团队铁三角 咨询团队的铁三角



鼎盛时期的公牛队,正是乔丹、皮蓬和罗德曼铁三角登上辉煌顶峰的灿烂时光。企业管理也是如此,大企业喜欢采用“总经理班子”,三个人构成,班长与组员地位平等,薪水相差不多,总经理班子取代一人当家,成就了通用电气等无数美国企业的大发展。营销咨询和管理咨询,是企业的外包服务方,也是以“小团队服务对接+大团队后台协调”的组合服务方式出现的。小团队服务对接,相当于企业的营销部门,大团队后台协调则相当于企业的研发与制造部门。

咨询小团队,与企业中高层构成的项目组全面对接,在企业诊断、战略确定、策略方案形成、执行推动等重大节点共进退,始终扮演着决策好参谋,不纠缠于具体利益的超脱性,是咨询团队保持独立见解的基础,心怀企业大目标的务实方式,又是咨询团队输出不凡价值的保障。可以说,咨询小团队是咨询需求界定、咨询作业实施、咨询价值交付的核心力量,它直接决定了咨询项目的成败。

工业经济中,有管理者与管理对象之分。而知识经济主导的咨询服务,人人都是管理者,他们有着自己清晰的目标、责任和权利,决定他们业绩高低的不是权限的大小,而是责任感、专业精神与作业能力,每个咨询师都是独立的动车单元,属于自我驱动型。咨询团队有三种角色:思考的人、行动的人、出头露面的人。叶敦明认为:项目总监通常扮演出头露面的人与思考的人,项目经理扮演思考的人与行动的人,项目成员则主要扮演行动的人、部分扮演思考的人。分清了咨询团队三种典型成员的服务角色,构建与发展咨询团队就会有法可依、有章可循。

铁三角之一:项目总监,咨询团队的领袖。团队领袖的核心价值,是帮助团队成员进步,并做好成员急需又做不来的专业项目。一个企业选择咨询公司或团队时,最关键的就是选对项目总监,他是团队的灵魂,是预期咨询价值的最好背书。一个优秀的项目总监,要扮演好五个角色:(1)咨询价值的代言人;(2)客户需求的决断人;(3)团队运作的指挥者;(4)专业提升的推进者;(5)整合资源的协调者。

咨询价值的代言人,活跃在业务谈判、重大议题决断、关键节点推进等场合,项目总监扮演的是一个“出头露面人”,社交风范、表达能力、现场感染力,是必备的素质。客户需求的决断人,不少客户企业在战略思考上纵横千里,而到了决断时刻又会优柔寡断。叶敦明觉得:项目总监,有时候要想舌战群儒的诸葛亮,帮助企业老板做战略决断。团队运作的指挥者,团队成员的自我管理与项目需求出现冲突时,项目总监要扮演调停者、评判者与指挥者。专业提升的推进者,自己以身作则,以高标准服务成果作为团队前行的导航标,成就客户价值的同时,提升自己的专业价值,由心而生的成就感是咨询服务的重要副产品。整合资源的协调者,要求项目总监在咨询视野、专业块面上,及时、合适地引入外协力量,促长板、补短板只是开始,有机提升团队作业标准、作业品质,进而开阔思维、优化服务价值。

铁三角之二:项目经理,咨询作业的主心骨。项目经理是发动机,而项目总监是涡轮增压,咨询项目的具体运营还是落在了项目经理的肩上。项目经理集项目管理与专业作业于一身,可谓是现场的第一责任人,他也有五个角色:(1)项目实施的管理者;(2)作业质量的监控者;(3)客户沟通的对接者;(4)组员成长的督促者;(5)利益分配的判定者。

项目实施的管理者,就是第一责任人和权益人,好的项目经理应该拿到整个项目金额的20%以上,才会专心专意。作业质量的监控者,叶敦明认为,置身项目全过程的项目经理,最能感受客户需求与评判的现场感,咨询服务很多问题都不是出在专业上,而是职业上,项目经理要成为专业精神和职业态度的最直观的带头人。客户沟通的对接者,咨询团队成员能写的多、会说的不多、能说到点子上的就更少了。微妙地把握客户需求,也只有项目经理与项目总监双人组最该做的,项目经理至少要做到信息收集、分析与建议。

组员成长的督促者,咨询人员的收入与付出相比并不见得高,成长因此成了一个硬标准,前途是钱图的发动机,这一点任何明智的咨询师都懂得,只是坚持不了多久,项目经理至少要在项目作业过程中坚持高标准、提供深度帮助、发掘并发扬组员专长、营造咨询价值感,身先士卒,互相成就。利益分配的判定者,项目经理是成员的顶头上司和最终评判者。咨询作业,质量比数量重要,特别是在拷贝粘贴横行的当下。成果和业绩导向,是利益评判的准绳,项目经理可以在绩效薪酬方面外行,但绝对不能歪心。

铁三角之三:项目成员,咨询作业的战士。咨询作业好比现代战争,听得见炮声的人必须拥有自主决断权和对应的责任,所以咨询战士是策略思考之下的行动者。项目成员与项目经理是平等的,只是偏重块面的专业方案而已。不过,叶敦明要提醒一下,不少专业过硬的项目成员很难成为项目经理,原因何在?大局观、整体思考和把握能力欠缺而已。没关系,咨询团队的专业与职位是平行的,能发挥自己所长、能为客户企业发展做点什么、能得到合理的职业与经济回报、能感受咨询乐趣与尊严,才是咨询职业之本。

 团队铁三角 咨询团队的铁三角

专业作业的担当者,靠专业立身、靠业绩挣钱,是咨询师的本色。平时不磨刀,上阵瞎胡砍的货色,穷死了都该。只有才气,无法为客户、为团队、为自己聚财的主儿,撑死也就温饱而顾影自怜着。专题研究的发起者,每个项目都是一次专题实战研究的机会,完成命题作业是本分,继而总结提炼并提高团队战斗力,是每个项目成员(包括项目经理和项目总监)的家庭作业,非做不可,且要做好。)

客户服务的用心者,服务价值如同品牌感知,自己觉着怎么样全是白搭,关键是客户所认知和体验的是什么,正所谓真实比真理重要。项目成员是客户点点滴滴感知的直接对象,有时候还是客户考验咨询团队整体作业水平的自留地,倒霉的时候还会是客户刻意找纰漏的突破口,不用心,就费心,别无他途。咨询价值的分享者,客户对项目的认可,一大半功劳要记在项目成员身上,项目经理和总监要甘做利益、荣誉的分享者,成就组员,就是成就团队。

咨询成长的同路者,一个咨询师的成长,70%-90%源自自身的要求标准与自我管理,没有成长的坚定信心与持久动力,掉队是迟早的事。同路人,志同道合、风雨同舟、荣辱共担、利益共享、生命同行的一群人,曾经的梦想化作现实的激情,化为未来的记忆珍藏。这个世界,我们一起活过;这个行业,我们一起干过;这段时光,我们一起乐过。同路人,因为热爱咨询而珍惜彼此。同路人,必将是咨询业明日的拓荒牛。

项目总监是打单侠客,项目经理是包工头,项目成员成了知识民工,这种缺少专业默契、价值认同和过程管理的生意型咨询公司或团队,即便做的像正略钧策那般名声在外,终究是一只纸老虎而已,捅破的那天也就是品牌死亡日。咨询团队的铁三角,也许是受到叶敦明敬重的华为铁三角所启发,它必须成为咨询公司组织与流程管控的基本单元,而基本单元又是大体系的最具生命力的细胞。无此,则无善果。

  

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