跨界资源整合 整合跨业资源为何猝死



随着团购营销的不断发展,随着交换观念深入人心,随着招商信息的无孔不入,随着众多投资、投机机构的拉郎配对,不同行业的市场营销一下子互动起来:局长的老婆卖起了白酒,行长的女儿卖起了珠宝,做房地产的卖起了茶叶,做医院的卖起了奶粉……这一系列的市场现象都美其名曰:资源整合。

但是:

权力+产品=成功吗?

人脉+产品=成功吗?

品牌+渠道=成功吗?

 跨界资源整合 整合跨业资源为何猝死

据笔者二十年的市场浮沉观察,资源整合,特别是跨行业资源整合,成功者不足5成。

资源整合的关键是转化、再生和发展,资源加在一起不叫生产力,产生化学反应才叫生产力。而那些资源整合失败的营销,大都因为没有组织化运作的保障。

“红顶商人”为何败阵

案例1:“红顶商人”落败

某小名气的茶叶品牌,找到某局长的儿子张某做代理,局长家族在当地盘踞多年,有很深的人脉社会关系,张某自己也在国税局上班,在当地谁都给点面子。

张某找来自己的一个中学同学做经理,也招了两个女孩子做团购。开始两个月很顺利,各单位、朋友都给面子,打了招呼都买了几件货,首单20万元产品很快售完。但第一批货出去后,却不见返单。

张某再打招呼,人家就回答说:“上次拿的货还没用完呢,用完了一定找你”。张某也不好意思老是打电话。随着深入了解,他发现茶叶市场竞争激烈,销量并没有自己想象的那样大,而且他自己也很忙,就这样,张某的经销热情随着销量的下降而逐渐减退。一年下来,烟消云散,厂家又换了一家经销商。

败因分析:

案例1中,表面看双方都投入了资源,是强强联合,但实际上张某一开始就没全力以赴,做商贸只是他的一个副业,或只是想让资源发挥作用,至于怎样才能让资源发挥作用缺乏考虑。

这个案例告诉我们两个问题:

一是调动资源人的精力,让资源人全力以赴,比资源本身更重要;

二是简单的资源累加,是不能够发挥作用的。

怎样解决这两个问题呢?组织化推进。

只有组织化,才能把双方资源凝聚起来产生化学反应,只有以组织的方式才能把双方的精力调动起来。本案中如果双方成立一个单独的公司,聘请职业经理人,制定合理的经营管理机制,也许就不会失败。本案中局长儿子张某虽然也成立了商贸公司,但它不独立,其同学来“帮助打理”,并不是独立的职业经理人,而是依附于张某。

特别强调一点的是,资源人(张某、某品牌)不能等同于经营管理人,很多失败就是资源人把自己当作经营管理人了。你想,张某时间不充足(自己有工作)、专业不足(不懂营销),能不失败吗?很多厂家去做直销,不也是把资源人当作经营管理人了吗?

如果张某成立了独立的公司,聘请了职业经理人,公司作为独立的法人就有很强的生存欲望,因为公司效益不好,职业经理人团队就没法生存。就像猎狗追兔子,对猎狗来说只是一顿午餐,而对兔子来说关乎生命,谁的动力更大呢?因此我们要用兔子去管理,而不能让猎狗去管理。可见组织化能够崔生内在动力。

有了组织化,这个“组织”才是整合资源的主体,它会全力以赴去发掘张某及局长的人脉资源,他也会极力争取厂方给予更多的市场投入。他会制定目标,分配任务,自发自动,按市场规则来运营管理。本该一个系统运作的工作,系于张某一人身上,耽误了效率,增加了众多不确定性。

           常见的“顺风车”为何不顺风

案例2:借用渠道

某二线红酒品牌,在某市找了一家实力很强的白酒经销商做总代理。

按说这是强强联合:你有品牌,我有渠道、有网络、有团队,成功应该是大概率事件。然而一年下来,这个联合却做成了夹生饭。

原来该客户经营的白酒在当地是第一品牌,销量大,利润高。白酒的业务人员本来都有自己的任务,白酒已经是成熟产品,打个电话,发个短信,沟通、接单、送货,轻车熟路,任务容易完成,工资提成都能足额发放。

