。
8、弱化大众性研发、质量控制、营销等方面的功能
放手让下属公司去干，使之更加贴近市场，通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务。可以在信息服务方面予以弥补。
9、强化总部的影响力
提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值，强化总部的影响力，话语权。
10、形成统一的经营理念和企业文化
集团的价值观问题，笔者认为直接关系到企业集团的凝聚力，其主要内容包括企业的领导能力、公司的管理和文化价值体系、社会和消费者的认可程度等。
约会收获：对于价值的破坏入手，提出解决措施，管好龙头、大脑，其他就会迎刃而解了。
法人的治理
约会，自然充满了神秘，也有变数，约会能否成功，取决于各个方面，纵然有周瑜的智慧，关键时刻也有“万事俱备，只欠东风”，还得请诸葛亮借借东风。管理的约会，也就是在娱乐的基础上，能聊则聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此来解决实际管理问题。当然，如果遇上瞎猫碰上死老鼠那摊事，那就是你的运气了，当然收获的还是死老鼠。《赵梅阳：我与管理的约会》系列100个主题，系笔者多年管理咨询实践，在剪刀加胶水的熏陶下，在有力参考很多“冠名大师”的启发下，还有在……下，笔者自成体系的一系列小文。因此，在欣赏（糟蹋）文字的同时，不要有自我框架下的道德高度，长期接受的意识形态，以及诸多你自我形成的一些小资情调，还有你自认为的优势……，对我进行口诛笔伐，以及口吐诸多动物的生殖器的字眼，我一概不与你约会。约会的企业，人名，有时进行了处理，敬请谅解，此为《赵梅阳：我与管理的约会》之序。
东软集团刘积仁曾经说过，买卖股份，借钱还钱，一定是商业的归商业，政策法律的归政策法律，不能不清不白，不能有任何的风险，必须分清楚个人、公司和国家。当然这段话是对于股权激励之事而说，其实对于一个集团的法人治理结构同样可以套用，必须弄明白股东、董事、经理层三者的关系，才有可能分清楚主人和保姆的关系。对于集团企业来说，如果说管理是软件的话，那么法人治理结构就是硬件了，法人结构设置将直接影响到管理畅通与否，能否走下去，以及走多远的问题。对于集团企业的法人治理结构，一般来说呈现七大特点。
第一大特点：分权
分权，是指以出资人所有权在公司中转换为股权和公司法人权力为基础，将古典企业内集中于出资人的权力划分为决策权、执行权和监督权，由股东会、董事会、监事会分别行使公司法明确规定三机关的法律地位、职权及行使权力的规则，三机关各自独立行使职权，互不平预。在政治体制中，如美国的立法权、司法权、行政权相分离，分别由联邦最高法院、国会和总统掌管。
股东会是由公司全体股东组成的公司最高权力机关，股东通过其行使表决权，行使对公司重大事项的决定权。包括选举和罢免公司董事会成员和监事会成员;对公司经营方针和投资计划、公司增减资本、发行债券、合并、分立、解散和清算等事项作出决议。审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案等。但股东会只能就法定事项形成决议，不能对外代表公司，亦不能对内执行管理事务。董事会为公司的经营决策机构和执行机构，成员由股东大会选举产生。其主要职能是负责召集股东会，执行股东会决议:负责公司业务的指挥和管理，对涉及业务执行的事项进行决策;决定公司内邵管理机构的设置，聘任或解聘公司经理等。监事会为公司经营活动的监督机构，对内不参与公司经营，对外不代表公司，专司监督职能，主要包括:检查公司的财务;对董事、经理的职务行为进行监督等。
第二大特点：制衡
