爱华网1+1＞2模式“风生水起” 企业1+1＞2并购重组已成为一种经济发展的一个重要趋势，企业并购不仅是一种通过资本形态的转化而实现产权转让，并以控制目标企业为目的的经济行为，也是并购双方贯穿始终的一个文化融合的过程，更是最终实现1+1＞2的协同效应，提高企业的核心竞争力的关键因素。并购企业的文化融合并不是谁吃掉谁，谁控制谁，而是在相互尊重的基础上实现共同发展，发挥出联合重组的最大化效益。 在国内，红云集团和红河集团“两红”在企业文化方面具有较强的兼容性。在实现联合重组之初，红云红河集团就对这两个不同的企业文化进行兼容并蓄。红云红河集团提出了以“和谐、创新、超越”作为红云红河文化体系的核心，并发布了具有鲜明时代感、冲击力强的集团VI视觉识别系统；同时，作为一个拥有九个生产厂的大型企业，红云红河集团积极倡导旗下各个卷烟厂打造具有特色的子文化，着重在品牌文化、质量文化、安全文化、廉政文化、服务文化五个子文化建设方面着力，构建“兼容并蓄、统分有度、特色鲜明”的红云红河母子文化架构体系。 联想集团在收购IBM全球PC业务过程中，十分重视文化整合，从而保证了员工和客户的基本稳定。他们本着“坦诚、尊重、妥协”的原则，加强沟通。如果没有“妥协”，一些业务上的分歧就会变成中美两国员工间的分歧，就变成了针尖对麦芒。整合过程中，双方管理团队的了解和沟通很重要，想立即改变对方的观念是不可能的，要互相尊重，求同存异。大家就提出了：说到做到，尽心尽力。通过文化的成就感方式——让他们真正成为主人。 在国外，GE在过去的20多年中，收购与兼并对公司业绩贡献率高达10%至20%。GE对于被并购企业的文化融合如同狮子搏兔，通过强势推行GE文化，最终使得被并购企业放弃原来的企业文化。应该说，GE在并购中文化强权的成功推行，除了被并购企业的原有文化较弱外，GE长期占据全球最受赞赏企业公司的宝座，其优质文化在被并购企业员工中的认同感是一个重要原因。与GE不同，思科对于被并购方的文化融合更多的是体现出一种共存共荣的特征，被并购的企业往往能够保持文化上的独立，这也是思科兼收并蓄企业文化的一个特点。思科的并购始于1993年，截至2007年底已经完成了126次并购。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20%，而思科只有2%左右，这从根本上体现了思科并购过程中企业文化融合的成功。“文化融合”提升1+1＞2核心 不能实现企业文化的融合，再好的并购方案也会导致最差的并购结果。但值得注意的是，这种互补并不是简单地将两家企业的竞争优势相加，而是通过联合的合力，创造出更高层次的新的竞争优势，从而实现“1+1>2”的协同效应，即并购后企业的总效益大于两个独立企业效益的算术和。企业之间的并购能带来规模的扩大，但未必能带来效率和收益的提高。出现这种情况的原因是，并购后的文化冲突在企业的运作过程中产生了不和谐的因素，造成企业内耗和管理效率的低下，也给企业的发展带来了极大风险。一般来说，具有相同文化背景的企业之间的并购可以避免文化冲突的问题，这样的并购更容易成功。著名管理大师德鲁克指出，与所有成功的多元经营一样，要想通过并购来成功地开展多元经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”。因此，并购前对目标企业的文化有充分的了解并有基本的判断，并购后对企业文化的整合都是至关重要的。 倘若公司在并购前就制定详细周密的计划，以各种可能的方式进入目标公司中去领悟推动该公司运转的各种文化及非文化因素，仔细地评估并购后可能给新企业带来的一切文化方面的影响以及并购方克服这一文化冲突的胜算把握，则并购后的文化冲突问题就将得以缓解。最擅长使并购企业正常运转的公司，往往从一开始就以清晰的思路，从解决棘手的文化问题入手，研究怎样把两种不同的企业文化融合起来，从而有效实现1+1＞2的文化基因发挥传承效能，这需要策略与方法循序渐进实施： 思想交流，精神融合 企业并购、联合或重组，员工之间的思想交流很重要，尤其是中层管理人员之间的思想交流，中层管理人员是企业生存和发展的骨干，中层管理人员在促进企业文化融合方面应该起到模范作用。通过思想交流优势与赢得经济优势相结合，真正赢得竞争优势。在共同确定了思想文化融合模式后，下一步的工作就是努力让并购双方的员工能够心悦诚服的接受新的企业文化，以最大程度的减小企业文化冲突，缩短文化融合的时间，达到精神统一。 价值观是企业文化的核心，是全部企业文化的源泉，是企业文化结构中最稳定的因素。精神融合价值观决定了企业及其员工的行为取向和判断标准。企业价值观虽然是一个理性概念,但制约着每个企业的各项实践活动。