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每一位老板都对自己公司的未来充满想象，五年后怎样？十年后如何如何？有没有这样想过？想过之后呢？你有没有行动？行动了吗？你有没有坚持？有没有坚持不下去的时候？你是调整了前行的方向还是九头牛也拉不回来？可能老板们都经历老家，在这里我不是想对此做出对与否的评判，因为商业的路上总是风险与机遇是并存的，坚持没有错，但我要指出的是，你作为老板，一定要知道理由？这个理由必须是正确的，为了得到这个正确理由，老板就要做好两件事。
中盛金略公司有一项服务专为中小企业提供市场部外包，为中小企业解决了老板的首要问题。在成功服务后我们总结发现：成功的公司老板只做两件事。而不成功的老板却在忙，忙着做很多事情。要做好哪两件事呢？
第一：要对市场信息中包含商机的超级解读能力。
解读的目的是为了管理，老板随时要对身边所发生的人或事，结合公司经营进行合理分析和判断，也就是说独立思考，不管是行军，还是吃饭，不善于思考就会失败，船行的速度在于水的推动，但是明确方向是一个舵手要做的事情。上面千条丝，线下一根筋。任何商机和危机都不是一下子就扑面而来，它的起初也很平常。老板要站在公司的立场上，不断的与市场信自己的对接，修正自己的经营策略或是迎机赶上。
如：你了解身边的市场环境吗？中盛金略认为现在的中小企业经营状况并不好，通过分析调查我们可以获得几点重要信息：
1.经营环境复杂多变，行业竞争持续加剧； 2. 营业额上升，利润并未随之上升； 3. 劳动力和生产成本上升；4. 各行业之间差异明显，专业服务业最具发展潜力； 5. 企业经营面临转型与挑战；6. 管理问题普遍存在；7. 劳动力结构性短缺还将延续。这些问题很多公司肯定有，那么，贵公司认为该如何应对？想过没有，应对没有？我们不妨来理一理，排个序。从最迫切开始，可能有些问题是并存的，也可能有些问题是长期的，统筹规划。还是举例子吧，有一家美发连锁客户，就遇到以上的第二个问题，在市场大环境下，不管他如何努力，利润额上升是很难的，不是说“不亏就是赢利吗”？老板问策于我，我答之，是不是非要在主业上突破呢？后来有一个机会该老板学会了活学活用：他把一种类似车载媒体的视频嵌在美发的台子上，向一些美发用品供应商提出，广告位招商，专门播放美容洗发的广告片，很有创意吧。
第二：要学会整合资源，知道“合能赢能大，独会小会死”这个原理。
《赢在中国》王利芬说：第一次创业不靠资源绑定的朋友们：如果你的公司活了三年，你的身体挺好，你就不错了。想一你的公司为什么难？就是因为你公司没有有效资源可以放大，光有客户资源是不够的，还要有上下游资源，非同行、甚至媒体、政府方面的，资源就像一句俗语：“书到用时方恨少”。现在全球都在资源整合，北京2008年奥运会有多少公司与其整合，可口可乐、微软、雅芳等外企在中国都有一个专门的公关部，目的是为什么？就是专门做资源整合。过去的那种小农观念是不行的，从“坐商”到“行商”，现在市场的开放性和机遇性很强，抓住了公司就能翻身，一下子与同行拉开距离，一个月就可以上一个台阶。作为公司老板，要时时警惕，时时应对。例如有一家小印刷厂与一家办公文具公司联合印刷便签本，向周边的写字楼公司长期免费派发，封面是印刷广告，封底是文具广告。双方都各用利用自己的优势资源，成本控制得很低。在对手等客上门时，他们却已经建立了稳定的客户群。
中盛金略认为作为创业公司至少要整合三年，执行三年，第一个三年是盈利模式的探索，也是尝试犯错的三年，就是要通过不断整合和善变，若能找到持续可规模的盈利就是胜利。第二个三年是稳定模式、打造团队、优化流程、制度化且形成独特公司文化的三年，做好执行力。所以说，创业老板们，你有充足的时间去学会整合，不善于整合，你公司就不会有后面三年。
我在这里要强调的是：中小企业最好以整合营销资源为主，要双方双赢，互利互惠。再举个例子： 一家公司新产品总打不开市场，老板有一天发现某处广告位长期是空的，就与广告公司联系，在上面打出了一则广告：“全市最贵的广告位，1000万元/年。”一下子这个广告引起全市的关注和议论，一个月后再打出一则广告：“该广告位已经预定，下个月发布”，这更引起全市人的眼球，一个月后，这家公司在这个位置上为自己的产品打出了自己的广告。新产品一下子打开了市场。几个月后这个广告位以高价租了出去。
不要把它当作段子，其实你公司也可以的。
