爱华网节选自作者新书《升级你的营销组织》
在国内企业的营销组织中，华为的营销团队可谓是声名远扬，尤其为大家所熟知“土狼精神”及华为基层营销组织的高效执行力，更是为大家津津乐道。过去的十余年里，华为在国内市场攻城掠地，一步步蚕食竞争对手的市场份额，很快在国内形成了霸主地位。然而华为并不满足，随着灵魂人物任正非的指挥棒一挥，华为的营销团队又很快地把战火烧到了欧美市场，让思科、朗讯这些国际电信巨头直呼“狼来了”，再也不敢小瞧中国这家标志性的民营企业。
那么华为这样一支优秀的营销团队是如何炼成的呢？下面举一个案例来说明之。华为营销团队的执行力
任正非有个特点，到了办事处不是随业务员去拜访客户，就是召集办事处全体员工开会，而不喜欢呆在宾馆听汇报。2001年某天，他拜访客户来到了杭州市办事处，要求杭办主任邵书文召集办事处100多号人开会。任正非在办事处开会一般都是讲公司形势、行业动态、国内及国际形势，对员工们来说犹如享受“精神大餐”，所以员工们接到通知后个个精神振奋。
会前，任正非突然发问：“邵书文，华为电气的人来了没有？”邵答复没有。任正非一听就来了气，桌子一拍大声说：我给你们说过多少遍了，开会一定要把华为电气的人叫来，我们不能因为把华为电气卖给艾默生了（华为电气于2001年初由华为集团以7.5亿美元整体出售给美国电气巨头艾默生），把人家的钱收了就甩手不管了，我们还要把别人扶上马送一程。
此时，办事处管理代表（相当于人力资源部经理）应二达赶紧站起来说：“任总，这不能怪邵博（邵书文是博士），是我的责任，邵博在开会之前叫我把华为电气的人叫来，但他们今天刚好在作技术培训，因此就没叫了。”任正非听了解释后，火气降了下来说：“你们是具体做事情的，责任不在你们，我要处罚就处罚一把手。”说时迟，那时快，任正非随手扯下一张纸写上了，说：“邵书文，我要通知市场干部部降你500元的工资，你有没有意见？”邵书文连忙说：“没意见，没意见！”“没意见，那就赶紧上来签字。”
这件事给杭州办事处全体员工上了生动的一课，使员工们感受到了营销团队，应该具备的铁的纪律与雷厉风行的工作作风。
国内很多企业的老总无不希望自己也能拥有一支像华为这样厉害的营销队伍，但殊不知“罗马也不是一天建成的”，华为现在的优秀营销团队，是在过去近二十年的时间里不断通过组织结构与管理机制的改进和完善，才逐步发展起来的。因此，我们建议各个企业在营销团队的管理与建设上，还是要立足于企业自身与行业的实际，通过一步一步的探索与尝试，来找到最适合自己的管理模式与机制，打造出一支综合竞争力强的营销队伍。
接下来，我们来共同探讨一下在营销团队建设与管理方面的一些核心问题。
第二节 营销队伍的人力资源管理
营销队伍的管理是企业人力资源的难点。营销体系面对外部市场的动态性、竞争性与复杂性，这对营销队伍的人力资源管理提出了极大的挑战。营销队伍的人力资源管理是一个庞大的体系，营销团队的“招用育留”，要着眼于经营与竞争的挑战性、残酷性，又要着眼于管理与组织的稳定性与安全性，要着眼于眼前的短期，同时应着眼于未来的长期。
营销人员的分类招聘
从全国各地人才市场近两年统计数据来看，营销人员的需求数量往往都是高居榜首的。这基本说明了两个问题：一是企业对营销的重视，要求从人力数量上来满足工作的需要；二是营销队伍不稳定，流失率高，甚至有些企业招聘销售人员是常年不停的。
人员招聘是营销队伍管理的第一关。营销人员招聘的要点及特质要求如下：
1．各层级营销人员的招聘要点
