爱华网系列专题：直面金融危机
改革开放三十年后，正在健康运营的快车道上加速前行的中国经济，突然之间遭遇全球范围内金融海啸的冲击，消费恐慌、市场萎缩，出口导向型企业已经在这轮提前过冬的寒流中群体冻倒，以银行、房地产、汽车等金融依赖程度相对较高的行业为龙头的实体经济也在不断地接受着危机传导。舆论显示，最近几个月以来，CPI持续下行，PPI更是连续高台跳水，前段时间，央行“五率齐降”才刚刚向国人清晰了货币政策从紧缩走向适度宽松、财政政策从稳健走向积极的严防通货紧缩的宏观政策的调控信号，12月23日，赶在西方圣诞节来临前夕，央行又再次出手，年内第五次降息，存贷款利率各降了0.27个百分点，存款准备金率下降0.5个百分点。所有迹象显示，国内市场通货紧缩的压力骤然加大，社会总需求相对锐减，买方市场的游戏规则将更加主导品牌争胜的天枰。很多成长型企业在经济的“冬天”里，遭遇寒流，步履维艰。
在此危机背景下，透过各类新闻舆论通道，充斥于我们眼球的都是与现阶段企业生存发展休戚相关的关键词：“破局”、“突围”、“御寒”、“解困”、“过冬”、“拐点”等等，与此相应的是，上至宏观层面的政府智囊、经济学家，下至各行各业的专家、行家都在纷纷建言献策，力图在各个颇具视觉冲击力的“题眼”背后给读者特别是企业经营者一些良方益策。 其实，综合各方论述，回到企业在危机下经营、成长的基本面上看，无非是“开源”与“节流”两大命题。节流是管理维度的命题，即便“春、夏”乃至“秋天”，该节流还是得节，其不是企业在市场的立身之本，所达成的是企业在竞争中的一种相对优势，用时髦的话讲，即成本领先战略；相比之下，作为营销维度的一大战略命题，开源在这个冬天变得无比重要，危机下的广大成长型实体企业，如果把精力放在节流方面，不仅在“突围”、“解困”等挑战面前，会颇为被动，而且成长性也一定会受到影响。笔者在此抛砖引玉，同大家一起，从企业经营的基本面出发，以“开源”为主线，来探寻企业严冬下的“守正”之道，来风暴关于实体企业快乐过冬的营销思考。一、于产业链而言，营销是一种抱团取暖的精神棉袄 产业链的说法溯源于分工理论，而产业链的形成却是源于市场的形成与发展（准确地讲，发端于交换行为的产生）。从经典理论来看，商品交换产生市场，市场规模的扩大引发分工，分工的深化发展形成产业的横向布局、细分与纵向延伸，并放大了市场的总体规模。现在，我们姑且不论孰因孰果，能定论的是，在社会化大生产和市场规律的作用下，分工形成了产业链，并产生了上下游企业之间纵向的分工协作关系。具体到上下游分工严密的产业链而言，上到原材料、初级产品等生产要素的企业组织，下到面向大众消费市场的终端产品的制造业品牌企业，所有上下游企业都是这个链条上自成系统又彼此相生相依的重要一环。 在产业链的初级形态阶段，市场难言成熟、行业分散，上下游企业之间的协作与供应关系也相对松散，但是，随着行业集中度的不断提高，特别是经济全球化与市场一体化浪潮的洗礼，现在的很多产业从上下游产业链的运营机制与效应来看，都呈高度正相关关系，并且已经显现出速度与效率的价值。这里，不论是市场的外部竞合机制还是产业链的内部共生机制，对现代市场生态下一直高效运转的产业链条而言，尽管各个企业和品牌之间存在竞争，但本质上讲，都是一荣俱荣、一损俱损的关系。 所以，面对由华尔街爆发的金融海啸所催生的实体经济今年这个不得不过的“冬天”，企业的开源工作如何开展和推进？营销不能再指望有雄厚资金支撑来全线发力，品牌建设更是无法再“一掷万金”，企业御寒与市场制胜的“守正”之道何在？笔者认为，企业的营销战略要转变，要跳出企业做营销，站在产业链的高度做营销；要改过去以“投”为主的营销理念为以“吸”为主的营销理念。一个更为形象的说法其实很浅显，就是企业要明白，过冬御寒并不是一个人在战斗，我们要看到团结互助的力量，懂得说服上下游企业来抱团取暖。而实现抱团取暖的这个过程，其实也正是企业营销价值的一大创新。 比如说，尽管制造业特别是很多外向型企业受到金融危机的传导影响颇大，很多企业群体冻到，但这只是一个笼统的说法，我们除了简单地看到企业的外销订单少了或没了之外，并无法具体得知企业运营困境的全貌。其实，综合金融危机前后的宏观经济走势特别是CPI、PPI等指数的变动情况，我们不难看出，企业陷入困境除了动销乏力、现金断流以外，一个也很重要的原因，是企业的成本在不断攀升：上游来料价格的不断上涨、劳动力成本的不断上涨、品牌营销投入的不断增加、融资成本的不断加码等等。