爱华网每个区域经销商都需要有自己的“主场”。只有拥有自己的“主场”才有了存活下去的根据地，才能种下进攻的种子。同足球比赛一样，“主场”作战意味着可以以逸待劳，运用“四两拨千斤”的巧劲儿。拥有自己的主场，只需要一个前提，经销商对自己的区域市场足够熟悉。
虽然不少企业针对市场现状对区域经销商的销售任务和销售政策进行了调整，但是随着2013年销售任务的下达，终端销售商面临着市场下滑的严重难题。另外，随着白酒销售淡季的到来，竞争的加剧，市场问题越来越多，区域经销商难以向下游压货，很多区域经销商的日子越来越难过。于是在新的形势下，很多区域经销商通过与厂家谈判、要政策，促使企业针对经销商的现状给与相应的政策支持。但是，现实却是有的经销商通过和企业谈判得到了“政策”支持，有的经销商却无法逼企业“就范”。
案例解析 李经理是河北某县级市场的白酒经销商，主要经销河北地产白酒A品牌和一个外来白酒品牌。李经理必须在2012年完成A品牌的300万销售额才能拿到年终返利。货款早已打给企业，但是临近2013年春节时，还有近60万元A品牌的酒在库房堆着。随着2013年A品牌新销售任务的下达，在春节前后几个月的经营中，李经理面临着许多难题，特别是库存积压导致的资金周转难题。于是，李经理希望通过谈判得到企业的利好“新政”。但是，谈判的结果却并不如愿。李经理感到很困惑，难道企业所说的“双赢”只是口头上的吗？难道经销商要求的“缓冲支持”过分了？ 同样，王经理所在区域与李经理是临县，也是A品牌在该县的区域经销商，王经理为了完成2012年400万的销售任务，春节后也有80多万的库存。在年后的运作过程中，王经理和李经理一样也面临着巨大的库存压力，但是王经理和企业谈判却赢得了企业的“政策”支持。 李经理和王经理这2个区域经销商的案例比较有代表性，下面我们以二人为例，来分析一下在新形势下，区域经销商如何与厂家谈判，要“政策”呢？ 洞察“厂商共赢”的实质 由于厂商之间是利益共同体关系，厂商共赢是全局观的体现，但在局部或特定区域经销商身上却常常是模糊的、动态的，这是毋庸置疑的现实。要想达到真正的“厂商共赢”，区域经销商在市场运作过程中就必须和厂家形成“连体人”。 了解厂家的运作思路 品牌方为使自己的品牌在当地市场做大做强，成为领导性品牌，必须要对经销商承让一定的优惠政策。作为区域经销商仔细研究一下厂家的支持策略不难发现，绝大多数厂家的利益取舍与经销商并不矛盾，厂家与经销商其实是相互支撑。 因此，区域经销商要充分了解企业对该市场的明确定位和市场运作的整体思路，以及在运作过程中企业会对该区域市场提供到底是广告支持、促销支持、开店支持、开发新客户奖励、培训支持、人员支持等哪方面的支持。然后，结合自己的市场和公司的实际情况，在与企业谈判，要政策时，审慎地综合、双向思考一下各自的利益点和共同的利益点，将非常有助于你在谈判时争取到很好的“政策”支持。 知晓区域市场的方方面面 在电视剧《我的兄弟叫顺溜》中，日本将军石源在离开中国之前要视察各战区，司令陈大雷派出作战小分队狙击日本将军石源。为了达到预期的作战目的，用陈大雷的话来讲，在他的第六分区，区内的草草木木，他闭着眼睛都能数得过来。即使在对战场如此熟悉的情况下，他还是派出手下最精干的侦察排长等人出去实地勘察地形，寻找并确定更加有把握的狙击地点。最终在他定下的两个点之一，发生了两件事：一、石源出现；二、石源被击毙。 石源出现需要机遇的垂青，这个问题恐怕没有人能够左右；击毙石源则需要陈大雷能对战场有清晰准确的判断。而这个清晰准确的判断，并不是基于陈大雷个人领导素质有多么高，而应该来源于事前对战场详细的排查了解。陈大雷对战场的熟悉来源于他走过他分的分区的每一寸土地，来源于他每走的一步路都在他的心里演过兵排过阵，来源于他对每寸土地都倾注了感情。在这片特定的区域内，这就是陈大雷的主场，无人可以取代，无人可以撼动！哪怕是实力数倍强于他的对手。 每个区域经销商都需要自己的“主场”。只有拥有自己的“主场”，才有了存活下去的根据地，才种下了进攻的种子。同足球比赛一样，“主场”作战意味着可以以逸待劳，运用“四两拨千斤”的巧劲儿。拥有自己的主场，只需要一个前提，经销商要对自己的区域市场足够地熟悉。 区域经销商在与企业谈判前，要对自己的市场做好充分的调研，重点是对竞争对手的调研，做好与自己代理产品相对应品项的价格及促销力度对比，从而提出合理化的市场操作建议，在谈判时将详细的数据呈现给厂家人员面前。 