按照上节营销组织纵向三角结构图，可以把营销组织按照职位高低，划分为不同层级，而不同层级人员的招聘，无论是从招聘选择渠道，还是考察要点、考察方式、录用决策等方面，都是有所区别的。
下面以表格形式简要列举各层级营销人员的招聘要点。如表8-1所示。
表8-1
项目
职位 招聘主要渠道 考察要点 考察方式 录用决策人
营销总监 方式一：猎头
方式二：行业推荐 1. 行业背景
2. 已往成就
3. 战略素养 以面试与翔实的背景调查方式为主 企业“一把手”
大区经理 方式一：内部选拔
方式二：猎头 1. 行业背景
2. 商业能力及已往成就
3. 带队伍能力 以面试与翔实的背景调查方式为主 营销总监、营销副总裁（报“一把手”备案）
基层营销经理 方式一：内部选拔
方式二：市场或网络招聘 1. 商业表现力
2. 价值观
3. 冲击力 面试为主，笔试为辅，并作简单背景调查，主要考察履历真实性与诚信度 营销总监与人力总监共同决定（大区经理推荐人选）
基层营销员 方式一：市场或网络招聘
方式二：校园招聘 1. 商业潜质
2. 基本职业素养
3. 学习能力与冲击力 面试与笔试并重，并作简单背景调查，主要考察履历真实性与诚信度 大区经理或人力总监（报营销总监备案）
从表8-1中可以比较清楚地看出营销总监、大区经理、基层营销经理、基层营销员等四个层级人员，在招聘过程中需注意的要点事项。
对于营销体系来说，营销经理人的招聘，是一切工作的开始，对于营销经理来说，营销人员的招聘是一切工作的开始；营销线的管理者与人力资源线的管理者，在整个招聘过程中都需全程参与，默契配合，充分交流，各自发挥出其在背景与专业上的优势，对于营销经理级人员的招聘与委任，一般最终需人力资源部做出被招聘者的背景调查情况。
2．营销人员的特质要求
无论是在商界，还是在政界，对人的考察通常是“德能勤绩”四个方面，实际上在政界可能更侧重于“德”，而企业一般更侧重于“能”。对于营销体系的实践，诚信与商业能力应该是最重要的两个因素，也就是要求“德”与“能”兼备。
营销人员的诚信度，是企业发展的内在要求。营销人员代表企业直接面对客户，实际上就是企业的“形象代表人”，一言一行均影响着客户对企业的看法。一个企业想持续稳健地经营与发展，必需在市场与客户中塑造其良好的企业形象和品牌形象，而诚信经营则是企业在公众形象中最为核心的内容。因此，企业的形象与声誉必须靠营销人员在市场上的诚信来展现。如果营销人员只是像赵本山“卖拐”小品中忽悠或欺骗客户，只能是“打一枪换一个地方”，一锤子买卖，市场无法扎根，企业也就失去永续发展的根基。
营销人员的商业能力，则是业绩发展的基本要求。现在市场竞争激烈，唯有商业表现力强、富于策略性思考的营销人员，才可能在竞争中随机应变，根据竞争态势不断调整策略，最终取得成果。营销团队的文化应该是以业绩为导向的，而业绩的取得取决于团队的整体商业表现力。如果一个营销团队虽然对企业忠心耿耿，但能力平平，表现一般，不能在单位的时间、空间与现有资源条件下，取得比竞争对手更高的业绩，那么这样一支队伍是将被淘汰出局的。
诚信与商业能力是营销人员的两项特质，诚信为本，是营销人员的价值观，能力为先，是营销人员的生存之本，两者相辅相成，相得益彰，并不矛盾。事实上，很多的企业在招聘营销人员时主要考察的也就是这两项。如何在招聘中，迅速判断出这两方面的实情，是对主考官的重大考验。一般来讲，判断面试者的综合能力，主要通过其背景分析与现场表现，而考察其价值观的水准，则相对较难，一般应对其成长背景与成长历史进行分析，当然，主考官的直觉判断有时也是可以跨越时空的，以下的案例是任正非早期招聘员工的经历，这展示了他如何通过细节，来判断员工是否具备“诚信”“朴实”的品质？