如果说分权是手段的话，那么制衡就是达到的目的。是指在合理界定公司各机关职权的基础上，明确任何一方的权力都不是不受约束的，而只是公司内部整体权力的一部分，任何一方都既是发挥制约作用的机关，又是受制约的机关，从而有效防止一方权力的滥用和利益的非法扩张，保证各方利益的平衡。股东作为公司的出资者，掌握公司的最终控制权，他们可以通过股东会按照一定的方式决定董事会和监事会的人选及其报酬。在委托授权之后，股东不能随意干预董事会和监事会的活动，而只能通过法定程序行使对董事会和监事会的权力。董事会负责公司的经营管理，拥有支配公司法人财产的权利。但是董事会必须对股东会负责，并受股东会决策的制约。同时，董事会的行为也受到来自监事会的制约。监事会有权对董事会和经理人员的活动进行监督。但是，监事会无权代替董事会进行决策，不能干预公司正常的经营管理活动。监事会要对股东会负责并报告工作。
第三大特点：委托
股东会与董事会是建立在信任基础上的委托关系，在公司法人治理结构中，董事会是股东的受托人，承担受托责任，这种关系是一种受信任而委托的关系。一旦董事会受托来经营管理公司，就成为公司的法定代表。股东既然把公司交给董事会托管，就不能再去干预公司的管理事务。但是在非正常时候，如果没有信任了，就需要取消委托关系。闹得纷纷扬扬的国美纷争，就是特别股东大会，操刀董事会。有时看来，董事会必须董事，否则你也只能靠边站了。
第四大特点：代理
董事会与经理层之间是一种委托代理管理财产的关系，经理人员作为董事会的意志代表人，拥有对公司内部事务的管理权和代理权。公司经理人员是一种有偿委托的雇佣，经理人员有义务和责任依法经营好公司的事务，董事会有权依经理人员的经营业绩进行监督，并据此对经理人员进行奖励或解聘。董事长是托管人，总经理是受托人。同样如此，很多经理层不满足董事会的过多干涉，或者空头支票的不兑现，采取集体出走，或者集体谋反的实情。
第五大特点：多层
股东会、董事会和经理层是多层代理相互制约关系，股东会是公司的最高权力机构，掌握着对公司的最终控制权。股东可以决定董事会的人选，拥有推选或不推选直至起诉董事的权利，股东大会对不称职的董事可以解除其职务，并有权否决董事会的决议或改选董事会。但是，一旦授权董事会负责管理公司后，任何单个股东不能随意干预公司的日常经营事务，决定其去留的是董事会，经理人员的经营绩效也受董事会的监督和评判。
第六大特点：配置
法人治理结构具备的全方位功能，权力配置功能，法人治理结构的权力配置功能是对剩余控制权的配置，谁拥有资产的所有权 ,谁就拥有剩余控制权。权力配置功能包括两个方面的内容：所有权同法人治理结构的权力配置。法人治理结构是在既定所有权前提下安排的，所有权形式不同，法人治理结构的权力配置也不相同。公司内部剩余控制权的配置。股东拥有最终控制权，董事和经理人员分享剩余控制权。
权力制衡功能，法人治理结构就是为了制衡公司中各种权力关系而设立的。法人治理结构的核心是明确划分股东会、董事会、监事会及经理人员各自的权力 (股东的所有权、董事会的经营决策权、经理人员执行管理权和监事会的监督权 )、责任和利益 ,形成四者之间的权力制衡关系 ,确保公司制度的有效运行。
激励和约束功能。激励机制应该具有激励相容的功效，好的法人治理结构应该使股东和经理人之间形成激励相容的功效，或者是接近激励相容的功效。激励机制主要包括两个方面 ,即物质激励与非物质激励。约束功能是通过法人治理结构中提供的监督与惩罚机制以及合约关系对代理人行为产生的一种约束力。它主要是防止代理人的偷懒行为和道德风险问题 ,同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。对代理人的约束主要包括三个方面 :一是所有权约束；二是监督机制的约束；三是对渎职行为的惩罚。