例如，王经理在春节过后就感到库存的压力巨大了，于是春节后员工一上班，他就专门安排每个业务对自己所负责的片区进行详细的市场调查，重点是同类竞争对手的情况，看看市场上一共有多少同类产品在竞争，都是什么品牌，其厂家的渠道结构是怎么样的，广宣投入是怎么样的，竞品的规格、容量、度数、二批商价格、终端价格、箱外促销策略、盖内奖项等。经过一个多月的市场调查，王经理将业务员调查出来的材料进行了汇总做了一份市场调查报告，这份报告将A品牌产品与竞争对手产品做了详细对比（并附有相应的照片）。在与厂家谈判时，王经理先向厂家递交了市场调查和分析报告，厂家销售经理看到这份市场调查报告如此细致，立马对王经理另眼相看了。在谈判的时候，王经理为索要“政策”增加了砝码。相反，李经理在谈判前对自己的市场和当前的形势缺乏深度了解，在与厂家谈判时还像原来一样向厂家诉苦、提要求、夸海口等这些俗套做法，在新的形势下已经无法逼迫厂家就范，得不到企业的额外“政策”支持。 带着方案谈判，“描绘厂家喜好图”
没有任何厂家愿意支持“有抱怨没有信心，有要求没有方法”的经销商，也就是那种纯粹只从自己单方利益以及单方操作的可能性出发，欠通盘考虑和双赢策略，甚至连自己都知道“十拿九不稳”的经销商。也就是那种通过死缠硬磨、诉苦、哭穷、提要求、以难制难向胁迫、夸海口等方法向厂家要“政策”的经销商，在新的形势下，这种经销商不仅不利于厂家重视，无济于要“政策”，而且绝对有害于厂商合作关系的发展。 在新的形势下，区域经销商要获得厂家应有甚至是额外的重视与扶持必须通过事前自检，判断“要求”的合理性与“方法”的科学性以及“操作”的可执行性。也就是说你在和厂家谈判要“政策”时必须有一套完整的方案，这个方案所描绘的蓝图必须具备： 现实性：指经销商向厂家所提的“政策”支持是立足当前市场实情，有益于改善现实关系和销售状况，不是遥不可及、不可预知的； 计划性：经销商向厂家提出这个“政策”支持的同时，能够围绕它，系统说明自己预想中一些市场举措和费用计划，以表明你是经过深思熟虑，是有计划、慎重提出的； 可执行性：经销商向厂家提出“政策”支持的过程也是承诺的“过程”，是想通过对未来的“承诺”，建立厂家信心，促进索要“政策”的达成，索要不切实际的“政策”支持是“一厢情愿”，太多的承诺也会落得“两败俱伤”； 匹配性：绝大多数情况下，厂家的支持力度、方式都是和区域经销商的销售规模、企业资信、经营业态、发展态势以及对厂家的实际利润贡献程度紧密相关。 只有“匹配”的才是“合理”的。区域经销商要有这种“心态”，清楚判断自身在市场、在厂家中的位置与作用，适时而动、应机而动，是所有取得成功的经销商的共同特点，也是关键点。 王经理是怎么在谈判时“引起厂家的足够重视并且得到厂家的额外支持，帮助自己减轻库存压力”？ 王经理在遇到库存积压，资金周转苦难时，则是自己和销售人员亲自走访市场，根据市场报告和分析，结合企业企业对该市场的定位和整体运作思路，做了一份详细的市场“促销”操作建议书，需求厂家的“政策”支持来减轻自己的库存压力。“促销”操作建议书内容细到产品进店后具体的摆放位置、费用、陈列牌面、广宣生动化、产品动销、价格体系的维护、数据库的建立、分销商的促销和管理，以及如何抢的市场份额，打击竞争对手，对支持“政策”使用的明细预计和预算，通过合理的战略部署做到厂商共赢等等。厂家看了“促销”操作建议书以后，认为王经理是一个全心投入、理性经营、有信心、有思路去应对当前的困难并能把A品牌做大做强，认为给予王经理“政策”支持成效将是肯定的，未来双赢也是肯定的。 在一次厂家经理来访时，李经理陆续明示或暗示出一些“想法”，向厂家提出各种各样的要求。李经理信奉“会哭的孩子有奶吃、政策都是无底洞”等“商业准则”。不分需求、条件、场合、时间，想起什么“要”什么，很多“要求”出发点单一，仅从自身处境考虑，忽视双向思考；利益点单一，“要求“达成后的双赢利益没有强调；被动应市，没有向厂家表露足够的信心与方法；经营乏力，管理低效，有转嫁财务风险之嫌；缺乏系统思考，让企业感觉不易接受。 要想赢，谈判技巧不可少 商场如战场，有同盟作战的情形，也有两军对垒的局面，因为同盟军之间由于利益冲突也难免出现对垒局面，所以不论区域经销商是否意识到，在厂商合作过程中一切与语言有关的切磋活动都可视为正规和非正规的谈判。 在谈判过程中难免一方获得的利益较多，而另一方获得的利益较少。导致谈判结果不平等的主要原因在于谈判双方所拥有的实力和技巧不同。有实力和掌握谈判技巧的一方将掌握谈判的主动权。因此，区域经销商在提高自己的市场运作和管理能力的基础上，一定要掌握相应的谈判技巧。