任正非的面试
1990年，张建国于兰州铁道学院雷达专业硕士毕业后留校任教，后来对一成不变的教师工作感到枯燥，就辞职下海南寻求发展，但工作一时找不到。一天，极为困倦就在草地上睡着了，一觉醒来发现鞋子都被人偷了。于是，他从海南返回兰州，不久又到深圳闯荡，但因专业原因也是很长时间找不到工作，哪怕是一个小公司也不给他机会。无奈之下，听说一个叫华为的公司要招人，于是抱着试试看的态度来华为面试。
当时，张建国面试最后还需要过任正非这一关。任正非刚从外面回来，接过简历，对张建国说：“我刚从外面回，一身是汗，先洗个澡，你先坐一会。”过一会儿，任正非出来了，仔细看了看张建国，并无他话，只说：“好吧，你明天就过来上班吧！”张建国愣了半天，都还没坐下来谈，任总这么快就定了。结果，这个曾经到处找不到工作的人，后来成长为华为一个资深的副总裁。
据说，任正非当时正是从张建国那份朴实的简历上，凭直觉认定张建国是一个诚实的人，加上专业和学历也都与华为要求相符，因此果断地作出了决定。
营销人员的基层、中层、高层分层培训
对于营销体系来说，培训不仅是一种重要的管理方式，更是一种战略的投入与举措，培训体系的设计与方式的运用能否兼顾短期与长期的有效性，往往决定了营销体系成长与发展的路劲与轨迹，也决定着营销体系未来的命运。
在营销培训的实践中，应掌握好三大平衡：第一是既要重视员工的价值观引导，又要重视员工的技能提升；第二，既要重视员工技术知识体系的搭建，又要重视员工商务行业知识体系的搭建；第三，既要重视全体员工的引导与培训，又要重视管理人员综合技能与素养的提升。
培训体系的设计，应从总体的营销战略出发，因地制宜，不断创新。如果我们按照营销组织的纵向结构，将营销体系分为高层、中层与基层的话，在培训的总体设计、方式与内容上应有所区别，这就是我们接下来要介绍的营销组织“分层培训”要点，按基层、中层、高层的顺序作简要阐述。
1．营销基层培训
营销基层人员的特点是：人数庞大，分布广泛，一般年龄偏小，工作经历与资历相对较浅。培训的要点与方式方法主要是：
① 培训要点，可以概括为“三心”：一是使他们清晰与明了企业的总体战略方向与经营宗旨，统一思想，逐渐形成长期服务于企业的“忠心”；二是使他们掌握与提升工作技能，提高工作效率，逐渐形成职业化的“专心”；三是严格遵守公司规章制度与纪律，增强他们工作的“责任心”。
② 培训方式与方法，对营销基层人员培训采取的方式主要有两种：第一，定期大规模的“广种博收”，主要指年度、半年度或季度举办全体或部分基层人员大会，统一思想，传播文化，提升个人技能，进行相关的大型培训；第二，日常小规模的“喷灌”与“滴灌”，主要指企业应用低成本的方式(如网络或影视资料)，利用就近或当地师资资源进行短周期的培训，内容主要侧重于基本的技能与技巧。
有效培训促进队伍成长
某公司是行业中名列前茅的机械制造企业。在进入江苏区域时，市场的占有率较小，与其主要竞争对手市场份额的占有比例为1∶9。由于该公司在江苏的团队刚刚组建，队伍整体稚嫩，年龄偏低，基层员工技能水平低，甚至连口头表达都不尽人意，悲观和消极的情绪弥漫在全体团队中，让华东大区经理李先生十分着急。后来，李先生在营销总部的支持下，决定加强江苏团队的培训，以增强团队战斗力。