新接手的红酒虽然也是小有名气的品牌,但刚来到市场,一家家铺货要费很多口舌,有老客户看面子要了几瓶也不给现款,销量小,拿不到提成,业务员也就不上心了——反正白酒也能拿不少工资。半年下来,铺货率还没达到厂方要求呢。

败因分析:

红酒品牌看重的是经销商的渠道资源和综合实力。经销商真拥有渠道资源吗?如果哪个经销商说他拥有渠道资源,那么市场上就不存在铺货难的问题了。

所谓的拥有渠道资源,只不过是有的经销商与渠道比较熟,沟通成本更低些。渠道是否接招还是要看品牌、利润和运作模式。

经销商总认为我有现成的团队、现成的渠道,充分发挥现有资源价值,顺便就把红酒也做成了。所有的资源整合失败的案例,都有态度轻率的影子。

拥有了资源,必须加上专业化的运作才能成功。经销商让做白酒的业务人员同时做红酒,他忽视了业务员的心理,业务员追求“收益最大化”,同样的时间,同样的精力,他会选择那个更容易做、收益价值最大的产品。即使老板有命令,他们也会应付,一有机会就会转移精力。

经销商只有成立单独的组织(如事业部),建立有效的机制才有可能操作成功。那么经销商会问,我成立单独的事业部,原来的资源不就浪费了吗?

其实资源整合,不是榨取原来的资源价值,而是让资源再生。

而且,经销商的资源是自己多年来的信誉、管理水平和与渠道较低的沟通成本,成立新组织,这些资源同样能发挥效用。那么我不是多费人力成本了(哪怕是多招一个人)?其实新增的团队既是成本,也是资源,一个新项目的上马,人员成本、管理成本是必须承担的,如果这个项目的利润连几名专职的人员工资都不能承担,这个项目又有什么前途呢。

企业发展就是利用自身积累的势能不断吸引项目,扩大组织、升级管理的过程,没有组织化推进,何谈资源整合呢?

中国的市场竞争已经进入规模化竞争阶段,资源的撬动已经不是一人或几个人的事,也不是“利用多余的精力,发挥原有资源的剩余价值”,而是要利用组织化推进,建立有效的机制才能保证资源整合成功。

            组织化保障

上面两个案例里经销商都拥有丰富的资源(人脉或渠道),其失败的最根本原因就是没有“组织化推进”,过分相信资源,而忽视了组织机制在资源整合过程中的推动作用。

你有资源,和你能把资源转化为货币并让资源再生、重复使用,这完全是两码事。

资源是浮在水面的荷花,组织设计是水下的根系,是根系的运作分配,才能让荷花产生果实、生生不息。

下面的一个案例正是因此而成功。

有一家白酒企业是省内最著名的企业,该省的几家大的白酒运营商也都想经销该企业的产品,整合本省优质经销商资源就成了该企业营销部门的头等大事。

最初,该企业采取了传统的营销模式,选择了三家主要的经销商分产品代理。由于每家经销商分得的产品都较少,所以这三家经销商并没有全力以赴做该公司产品,而其它没有拿到产品的经销商更是选择了竞品合作。该白酒企业用品牌撬动市场渠道资源的策略并没有取得很好的效果。

两年以后,该白酒企业采取大胆的组织变革:拿出全部产品,与省内优质经销商一起成立新营销公司,重新组建团队。这一革命性的举措一次性加入了十多家该省最好的经销商,这些经销商既是股东,也是经销商,他们互相监督价格,互相比拼销量,仅两年的时间,该白酒企业在省内实现了绝对的优势地位。

当然组织化撬动资源,不是简单的新成立一个机构,而是要通过新组织建立独立的法人治理机制,建立专业的营销管理团队。通过新组织强大的求生欲望,来激活、调动资源;通过各方资源与专业营销的对接,来实现资源的再生和发展。

   

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