爱华网标超开始向生鲜超市转型时，才算找到自己独特的竞争优势，不但能扛住大卖场的压力，还能蚕食它的市场。
社区标超重获新生？回顾中国十几年的超市业态发展史，先是标准超市风生水起，之后大卖场迅速上位，独领风骚，而如今，标准超市又成了新的业界热点。
这样的轮回背后，隐藏的是怎样的规律？
早期，标准超市在市场上更有发展机会，是因为大卖场物建要求高，并不是在哪都能栖身。以前像上海这样的一线城市，因为老城区基本成型，能够提供的大卖场物业非常稀缺。
不过在2002年以后，一线城市开始大力发展房地产产业，老区拆迁、新小区不断地涌现，能够满足大卖场物业条件的商业设施迅速扩张。此时大卖场凭着商品种类齐全、价格低廉的优势迅速挤占了标准超市的市场份额，而当标准超市只是在食品和非食领域寻求生存空间的时候，这种替代效应和挤占效应会更加明显。
直至标超在2005年前后，开始向生鲜超市转型时，才算找到自己独特的竞争优势。因为生鲜商品是需要天天购买补充的，而且购买生鲜商品的便利性要求很高。
便利店尽管便利，但是无法展开生鲜商品；大卖场尽管生鲜商品丰富，但毕竟平均去一趟就得花费1个小时上下，实在是太不方便了；社区型标准超市大小适中，品项基本齐全、而且离小区很近，一般都很方便，购物时间平均在20分钟上下就可以搞定，因而独具竞争优势。
在一二线城市，消费者的需求变化呈现如下特征：更加个性化；更注重商品的品质和品牌；非常关注商品的新鲜度，特别是对于生鲜商品的鲜度要求特别高；闲暇时间日益宝贵、更注重方便性；厨房革命兴起，更多地购买半成品菜和包装蔬菜。
因此在一二线城市，社区型标准超市很有发展潜力。
反观一度霸气十足的大卖场业态，近几年在一二线城市却遭遇了电子商务的狙击。电商的经营重点包括酒、营养品、冲饮奶粉、家电、IT、洗护化妆用品、高价值的非食商品等，恰恰是大卖场以及服装类电器类等专卖店业态中的高毛利商品。蚕食之下，大卖场的毛利空间大大地降低。加上房租、人力成本高速增长，打压了大卖场高速扩张的势头。
[/b]标超的卡位
是大还是小[/b]
在人口密度较高、且竞争对手不是很强的郊区，2000-3000平米的综合超市比较有竞争优势。
在城区，由于网点稀缺，600-1000平米的标超生存能力更强。这样大小的超市，能放下8000-10000个品项的商品，基本满足在生鲜和食品领域的丰富度要求。
非食品区会欠缺一些，但这并非标超的经营重点，只要保证日常所需的洗化、纸类及家居用品，就基本可以应付了。
此外，微型超市（经营面积在300-400平米），也经营蔬果和肉类等生鲜商品，蔬菜和水果的品项各有二三十个，覆盖大众化需求，这种便利型社区超市在天津这类城市颇有竞争力。
但前提条件是，周边600-1000平米的标超物业比较难找。这样，它凭着比普通的100平米的便利店商品齐全，还有生鲜商品，兼有诸如卖火车票这样的服务项目，可在整个门店在租金、人力成本以及销售额三者之间实现平衡。
当物业条件充分时，大吃小的现象还是比较普遍。比如在一个大型小区的边上有一家300平米的和一家800平米的社区店。在同等的经营能力下，总是800平米的把300平米的排挤掉，因为后者的商品丰富度、商品价格（由经营成本所决定的）都更有竞争优势。
经营重点
一、以生鲜经]营为主打，将目前生鲜商品在超市20%-25%的销售份额，提升到30%-40%。改革采购体系，通过现金直采和源头采购，提升生鲜商品的品质，降低进货成本，提升蔬果、肉类在与菜市场、水果摊的竞争中的相对优势地位，吸引顾客天天到社区超市来。
二、重视服务项目的引进，比如天津的津工超市，引进了购买火车票的业务，交通违章后交罚单的业务，大大方便了顾客，增加了门店的客流量。
今后将超市作为快递业务的取货点、开展各位演出票、旅游券、保险单的销售业务等，都是社区超市不断地扩充业务的好方向。
三、实现公司由厂商导向到顾客导向的经营方向转型。要成功地实现这种转型，就要树立店长是公司主角的新理念，因为店长对消费者、对市场状态最了解，他们是最接地气的。只有充分发挥店长的聪明才智，才可能使社区超市的门店竞争力达到最大化。
四、进一步强化门店的转型提升，实行有效的门店竞争策略：
一是重视对顾客的研究，做好顾客调研，变守株待兔式的被动销售，为精确打击式的主动销售；
二是做好精细化管理，利用5S管理手段来提升门店的现场管理水平，加强公司和门店的商品品类管理，重视商品结构调整，提高门店单位货架的贡献度，重视门店商品陈列中的商品展示力，研究各种有效的促销方式，提高公司和门店促销效果，培养亲情服务能力，做到以服务取胜。