制衡功能，股东作为资产所有者掌握着公司的最终的控制权，但是，一旦授权董事会负责公司后，股东就不能随意干预董事会的决策了。董事会拥有支配公司法人财产的权力并有任命和指挥经理的职权，但是，董事会必须对股东大会负责。经理受聘于董事会，在董事会授权范围之内，经理有权决策，但是，经理的管理权限和代理权不能超过董事会决定的授权范围，经理经营业绩的优劣也要受到董事会的监督和评审。
协调功能，公司治理结构能够协调股东及其他利益相关者之间的利益关系,从而使公司上下齐心,共同为实现公司的最佳利益而努力。
第七大特点：主体
法人治理结构主体决定模式，世界各国的公司法人治理结构，基本上是按照分权制衡的理念建立起来的，并经历了一个逐渐完善的过程。公司法人治理结构的理论和立法经历了一个从股东本位主义到利益共同体主义的发展过程。
股东会中心主义，在传统的公司法理念上，公司的成员是股东，它们是公司的最终所有者、从而股东会也就是最高权力机关，而董事会只不过是公司的代理人并受股东会的控制。到19世纪，发达国家确立了公司设立的准则，股东会作为公司最高权力机关也被确定下来。主要表现是：公司的董事经由股东会选举产生，公司增资、减资和章程的修改须由股东会批准，公司的经营的重大事项由股东会决定。在法律结构上，股东会与董事会之间是上下关系。
董事会中心主义，随着科技的迅速进步，生产力水平的提高，企业间的竞争加剧，大规模现代股份公司不断涌现，加上证券市场的高度发达，公司股份流转加快，公司股份日益分散，出现了少数大股东控制公司和小股东众多的情形。同时股东大会本身也发生了变化，对大量存在的小股东来说，一方面他们单枪匹马的微弱力量是不可能对公司的经营者构成影响的;另一方面这些小股东也缺乏应有的知识、精力、时间和财力对公司董事实施有效的监督。如此一来，“没有控制权的财产所有权与没有财产权的控制乃是股份公司发展的逻辑归结”。世界多数国家公司立法顺应这种变化，先后废除股东会中心主义而改采董事会中心主义。
现代股东大会中心主义，以美国为代表的西方主要发达国家自20世纪80年代末以来，掀起了一场广泛的、涉及公司法基本原理的公司法人治理结构的大讨论。其讨论的主要焦点围绕着公司的股东、董事、监事、职工、债权人以及其他利益相关者的利益关系，涉及如何重新认识股东的法律地位、公司的经营决策应如何制定与执行、如何完善公司有效的监督体制、公司的社会责任等基本问题。这场可能导致整个公司法基本理论和基本制度重新构造的大讨论，已经对公司立法产生了某些影响。
约会收获：只有明白法人治理的七大特点，你设计才会得心应手，游刃有余。
传播的渠道
约会，自然充满了神秘，也有变数，约会能否成功，取决于各个方面，纵然有周瑜的智慧，关键时刻也有“万事俱备，只欠东风”，还得请诸葛亮借借东风。管理的约会，也就是在娱乐的基础上，能聊则聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此来解决实际管理问题。当然，如果遇上瞎猫碰上死老鼠那摊事，那就是你的运气了，当然收获的还是死老鼠。《赵梅阳：我与管理的约会》系列100个主题，系笔者多年管理咨询实践，在剪刀加胶水的熏陶下，在有力参考很多“冠名大师”的启发下，还有在……下，笔者自成体系的一系列小文。因此，在欣赏（糟蹋）文字的同时，不要有自我框架下的道德高度，长期接受的意识形态，以及诸多你自我形成的一些小资情调，还有你自认为的优势……，对我进行口诛笔伐，以及口吐诸多动物的生殖器的字眼，我一概不与你约会。约会的企业，人名，有时进行了处理，敬请谅解，此为《赵梅阳：我与管理的约会》之序。
