工业品的价值体系 工业品企业的十大体系阻碍(一)



在工业品行业,低价格与大规模,是第一个红利,属于工业品生产与销售范畴。而品牌营销,则是第二个红利,属于工业品营销管理范畴。那么,高效营销体系则是第三个红利,它属于组织流程范畴。从价格力,到客户力,再到组织力,工业品企业的竞争力才能由点到面,由表及里,由被动到主动。而若站在未来、站在高处看工业品企业的现有体系,则普遍存在十大体系阻碍:销售目标分解扯皮、

销售流程不够规范、项目销售单兵作战、大客户营销不聚焦、新行业开发不给力、市场部形同虚设、区域营销散兵游勇、经销商管理疲软症、现有客户难持续销售、售后服务只是在救火。

体系阻碍之一:销售目标分解扯皮。

企业经营的使命,现实点就是多销售、多赚钱,而其他的股东回报、员工幸福和社会满意,都是在此基础上。一个不赚钱的企业,是不道德的。有些工业品企业,动不动就拿民族气节、国家命运说事,仿佛他的企业不存在了,整个国家的经济就会停止发展。要知道,那么多资源才垒出这么一丁点成就,若是他自己投资,打死也不会干的。

 工业品的价值体系 工业品企业的十大体系阻碍(一)

工业品企业的销售目标制定,往往简单而粗暴。行业增幅、对手速度、产能、自己野心,就这么决定了销售目标。销售目标,重心在销售,那么销售给谁呢?客户。那为什么销售目标中总是没有详尽的客户分析呢?客户必须是具体的,销售目标也才能是现实的。于是,强行制定的销售目标,先是遇到销售部门的讨价还价,进而是生产采购部门的掣肘,最后以妥协收场。信誓旦旦的销售目标,业已面目全非,没有信仰和坚定决心的销售目标,说它是数字游戏也不为过。

叶敦明认为:销售目标分解扯皮,根本原因有三。其一,目标与能力有明显差距,而且一时半会儿找不到弥补差距的办法;其二,资源分配的争夺战,让我多完成任务可以,但必须给我足够的资源,部门之间赤裸裸地往自己家里抢资源;其三,策略不对路,目标合适、资源充足,但一个差劲的厨子是烧不出好菜的。

体系阻碍之二:销售流程不够规范。

销售流程,简单点说,就是销售从开始到结束的关键节点、事务、标准、里程碑(成功与否的验证)、奖惩、支持条件、管理手段的大荟萃。初学开车的人,一般会照着驾校要求去做。车开的稍微熟一点时,自己的小动作就多了,把行驶危险当成了驾驶个性,当初驾校的规范流程被笑谈为小儿科。

销售流程够不够规范,到底如何判定呢?首先,看看一个销售新人多长时间能够进入角色。规范流程,容易上手。不规范的流程,很快就把人整晕了。其次,看看销售人员的业务水平差距。若是总体一致中存在不大的个人差异,这个销售流程就会合格。最后,看看老业务员利用销售管理漏洞是多是少。能利用的漏洞越少,流程规范化程度也就越高。若是老业务人员钻漏洞都能过快活日子,则要认真审视现有的销售流程规范啦。

叶敦明认为:销售流程规范,是工业品企业销售效率提高的一个必经关口。习惯于经销商跑货、业务员跑路的工业品企业,一时半会还难以接受销售流程规范,总觉得头上戴了个紧箍咒。因此,销售流程规范可以抓大放小,先让销售活起来。然后,再一一推进更为细致的管理规范,效果看得见、每步都不难,推行的阻力自然就小很多。销售流程规范,规划上要面向未来、面向整体,而执行上则可以步步为营。

  

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