爱华网年初，网上风传某集团招募ZARA中国地区折扣店加盟商的消息，要求距ZARA正价店的70公里以外，不能悬挂ZARA门头，但店内布置可以和ZARA专卖店完全一样，也可以使用ZARA的logo。
记者了解到，在国外，ZARA通过折扣店Lefties来出售一些库存和卖得不太好的产品。但在国内市场，ZARA的店铺全部直营，还是头一次爆出招募折扣店加盟商的消息。这在业界引起不小喧哗。ZARA也有一定规模的库存，至少从侧面证明了，只要是服装企业，就会产生库存。这源于服装市场的本质特征：你不知道哪块云彩下雨。
换句话说，服装企业很难预测市场上究竟什么衣服好卖,什么不好卖。尤其是考虑到流行趋势的变化，天气的变化，服装企业很难把握究竟生产什么款式的衣服，生产多少才适合。企业所针对的市场规模越大，预测也越困难。
风险是与收益并存的。既然风险是无法彻底避免的，也是很难捕捉的，那么服装企业运营的基本功，就在于如何平衡好利益与风险。
ZARA是如何规避库存风险的？
“ZARA全年要生产大约12000款衣服，一年52周，平均每周大概230款。当然所有的款式不会在每个专卖店都上架，就拿我们店来说，每周上两次新款，大概每次也有50多款，这是很难得的，一般服装企业别说一周，就是一个月也上不了这么多新款。”一位ZARA副店长说。
这么多款式，如何保证适销对路呢？
上文已经提到，ZARA并没有真正意义上的设计师，是靠“买手”抄袭最新时款式。众所周知，时尚的最大的特点就是多变，一部电影，一个MV，或许就会颠覆目前的时尚元素，当这些时尚元素出现时，ZARA的买手们只需几天的时间，就可以完成对世界顶级时装展所透视出来的潮流的模仿，保证这些款式在一定程度上非常接近最新潮流。
在设计环节大大降低风险后，ZARA也没有盲目上量。ZARA对门店的配货很准确，或者说，很保守。
“以目前ZARA具备的信息反馈系统，总部可以随时查看到每个单店、每款衣服的销售情况和现时库存，结合店长对销售报表的分析进行配货。每周配两次新货。无论是新上架的款式，还是二次补充的款式，总部发过来的数量都不会太多。”该副店长告诉记者。
从副店长的描述来看，ZARA有别于多数传统服装企业采用的订货制，而是总部根据每个店的销售情况主动配货。位于总部的设计团队能够比较清晰地看到每个单店、每个城市、每个地区需要什么样的款式，什么样的颜色，多大的尺码，每次补货大概需要补多少数量。
如果用订货制的眼光来看，ZARA这样的企业就像是每隔三四天就要开一次订货会。这保证了ZARA在生产数量上有所根据，不会盲目地向店内压货。
“已确定下架的衣服，即使店内还有存货，消费者想买到，也不会提出来卖。这就给消费者造成稀缺感，让他们感觉到ZARA的衣服过了这个村就没这个店。”由此可见，在款多量少的原则下，ZARA还用“稀缺营销”的销售策略吊足消费者的胃口。
从ZARA一个店的运营，可以看到，ZARA分布于全世界各地两千多家的服装连锁店基本符合零售“勤进快销”原则。一家零售店防止库存的最好办法，就是勤进快销，尤其是快时尚类型的服装，短时间内销售不掉，不仅占用资金，占用货架，而且极容易过时贬值。
因此，ZARA通过四个环节，牢牢控制住服装业的固有风险：
1.买手大规模抄版；
2.设计到上架12天的快速上货周期，尽量不补货；
3.款多量少，稀缺营销，不贪求在某一单款上的销量；
4.终端销售信息的及时反馈。
而以上四点，则完整地展现了ZARA商业模式的顶层设计：勤进快销，不追求爆款上量，拉平销量和利润的波动线。
即便是这样，ZARA也不是没有库存，只是比较有效地分摊了服装业的风险，不至于在少数款上积压大量库存。
为什么美邦学不会？
毫无疑问，这些年美邦确实在一定程度上学习了ZARA，提高了供应链的反应速度。美邦董事长周成建曾颇为自豪地向外界表示，美邦的设计、试装、定稿、样衣制作、货量统计、大货生产、物流配送等环节，共需要70天的周转时间。
我们可以简单拆分下流程：设计、试装、定稿、样衣制作，这是订货会前的流程；之后是订货会；货量统计、大货生产、物流配送则是订货会后的流程。