开展企业文化，从传播渠道方式来看，主要分为组织传播、主题活动传播、人际传播及媒体传播等，各有特色。组织传播，指组织和其成员、组织和其所在的环境之间的沟通和交流。这种传播的特点是：主体是组织，对象十分广泛，具有明确的目的性和可控性。组织传播是价值体系传播时最常用的方式。比如可以通过会议、通报、座谈、集中学习、书面反馈等传播。主题活动传播，通常把庆典活动、礼仪活动、娱乐活动、体育活动等传播价值体系传播的方式称之为主题活动传播。在此类传播活动中，切忌纯粹的娱乐化，应具有特色，成为价值体系传播的载体。人际传播，人与人之间的沟通交流，是最常见的、最广泛的一种传播方式。员工个人之间的交流方式是公司人际传播的范畴，员工间的交流具有经常而多样的特性，而且员工间人际交流可信度和影响力也远远高于其他传播方式。公司员工之间工作关系融洽，部门与部门之间应当多加互动与沟通。媒体传播，电视、电台、网站、广播、刊物、宣传栏、展示公司等都属于媒体传播范围，绝大多数信息是通过媒体传播进行的。
传播渠道选择的原则：
一、导向性原则：避免与价值体系传播不和谐的内容，要使传播内容与公司价值观相一致；
二、效能性原则：在设计和建设价值体系传播传播网络时，不可能面面俱到，以争取最少的资源投入获得最大的效果。
三、合法性原则：不违背国家与部门的相关法律法规，按照程序办事。
四、参与性原则：公司全体参与，不是个别部门或少数人的事。
五、持久性原则：建设优秀的价值体系传播渠道，不是一朝一夕之功，需要长期不懈的努力。
传播渠道的作用对比及选择
一、管理者和同事：作为员工的的参照群体。所谓参照群体，就是人们在价值取向上认同的群体，需要感到自己是其所隶属群体的真正一员，这种需求是他们倾向于认同管理者和同事的价值观的心理基础。管理者的言行对员工有潜移默化的影响。首先，他们的特殊地位使其成为下属在企业中模仿的主要对象，其次，他们在与员工的沟通中不可避免地要涉及有关价值体系的主题，而涉及的频率以及涉及这类内容时管理者的观点与价值体系的一致程度将影响员工对价值体系的认知和认同。
二、制度：制度传播价值体系主要通过两种方式完成：一是通过员工学习制度条文从而了解值体系；二是通过建立行为和结果之间的联系提高员工对价值体系认知度和认同度。制度规定的主要就是行为和结果之间的关系。制度一方面告诉组织成员应该怎样做事，另一方面告诉组织成员这样做或者不这样做会有什么结果，特别是会有什么奖励或惩罚。
三、故事和英雄人物：故事之所以能影响人，是因为它与人们的经历相关、能让人们间接地经历事件、容易让人们记住、能把深层的目标和具体的行动联系起来。具体到员工对价值体系的认知度和认同度，故事的作用受若干因素影响，包括员工知道的故事的数量、故事与价值体系相关性、故事的感染力、故事和员工自身的关系等。
四、仪式与活动：仪式与活动通过以下方式传播价值观：第一，参加仪式或活动的员工亲身感受”以客户为中心”价值体系内涵。任何仪式和活动都是人的行为，都同时具有实践效果和表达效果。第二，仪式与活动是一种非正式沟通的场合，管理者可以借此传播价值体系，增进组织成员间的了解和理解。第三，仪式与活动能丰富员工生活，有助于企业形成良好的氛围，间接促进价值体系建设。第四，仪式与活动能宣传英雄模范人物，形成和传播故事。
五、沟通：沟通对员工的价值观认知度和认同度的作用主要通过信息重复实现。企业的宣传媒体或多或少都有关于价值体系的内容，而且形式多样，员工接触这些媒体就能够获得 价值体系的相关信息，接触越多，就越倾向于认同。
约会收获：公司最权威的宣讲人，职位越高，越有更多的正式机会向全体员工宣讲价值体系；同时，由于员工和局领导日常接触比较少，他们给予员工的信息主题比较集中，内容也比较明确。相对而言，其他部门管理人员与员工之间以及员工彼此之间日常接触比较多，从传递满足需求、亲近度来看，具备更大的优势。
管理层定位