他们采取的培训方式如下：第一，组织全体人员观看影片《士兵突击》的部分精彩片段，并在观看电影后展开讨论，形成统一思想，并在会前会后高唱《团结就是力量》、《真心英雄》等鼓舞斗志的歌曲。第二，江苏共有四个地区办事处，每个办事处有人员5～8名，以住点为单元，要求每天早上提前15分钟上班，选择一本精炼的小故事集，每天由一人朗读3～5分钟故事，其他人发言1～2分钟，以提高每位人员的口头表达力与思考力。第三，由总部提供教材与光碟，针对业务人员、售后技术人员和销售辅助人员，利用晚上或周末时间，开展每周一次的专业技能培训。第四，针对新市场，定期召开区域性的骨干会议，汇总各类信息，研究竞争策略，提炼市场拓展的语言要点与公关方案。经过3个月至5个月的持续培训，效果明显，团队的积极性与士气高涨，江苏区域的业绩持续上升。
2．营销中层培训
营销经理是营销组织的中层管理者，也是是企业的骨干部分，他们的培训效果将决定整个营销队伍的成长与稳定，其培训要点与方式方法如下：
① 培训要点，主要是形成“三力”：一是增强组织“向心力”，是对组织文化与经营宗旨的认同；二是增强其“外功力”，主要提高他们对市场、竞争与企业自身特点分析、判断、归纳与决策的能力，具体体现于业绩的持续提升与关键客户的突破；三是增强其“内功力”，主要提高他们对分公司或办事处内部人员与资源的管理能力，即管理与培育销售团队的能力。
② 培训方式与方法：中层培训主要通过半月或每月召开的营销例会及其相关活动来完成。营销例会除了分析业绩，总结教训和经验，鼓舞士气之外，还有两项重要任务：一是通过培训与学习，提高管理者的综合管理素养；二是通过沟通与交流感情，了解队伍状况，加强管理团队本身的情感与价值观的认同。
对营销经理人员的具体培训还应包括以下三个方面：
第一，长期坚持对核心理论的学习。核心理论学习，主要是对营销类与管理类的基础理论进行长期不懈的学习。可供营销经理人员培训的相关书籍，如：《如何成交》、《战略营销管理》、《打造金牌销售团队》、《卓有成效的管理者》、《人性的优点》、《跟毛泽东学管理》等。
第二，集中性的思想教育与引导。
第三，有针对性的个别思想交流与沟通。
3．营销高层培训
营销高层，不单单是指营销总经理、营销总监等领导，还包括营销体系内的策划总监、大区经理、市场部经理、销售部经理等人员，以及财务总监、人力资源总监等领导。通过高层培训，主要达成对战略的统一认识及未来发展的共同愿景。
① 培训要点，通过培训主要在营销高层们的心中系统地建立起三种战略性思考：
一是战略格局与演进思考。即作为营销高层，必须对全国乃至全球的经济生态、对本行业生态及竞争格局建立清晰的战略视野，并对本行业面临的技术、网络与竞争模式的变化，有敏锐的直觉与感悟；
二是建立战略的组织思考。作为营销高层最终必然要成为人力资源的专家与组织文化的建设者；
三是建立起高层个人的事业思考。营销高层往往出身于“肉食性动物”，由于企业成长与竞争的压力，使企业的资源与关注点会暂时过于集中在营销层面上，短期的业绩压力对高层的成长必然形成企业短期的“富贵病”，因此营销高层持续的事业发展与周期性的转型，将影响企业未来的发展与转型。
② 培训方式与方法，主要有两点：
第一，“走出去，作周期性的大补”。“走出去”通俗而言就是“农村干部进城”或“去比较大的城市旅旅游”，这属于战略投资，必须投入一定量的时间、金钱与精力。例如去高校读MBA、EMBA或总裁培训班，参加行业性或专业性的年会，追寻自己感兴趣的名师讲座等。
