爱华网厂家和经销商之间的人员借调，更多是一种相互借“势”。
一旦建立良好的层级合作，基层的厂家人员会对经销商尽职尽责，上层的人员同样能听到内部的正能量经销商信息，再支持发展方面会更加顺畅，不能尚未“借”人，已经失人。江苏某城市的经销商薛总今年32岁，从事食品经销已经有3个多年头。从起初的夫妻2人“联营合作”模式，现在已经发展为外聘2名驾驶员和3名业务人员的小规模。所幸刚刚取得了一个知名品牌的一个小单品的经销权，准备往正规军转变，朝做大的发展路径奔走。薛总目前除了面临资金压力和市场拓展的难度以外，还面临着人员不足的问题。招聘人员因为薪水不是很高也很难发挥应有的价值，因而在用人上，薛总还是比较谨慎。后来薛总想到了利用厂家资源，能借用厂家的部分人力资源就是经销商节约成本，将其他资源更有效的利用，从而顺提高升级效率。但是厂家是看成效再投入的，那么接下来薛总采取了一系列的措施和厂家各层级建立良好地客情，从诸多方面彰显自己产品经销的良好运作方法，短短2年已经完成渠道网点建设翻番、人员增加10多人、销售增长60%、利润增长20%的华丽转身。薛总在发展的有利时机用自己的智慧和奋斗加之厂家的借人协作，顺利完成公司和渠道的升级。
中小型经销商在发展过程中面临着实力不如大客户，经销的品牌动销力可能也不如大客户，致使渠道相对不健全，人车财等不匹配的尴尬创业发展阶段。中小型经销商在经销有一定实力的品牌厂家的产品时候，除了常规的营销创新和市场开拓外，发展中的中小型经销商一定要学会向这类有一定资源的厂家“借人”。
向厂家的基层人员“借”力
厂家支持人员对经销商来说是很有力度的事情，一是厂家的人员相对素质高些，二是厂家人员的归属感来的快些，离职率相对较低，业务人员因为自己是厂家人员而有一定的满足感，也能提高工作的激情。因为经销商可以向厂家要求人员的支持，如果厂家有支持，http://china.aihuau.com/那可以要求追加支持。这样的话可以尽快增加人员，也可以分担经销商的部分人员投入，正常的情况是厂家承担基本工资，经销商出提成，当然厂家会以任务量、渠道建设等要求来置换支持，经销商在和厂家协商的过程中可认真核实当地市场的潜力和自己的操作力度，如果通过努力可以达到那何乐而不为呢。
如何“借”人更容易呢？
有些厂家因为资源有限，“借人”就相当困难。还有厂家规定如：什么级别的市场可以人员支持、年销售多少的市场可以有人员支持等。对于没有达到厂家的支持标准的市场，经销商可做以下的尝试。
1.拿市场表现做文章，证明一直在努力且取得不错的效果。厂家人员除了看销售业绩，对于市场建设，市场表现也是同等的重要地位，当因客观原因经销商没有达到厂家预期销量的时候不妨做下市场表现。笔者曾见过一个经销商用PPT给厂家做报告，主要罗列了今年网点数量增长50%；今年样板店数量增加30%；今年销量增加20%；今年新品销量增加了30%等；如厂家给我什么样的支持，我预计明年会增长什么程度；我会做哪些调整和动作，并且报告中附加详实的数据和照片，可谓有图有真相，有电话可以去核查。这样的用心做市场精细化运作的客户，很多厂家因为其对品牌的重视和良好地配合度，一般会给与额外的支持。
2.抓住厂家总部人员检查市场的有利机会。有时可能因为负责自己的业务经理、区域经理的权限有限，一些人员申请批复不下来，那么经销商就要抓住厂家总部、中高层管理人员下市场来拜访经销商、走访市场的的有利时机，带这些领导去看一看你做的比较好的市场区域和门店，特别是一些有亮点的地方更为凑效。因为这些领更喜欢看有特色、亮点、创新的市场，主动邀请看市场并有一定的实地亮点展示，再向厂家要人员支持，相对容易。厂家需要市场的开拓创新榜样，可能你不是销量最大的市场，但你的市场有部分的创新值得学习和推广。
3.处理好厂家各个层面的人员对接关系，建立良好地合作口碑。经销商老板要对厂家基层人员保持尊重和有效的沟通，在合作过程中遇到问题尽量和第一责任人进行沟通，缓解误会和矛盾，不要轻易越级沟通和投诉。建立良好的层级合作，这样基层的人员对经销商也会尽职尽责，上层的人员同样能听到内部的正能量经销商信息，再支持发展方面都会更加顺畅，不能尚未“借”人，已经失人。
借来的人怎么用？
借来的人，其实就是为自己经销的专项品牌服务的专人。首先作为厂家支持的终端类业代，承载着双重管理的职能，经销商老板一定不要咄咄逼人，忘记了这类人还有厂家的份，千万不要把管理权全部都抓在自己的手里。在和厂家经理日常沟通过程中，秉承尊重厂家领导、感谢给矛支持的心态建立良好的合作关系，因为良好的合作关系和人员管理，对厂家来说也是一种交代。此外，和厂家人员共同管理，真实反映该员工的销售数据和任务达成，工作中的进步和不足，将这样的人员进行培养成为自己销售队伍中的骨干甚至是主管级别的重要人物，这样才能发挥人员价值。
借来的人别这样用
笔者常常遇见一些纸品的大企业给经销商一个县城配备一名专职业务人员，负责为经销商跑订单，结果这种厂家的业务人员顶不住经销商老板多品牌运作的诱惑，协助经销商也做其他品牌产品的销售和搬运，俨然一个完整的经销商人员。显然这样的厂家专职业务人员没有把大部分的精力放在自己产品的销售上，厂家发现后，对于情节严重的很可能会给予换人、辞退，甚至取消对该经销商的人员支持。经销商老板在用人阶段适可而止，不能完全把借来的人全部当自己人。厂商合作的不对等会引起很多的隐患，在中小企业迫切需要厂家资源支持发展的时候，厚道是王道。
经销商在发展阶段的“借”人之术，可以为身单力薄的奋斗型经销商加上一支催化剂，跑的更快些！