约会，自然充满了神秘，也有变数，约会能否成功，取决于各个方面，纵然有周瑜的智慧，关键时刻也有“万事俱备，只欠东风”，还得请诸葛亮借借东风。管理的约会，也就是在娱乐的基础上，能聊则聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此来解决实际管理问题。当然，如果遇上瞎猫碰上死老鼠那摊事，那就是你的运气了，当然收获的还是死老鼠。《赵梅阳：我与管理的约会》系列100个主题，系笔者多年管理咨询实践，在剪刀加胶水的熏陶下，在有力参考很多“冠名大师”的启发下，还有在……下，笔者自成体系的一系列小文。因此，在欣赏（糟蹋）文字的同时，不要有自我框架下的道德高度，长期接受的意识形态，以及诸多你自我形成的一些小资情调，还有你自认为的优势……，对我进行口诛笔伐，以及口吐诸多动物的生殖器的字眼，我一概不与你约会。约会的企业，人名，有时进行了处理，敬请谅解，此为《赵梅阳：我与管理的约会》之序。
管理者行为决定企业文化形式，并对文化产生重要影响。企业管理者在文化建设中居于主导地位，管理者不断通过正式或非正式的沟通，传达企业的价值观与理念。总的来说，管理者要以身作则，率先垂范，努力使自己的行为成为企业价值观的载体。根据企业管理者在公司的职责分工及定位，我们可以从高层管理者，中层管理者及基层管理者三个层次展开分析，探讨企业管理者在进行企业文化建设中的定位问题。
高层管理者作为企业文化建设的总设计师，倡导者，秉承跨越沟通的重大事项，在诸多场合需发挥精神领袖的作用。
设计师：由于高层领导在企业中所处的特殊地位，他们对企业的理念和行为具有较大的影响。一般说来，企业文化理念，离不开领导者的总结、归纳和加工。企业高层领导者在萌发构想、提炼升华、形成等过程中起到总设计师的作用。
倡导者：建设企业文化，要求领导者成为企业文化的积极倡导者，把握企业文化的内涵和实质。作为倡导者，需要坚定自己内心的信念，要把企业的使命、愿景、价值观等时刻铭记在心中，以实际行动倡导企业文化。领导者不应满足于一般性号召，不应只是通过文告和集会才向员工倡导，而是利用一切机会，通过一切手段去倡导企业文化。
中层管理者是企业文化建设的传扬者，发挥以身作则，积极培训、指导部属的作用。
传扬者：建设企业文化，要求领导者成为员工的示范者，被认同的对象、模仿的榜样，做到表里如一。领导者需要做到言行一致，忠实于自己的承诺，带头践履文化价值理念。作为企业文化的传播者，需要领导事事做员工表率，不以善小而不为，不以恶小而为之。
指导者：建设企业文化，要求领导者成为团体和员工个人的指导者。团队和员工在文化建设过程中常常会遇到困惑和问题、冲突与挫折，对新的文化价值观会感到难以适应，对旧的思想观念，风俗习惯会感到难以摆脱。因此，领导者应当帮助团体和员工，给予他们及时而有力的指导。作为中层管理者，需要善于集中员工的经验和智慧，用员工自己成功的经验去指导员工，提高员工，解决员工中存在的问题。
基层管理者，更多的担任培育的角色、一线指导员，他们在企业文化建设中做到学以致用。
培育者：建设企业文化，要求一大批企业文化的培育者，需要营造有利于企业文化骨干成长的条件，藉此获得参与各类文化活动的机会，扩大文化视野。企业可以因人而异地发挥企业文化骨干作用，发挥其特长。在交往互动中，亲自给员工以指点、开导、启发和感染。
变革者：基层管理者，最能深刻感知环境变化，真正做到学以致用，需要新的价值观念、思维方式和行为方式来推动企业文化的变革，不断保持创新与进步。当管理者发现环境的变化要求企业需要新的价值观念、思维方式和行为方式时，必须积极地推动企业文化的变革，使企业文化不断创新与发展，确保企业文化与外部环境要求以及自身发展要求保持一致。
总的说来，领导行为决定文化形式。在企业文化建设过程中，领导的性格、气质、能力、个性倾向等方面决定的领导行为对企业文化的方向、内容都有很大的影响。
约会收获：企业领导者不仅要经常设想如何面对未来，适应千变万化的市场情况而稳步前进，作为优秀的领导者还要从实际出发，从长期战略方面思考，确定企业未来发展的方向和目标。在这个过程中，必然带来企业文化的相应改变。