第二，“静下来，作长期性的小补”。“静下来”是指高层管理者必须静下心来，长期坚持系统学习，通过反复读几本好书或名著，逐渐形成与提高自己在工商管理理论方面的偏好与涵养，并定期进行总结。在十几年以前，日本各城市均有由企业家自发组织的德鲁克研究会和巴纳德研究会，部分企业家围绕着一两本专著反复仔细研读，这充分反映出日本企业家对学习与自身成长的理性思考。
营销人员依据工作经验划分的分期管理
能带兵，能打仗，是对一位营销经理的两项最基本的要求。做为营销组织的管理者，不仅要在业务方面自身功夫过硬，骁勇善战，还要善于培养员工、引导员工与管理团队，能够通过人员的管理和培养，提升队伍的整体能力，将一群平凡的人组织起来，做成不平凡的事，最终依靠团队与体系的力量去持续的创造佳绩。
从营销组织的长期发展来看，经理人的职责与使命，是创造业绩、引导团队与培养接班人的三位一体，缺一不可。 营销队伍的基础是基层人员的引导、管理与培养，这是一个系统的、动态的漫长过程，这需要营销经理不仅具有高瞻远瞩的战略思维、因地制宜的策略思维，还要有循循善诱的组织思维、不懈探索的创新思维，只有这样，才能逐步建立起经得起竞争考验的营销基层组织。
1．对新加盟员工的“指挥式”
营销经理对新加入的业务员尚不可放心，重点是加强沟通技巧、市场知识、产品性能、客户背景、市场策略等方面的指导，提高其客户沟通、市场认知、市场管理等方面的能力。总的来说，对这阶段的业务人员应以指挥性的管理方式帮助他们尽快成长，要求他们一切行动听指挥，按照标准的操作流程来执行。
2．对发育型员工的“教练式”
这个阶段的业务人员具备了基本的工作能力，要保护他们的工作积极性，重点是要加强他们在职业素养、营销理论、市场策略等方面的引导，勉励他们汲取老员工好的经验和习惯，提高他们客户服务与客户经营指导方面的能力。营销经理日常主要用教练式的管理方式进行鼓励，肯定他们的进步，通过示范与引导帮助他们更快成长。
余得水的成长
余得水大学毕业后进入到一家知名休闲食品企业。当时应聘的有1000多人，结果只招了40人，其中定位于销售岗位的有30人，所以余得水也算是百里挑三。报到后，余得水和其他新人被通知一起参加公司集训。公司对新人的培训非常严格，早晨军训，白天上课，晚上组织讨论。课程内容包括企业发展史、企业文化、企业管理规章制度、企业产品特点及营销模式等。学习方式包括专家讲授、观看录像、案例讨论、现场参观等,集训结束后，余得水作为重点培养对象被分配到公司的一类样本市场—浙江江州。
而江州当地的区域经理刘伯乐强则是全国十佳区域经理。余得水虽然是个新兵，但并不为能否做好市场担心，因为区域经理刘伯乐早已运筹帷幄。余得水要做的工作就是仔细领会刘伯乐的作战意图，并严格贯彻执行。刘伯乐制订的销售方案中，核心思想是精细化销售，因为按照现有的渠道和网络来测算，本年度很难实现20%的增长率。刘伯乐要求他对各自管理的经销商网络进行梳理和细化，使经销商的货物真正流到消费者手上，而不是“仓库搬家”。
在刘伯乐的指挥下，余得水一方面帮助所管的经销商清理库存，制订旺季促销品种组合方案（由于食品对保存时间的限制，如果进货品种不合适，会造成极大的浪费）；另一方面，根据前期调研的数据，帮助经销商补充覆盖、清理前期违规销售的部分终端。这样他不仅完成了市场局部微调，而且还实现了经销商30%的增长。这个过程，同时是他学习和模仿区域经理的营销思维过程。一年后,在刘伯乐到安徽市场任省级经理，而余得水由于表现特出,成为江州新的区域经理,顺利踏上了营销人的第一个台阶。
3．对成长型员工的“授权式”