美邦的每一季订货会大致分南北两区，每个区花费 3 天时间，总共6天时间完成订货。抛开款式设计环节（因为款式在是订货会前提前设计好的）、订货会环节，粗略估算，美邦的服装从生产到配送上市，大概在50天到60天之间。
“以前美邦每年召开两次订货会，现在改进为四次，时间通常在新款上市前半年，也就是6个月。参加的人有加盟商和公司高管。在订货会上，美邦会展示100多名设计师设计出来的服装款式，然后由加盟商来决定，生产哪些款式，以及每个款式和每个型号生产多少。加盟商会报出每款衣服自己要购进的量，所有加盟商都喜欢的款式就是所谓的‘爆款’，这些款式就成为了下一季主推的服装。”一位要求隐去姓名的美特斯邦威前高管，向记者简单描述了美邦订货会的模式。
因此，某款衣服卖得再好，等到下次补货，按美邦目前的生产铺货速度，已经是将近两个月后，谁也不能断定这款衣服还能再次卖好。服装都是季节性销售，能赶在当季铺货的时间要求很短，即便美邦在供应链速度上反应比国内同行业较快，面对爆款来袭，也无计可施。
所以，按照目前的生产铺货速度，美邦最多只能提前50天生产，而且必须多生产一部分才能预防断货。万一卖不掉，就要打折促销。
但50天的快时尚意味着什么？即便美邦确实设计出了迎合时尚的款式，也不能保证50天后市场上还有需求。
美邦学ZARA，供应链反应上确实比国内多数企业快。但目前看来，50天的生产供货周期，对有效降低库存效果不大。
那么，美邦可以继续采取缩短生产铺货周期吗？
答案是否定的。因为美邦无法像ZARA一样砍掉订货会环节。
ZARA开发完产品，下面的直营店必须无条件销售，而美邦却做不到这点。
“因为订货的权利在加盟商手中，库存风险的承担者也是加盟商，加盟商必须认可产品才行。而这个认可就复杂了，必须请人过来看货、看打版、再下单、再买料，然后再生产，如此繁琐的程序，耗去了大量时间，美邦如何生产所谓的快时尚服装？这样的快时尚生产出来，市场风向标是不是早已改变？美邦又如何将这些快时尚服装推给他们的经销商？这些都是大问题。”零售专家戴春华质疑道。
在戴春华看来，美邦在加盟代理体系下，根本无法去学ZARA的快时尚。因为订货制的主动权掌握在了大量加盟代理商手中，实际上形成了自下而上的组货制。各个代理加盟商由于对货品和款式的理解不一致，企业在产品开发上的主导权被潜移默化地削弱，极易被大家都看好的所谓“爆款”牵引，以此来获得大幅收益，对冲经营风险。
在订货制下，加盟商恨不得多进一些爆款，企业也恨不得多生产一些压货给加盟商。新款上架之初，无论是加盟店还是直营店，都会采取撇脂销售的策略，将价格定得虚高，赚得差不多了再正价销售，待分摊成本后再逐渐打折销售。如果存货太多，就需要深度打折，损失的利润，则要由前期溢价销售和正价销售的利润来补。
所以服装圈内有句话：“先赚的钱是纸，后赚的钱才是钱。”而这正是做不到“勤进快销”零售原则的必然结果，也是一种无奈的退而求其次。
一般的服装，退而求其次是可行的，因为它们的销售周期比较长。但是快时尚的服装如果不能做到“勤进快销”，过时贬值的速度非常快，极容易导致打折也很难销售掉的死库存。
可见，美邦学习ZARA，各种速度可以逐渐提高，但它目前的经营体系，却天然地排斥着ZARA式的快时尚。
美邦们需要反思什么？
前文分析道，ZARA也并非是“零库存”，它同样有卖不出去的款式，同样不能百分百确定某款衣服一定有销量，而是采取款多量少的策略，有效分解了库存风险——即便是一件也卖不掉的款式，也不会造成太多库存积压；反之，即便是前景再好的款式，宁可不赚那爆款的钱，也不大量生产大量补货，以防一朝踏错产生积压。
可见，ZARA控制风险方法是：不追求在某些款式上获得大的收益，而是在所有款式上尽量做到“勤进快销”。
而美邦等国内快时尚服装企业与此截然相反，订货制下的服装零售店无法做到“勤进快销”，指望提前下单中的某几款能够在销售季获得大收益，对冲市场风险。当爆款不再“爆”的时候，库存风险就不可避免地来了。
看来，学ZARA，仅仅学到供应链上的速度是远远不够的，如何学习ZARA平摊行业风险和收益的理念，也许才是美邦们需要认真考虑的。