一般来说，它是通过企业精神、经营方针、企业信条等形式间接表现出来。企业核心价值观作为企业人的共同信念，为企业生存和发展提供了努力的方向和行动指南，没有共同的价值观，企业就会像一盘散沙。 求同存异 相互尊重 并购企业双反的企业文化肯定存在不少差异，并购后，双方的优秀企业文化都应得到尊重，在求同存异的基础上提高各级管理者及广大员工的认识，须改变并购一家企业后，就派出整套人马前往接收的办法，而应该实行本土化经营。企业并购获得资源不等于能够产生预期的效果，关键是看能否有效地驾驭资源，使之产生应有的价值；本土资源必须结合本土化的经营思想，才能最大地发挥资源的优势。尤其重要的是人力资源本土化。利用当地人熟悉环境、语言、市场、人文的优势，来处理难以应对的事务以及企业内的劳工关系，既能减少非经营性因素的困扰，又可降低人工成本。 在这个大前提下进行文化的融合，就要求各方在各项工作中转换角色，换位思考问题。要尊重对方的生活习惯，尊重对方的处理原则，尊重对方的管理方式，做到“不但要学习各方都有的优点，而且还要学会容忍对方的缺点”。要打破原有企业和地域的界限，强化 “人为本、和为贵”的思想，使广大员工尽快的脱离原来的企业文化的定式，最后成为一家人。 战略统一 物质保障 企业并购是企业发展的重大调整，合作各方要从共同目标的战略高度，来认识处理各种事情，不能盯着眼前的利益，要从大处着眼，从企业的长远发展来认识整合重组文化融合的意义和目的。为了保证企业文化健康快速的融合，要将企业文化融合纳入到企业的发展战略之中，在企业发展战略中体现企业文化融合进度，明确企业文化融合的意义目的、实施阶段、推进措施及考核办法，做到通过企业战略来促进文化的融合。 企业的融合重组是一个长期的过程，没有物质层面的表现，没有物质作为支撑，企业文化融合也只是空中楼阁。在追求快速发展的同时又要保持企业的稳定，只有获得一个稳定的企业内外部环境，才能赢得发展的机会，用稳定来求发展，以发展来保稳定。一是让广大员工了解企业存在各种差异的原因；二是要使员工认识到只有共同发展了，企业的效益增加了，才有可能提升物质空间，这需要我们全体员工共同努力来求得企业的发展；三是加强员工的合理流动，让其感受到改制重组给个人带来的成长空间和发展的前景。 梳理过程 步步为营 在进行企业文化融合时有注入式、渗透式、分离式等多种模式可供选择，核心价值观是企业文化融合的核心和关键。一般来说，在横向并购中，并购方往往会采用注入式或渗透式的文化融合方式以寻求经营协同效应，而在纵向并购和多元化并购中，采取分离式成功的概率更大。在并购企业中，文化融合导入需要稳扎稳打，步步为营的过程：
步骤1：原文化识别和鉴定。全面识别和鉴定目标企业和并购企业的企业文化现状，分析确认各自企业文化的核心要素和优缺点，并辨别两者相互冲突和重叠的领域，确定文化融合的最佳方式。 步骤2：新文化设计和文化融合计划。在对并购双方企业文化进行全面识别和鉴定的基础上设计新的企业文化，制定科学的文化融合计划和策略。 步骤3：新文化导入。根据文化融合计划，适时地将新的企业文化导入目标企业或并购企业中。 步骤4：新文化融合。这是一个较为漫长而艰苦的企业文化变迁的过程。在这个过程中，要注意根据新的情况及时调整新企业文化的设计，使文化融合得以有效地进行。 步骤5：新文化管理。新企业文化的导入并不意味着企业文化融合的结束，相反，由于文化融合是一个长期的过程，因此，有必要进行连续的文化管理，以确保企业并购目标的实现。 制度建设 行动落实 企业文化融合是一个磨合过程，其中设立联合团队共同开展工作、建立体现企业文化的规章制度、开展企业文化管理培训和制定稳定人力资源的政策是最为常用的几种手段，而保证沟通渠道的通畅是推进文化融合的指导原则。通过融合先进的制度管理方式，形成优秀的管理制度文化。由不同文化组成的购并企业应加强制度建设，按统一的制度来进行管理，一切通过制度来说话，避免工作的随意性和人为性。这就要求在制度融合方面，要加强制度的执行力度，要求各级管理者都要以身作则，来维护制度的严肃性，要求每位员工也都要遵守制度，按制度来决定企业的一些重大事项，要坚持在制度面前人人平等。 企业文化要做到在每一位员工心中“落地生根”，就需要从行动上进行落实，搭建文化沟通平台，让每一位员工真正认识到企业文化，加深每一位员工对企业文化的理解。光有口号式的企业文化宣传是不顶用的，还需要有实实在在的文化交流活动来贯彻企业文化的宣传。通过文化体系宣讲、文化论坛、企业文化内训师培训等系列活动，让每一位员工从思想上认同并自觉实践企业文化，成为融合后的企业文化的传播者和实践者，切实将企业文化理念内化于心、外践于行，从而实现并传承1+1＞2的企业文化基因。