这个阶段的业务人员已基本上能够独挡一面，是区域市场管理的中坚力量，但他们在此阶段心态与情绪容易波动，爱与他人比较与攀比，也容易受外面的诱惑而跳槽。因此，营销经理对于这部分骨干要经常性地表扬与肯定，根据需要随时作一对一的谈心。在工作上要适当授权，让他们感觉到成就感，例如安排主持晨会、负责某项营销活动的开展，也可以分配一名新业务员作他的跟班，让他传授技能与经验。另外，在资源分配上要体现公平，不可偏颇。
4．对成熟型员工的“放权式”
资深的老业务员，在团队管理上还往往具有“双仞剑”的作用，虽然经验丰富，市场感觉丰满，但思维方式容易固化，对于常规性的工作，热情与斗志都有所减弱，如果管理与引导得当，他们是协助营销经理在队伍管理、市场管理等工作上的重要力量；如果管理与引导的不得当，可能起到的消极作用是不可小视的。引导他们的关键，是让他们将挑战性的工作本身成为产生快乐、创造价值的源泉。
营销经理对他们的引导重点是清晰个人职业发展的规划，了解本职业本专业本岗位成才的路径，正确对待物质与精神激励的综合性，争取创造机会多给予他们系统培训的条件，赋予其一定的管理权利与责任，从正面激发他们对组织持续作出贡献激情与梦想。
经理人员的分级选拔
对于国内中小企业来说，营销经理的选拔与管理充满着极大的挑战性。由于营销工作的特殊性，对经理人的综合悟性、反应力、灵敏度与突破能力，相对要求过高，与竞争对手比拼时能有几成胜算，这类经理从选拔到管理，对管理层提出了极高的要求。
要建立起庞大的营销体系，就要选拔、培养一大批能直接带兵打仗的经理人，尤其基层的营销经理，基层营销经理身处市场一线，是市场机会的发现者，是营销资源的整合者，是营销团队的领路人，因此，他们是最为宝贵的人力资源，但这往往是很多企业最为短缺的资源。
1．营销经理的三种选拔方式
（1）从近期的业绩中“果断选拔”
很多企业在快速发展中，会周期性地遇到人才短缺的瓶颈。从营销体系来说，随着市场的开拓与扩张，“攻”与“守”都需要大量的“连长”或“排长”级别的基层管理者，但现实却是基层的经理人才严重“青黄不接”。导致这一问题的重要原因，是决策者缺少业务发展与组织成长的统一思考，缺乏在业务发展过程中的选拔干部、培养干部的意识与思维。
怎么解决这一问题呢？从大量企业案例分析，成熟市场体系的“老干部”与“新苗子”应是新市场操盘手的主要来源，企业要着重从成熟的市场体系中甄选“新市场”的操盘手。新市场的开拓，应从老市场经营成功的年轻干部中选拔。
这就要求营销体系高层领导在老市场的经营过程中，应始终将观察、甄选与培育“明日”所需的营销经理，作为从一项重要工作来抓。通过分析业绩经历，验证其经营的有效性；通过研究其成长经历，破译其“思维方式”的有效性。只有平时重视细节考察、业绩与成果考察，决策者才能在市场与业绩快速发展人才补充的关键时刻，自信地做到 “疑人不用，用人不疑”。
正确的选择
A企业是国内大型的工业品制造商，过去的市场主要集中在珠三角与长三角及周边地区，但随着中国中西部市场逐渐成熟，公司计划分步骤分阶段开拓中西部市场，在选择武汉、西安两个办事处经理的过程中，营销总监面临着多种选择；是选择空降兵呢？还是从内部提拔？是侧重业务性人才？还是侧重管理性人才？是看重活力与激情？还是看重决策力与执行力？经过思考，营销总监与人力资源部经理、销售部经理反复交换了意见，系统研究了近两年来在老市场区域内，各位经理的业绩、队伍成长、内部管理与客户维护等诸多因素，最后选拔出了两位经得起业绩与管理检验的年轻经理。
这两位新人虽然年龄偏轻，但经过了近两年的业绩检验，在众多候选者中，他俩的业绩增幅虽然不是最高，但增长的连续性与稳定性较强，他俩所带的团队稳定性与成长性也最好。这两位新经理上任一年，果然不负众望，在做业绩与带队伍两个方面，均创造了较为优异的业绩与成果。这两位新经理的成功甑选，为企业持续地开发中西部新市场新区域，增加了信心与经验。
（2）从任用的过程中“二次选拔”
在新任命营销经理的使用中，其直接领导应将过程考核与过程培养有机地结合起来，在引导中考察与检验，在考察中引导与培养。在实践中，新任营销经理可能会出现两个极端的现象，一种情况是“新官上任三把火”，三把火一烧，很快适应新环境、新市场、新团队，成绩立竿见影；另一种可情况是新干部开局不利，阻力重重，业绩与组织很快都陷入困境。
对于后一种情况，营销总部领导及大区经理应及时引导新干部，首先是树立信心，其次是调整管理思路，合理配置资源，探索新的盈利模式，尽快取得业绩。如果引导及时得力，“新人”可能会及时走出困境，从职业化用人的理性思路来看，这就是“疑人要用，用人要疑”。
当然，过程管理也不是万能的，有效性的“柔性”可能需要时间的跨度，但是现实是残酷的，经营周期的业绩要求，将不得不淘汰各区域市场中“无效”的操盘手。因此，对营销经理前期的过程考核与引导，应是对“早期任命”的有效弥补。
（3）从培育机制中“持续选拔”企业追求业绩与市场的可持续发展，这就要求企业从营销人才的保障上建立起营销经理人才梯队。按照德鲁克的观点，管理者是可以“培养的”，卓有成效是可以“学会的”，如果企业建立了科学的职业化的干部选育机制，优秀的营销干部就可以不断创造与“复制”出来。在实践中， 企业主要应建立起“选”、“育”、“炼”三位一体的机制。
第一步“选”，干部的选拔要从企业的基层中“着眼”与“着手”。作为管理者应从企业的基层与一线，去选拔与培养具有潜质的“种子”与“苗子”，考察他们的“有效性潜质”，以实际绩效能力作为唯一有效性的测试标准，但慎重对待被选者所表现出的“忠诚”、“积极”、“高学历”与“好人缘”等特质与特色。
第二步“育”，对“种子”与“苗子”要有计划性的周期培养。营销组织要与人力资源部门密切配合，制订出营销体系的年度预算与培训计划。具体是“三步曲”：第一是抓理论学习，通过每季、每月或每周持之以恒的组织生活，对经典但又相对通俗的营销培训读本长年累月坚持不懈地学习，增加基层营销干部的理论素养；第二是集中引导，通过定期的经理会议，通过交流、沟通与引导，统一大家思想，明确当前的经营策略与管理原则，增加基层营销干部对企业经营宗旨的认识；第三是个别交流，及时掌握基层营销干部的思想动态与个性需求，以家庭式的关爱营造出相对信任与协同的氛围，对个别干部的特点与典型问题对症下药，有效引导特色人才的成长。
第三步“炼”，对基层营销干部加强励练与考验。俗话说“将军出于卒武，宰相出于布衣”，新干部应该是在艰苦环境的考验中逐步成长起来的，真正有能力的干部也是在一线市场的熔炉中 “考验”出来的。对基层营销经理的“考验”，不仅要考验市场的“业绩成果”与带队伍的“组织成果”，还要考验他们面对新形势、新问题与新困境时变通性，自我调整与自我创新的能力。经实践证明，对于无法承担经营使命与责任的营销经理，应考虑更换与撤换；对于经得起“考验”的，应持续地委予其重任。
2 .营销经理的“自我管理”
按照管理大师彼得.德鲁克的观点，管理者工作的有效性，决定着一个现代组织的命运，而一个管理者是否卓有成效，取决于管理者“自我管理”的有效性，“自我管理”已成为知识经济时代，管理者的主要管理方式。按照德鲁克的理论，营销经理人的“自我管理”，将决定着营销组织能否持续成长的命运。那么营销经理如何才能真正实现有效的“自我管理”呢？
首先，建立资源意识，管理好“自我”的时间。
对于营销经理来说，整个资源体系中，时间是最宝贵的、最稀缺的、最隐形的、不可代替的瓶颈性资源，但在现实中，多数营销经理对时间的掌控是应急式的、被动的与盲目的，他们总是感叹“怎么一周又过去了？”“月底怎么这么快就到了，又得交报表啦！”确实，有太多的管理者对时间是没有控制力的，跟着感觉走，由于缺乏规划，不经意就将宝贵的时间，花在与工作成果不直接相关的事情上，如本该由其他人处理的琐事、无谓的应酬等方面，为了面子参加超过10人以上的一般朋友的聚餐等等。
有效的管理者，在处理与工作直接相关的事情时，必须排除一切干扰，集中精力与时间。如果把时间切得零零散散，就等于没有时间。善用时间的管理者，会亲自记录自己的时间表，对自己的时间进行诊断，弄清楚自己的时间到底如何花费的，有偏差则及时纠偏。
时间去哪儿了
有一位营销经理将自己每周的时间是这样计划的：1/3用于市场调研与拜访近期增量大的客户，1/3用于办事处内部管理与指导业务员工作，1/3用于工作总结与自身学习。应该说，这是一份美好而理想的计划，这位营销经理自己也认为按此执行，他的工作应该非常有效。而几个月过来，他发现事实上自己的时间几乎没有按计划执行，大量的时间用于处理办事处各类琐事、帮助业务员处理客户投诉、无规划的拜访老客户、协调办事处内部员工的各类矛盾、应酬同学与朋友的聚会等等，而用于自身学习的时间少之又少，由于疏于学习提高，琐事缠身，工作经常陷入困境。
其次，建立贡献意识，跨越自我专业与职位。
对于营销经理来说，应该建立贡献意识，通过学习与总结，不断提高自身的境界与素养，逐渐超越自身的专业与职位，持续实现两种跨越。
第一种是实现从业务经营 --- 平台经营的跨越，从单纯的业务能手转化成区域市场的操盘手，最终成为一线平台的有效管理者；
第二种是实现从营销经理 --- 组织型营销经理的跨越，从完成业绩量逐渐转化为培养营销团队、系统传递市场信息、引导研发方向、促进产销协同的组织责任与使命。
第三，建立组织意识，发挥众人所长。
在一个营销体系中，营销经理人员可能需要扮演多种角色，需要处理好与上司、同事、下属、客户等多方面关系，只有将这些方方面面的关系协调起来，管理工作才会变得有效。而充分利用好身边人员的长处，正是使各方关系变得通畅协调的法宝。
例如，对于一名营销人员，营销经理如果鼓励他发挥长处，他就会更加积极高效，给团队增加成果。当然，任何一个人的短处是不可能轻易消除的，作为管理者只要让员工们的短处不发挥出作用就行了。对待下属这样，管理者对待自己及上司也是如此。
第四，建立成果意识，持续业绩突破。
成果意识就是集中的意识，面对现实的繁杂工作应该是“抓大放小”，分清轻重缓急，选择关键的事情去做，即做到“要事优先”，且一次只做一件事情，把这件事情做成功，工作则会进入良性循环。作为营销管理者也是如此，面对各种事务性的工作时，要学会判断与选择，必须把精力与时间投入到有价值的工作上去。
当专心致志处理一项重要的事情时，必须摆脱过去，摆脱已经没有意义的事情，以免在那些不再产生成果的事情上分散精力、时间与其他资源。当然，要求一个营销经理摆脱过去是需要决心与勇气的，正如有位管理专家说过：作为管理者，要尽量做那些既具有现实意义，又有未来发展价值的事情。