其实，如果没有成本压力，现金流不足，企业是可以通过贷款、债权融资等渠道解决自己的资金问题的，但事实却是，上游原材料供应价格不断上涨，而自己由于不掌握市场定价权，无法通过涨价来将自己的成本压力转移给渠道和消费终端，最近几个月，PPI虽然不断高台跳水，却一直未出现负增长，只是增长的幅度在减弱，绝对的成本却没有下来。也就是说，来自各方的成本压力在不断稀释企业的利润和蚕食企业的资金储备，而企业却只能“将所有问题自己扛”。 这类企业应该跳出来，将自己在产业链中所处的位置和所担当的角色价值充分演绎和放大，向自己的上、下游做好公关诉求，明示自己目前的处境很危急，破产、倒闭对自己来说未尝不是一种超脱，但是，对整个产业链而言，这个影响却是牵一发而动全身的，自己的轰塌势必会引发上下游产业格局的重新洗牌与裂变。谁都知道，经济危机是周期性的，给企业造成的危害也是阶段性的，现在正所谓“冬天到了，春天还远么”？挺一挺，企业一定能够迎来复苏回暖的季节。现在最有必要且能够帮助企业挺一挺的，就是来自于上下游的各个利益相关方。企业是理性的经营主体，谁都不大希望健康运营的产业链生态被洗牌后归零重来，各利益相关方会在漠视企业被迫出局和上下游抱团取暖御寒以求转危为“机”破局再生之间做一个博弈和明智的抉择。 这一精神营销的结果，或许不会促使各利益相关方在实物上给企业多少无偿的支持，但隆隆冬日，起码能在资金结算、债务周转、部分或关键产品的让利等等的细节上，给企业以宽限和适当的分担，更为重要的是，企业站在产业链的高度看待自己的危机，面对严冬的经营决策，无形之中被加了件精神棉袄，眼界能更宽一些、思路能更清晰一些，步子自然能更扎实、稳健一些。二、于价值链而言，营销是一种裂变创新与增值过程 正如迈克尔·波特的描述，每个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来演绎。也就是说，企业的价值链是由一系列相互联系的创造和传递价值的活动构成，这些活动存在于从供应商的原材料获取到最终产品的动销与消费服务之间的每一个环节，且相互关联、相互影响。 实践中，从经济哲学的维度讲，价值链在经济活动中无处不在，如上下游关联企业构成的行业价值链、企业内部职能结构之间价值联结所形成的业务价值链等等，每个价值链相对又自成系统。但是，不论价值链的形式如何发展变化，其本质是不变的，即价值链是由一系列能够满足目标消费者需求的价值创造活动组成的，这些价值创造活动通过信息流、物流或资金流联系在一起，并且，价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能实现多大价值增值产生影响。
从这个意义上讲，企业间的竞争，不只是某个环节或某个单项的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。如果用营销的语言来诠释，企业的综合竞争力也称全面竞争能力，是由企业自身各块面的子系统的竞争能力系统支撑起来的，企业要想在市场角力中胜出，就不能令自己的营销系统及企业运营的各个块面出现致命的短板，换而言之，企业内部价值链的各个环节不能出现薄弱环节，要有机协调、良性运营，才是企业的制胜之道。 但是随着市场的日益专业化细分，特别是现代科学技术的日新月异与产业的嫁接，产业价值链中各个环节对价值创造的贡献已经发生了很大变化。波特认为，价值链上的所有价值活动中，并不是每个环节都创造价值的，只有某些特定的价值活动才能真正创造价值，并且，这些真正创造价值的经营活动构成了价值链上的“战略环节”，企业要获得和保持价值链的综合竞争优势，关键是在保证这些特定“战略环节”的竞争优势。 大师的观点高屋建瓴，从战略管理层面来阐述，其主张的是密切关注企业的资源状态，培养和建立自己在行业价值链和内部价值链的关键环节上的核心竞争力，科学合理利用价值链所带来的最优化效益，以形成和巩固在行业内的竞争优势。 笔者这里的价值链竞争分析是从营销层面来阐述的，营销不只是一门学科，更是在市场上指导企业拼杀的一门实战技艺，有的时候是要“白刀子进红刀子出”的，来不得半点思辨和纯学术，一句话，实用才是硬道理！ 就产业链竞争模式而言，“微笑曲线”生动地告诉我们，产业的利润已经并正逐渐向产业链的研发和营销服务两端转移，中间制造环节沦落到产业价值链的最末端，受到上下游纵向的层层控制与压榨。按经济学原理，作为凝结在商品中的无差别的人类劳动，我们很难用一个绝对公正的标准来衡量制造环节所创造的价值到底比上游研发与下游营销服务所创造的价值少多少，http://china.aihuau.com/但是，面对制造环节在产业链上沦落到今天这样一个价值链底端的尴尬局面，用营销的逻辑来诠释其实并不难理解，在社会化大生产和国际分工的推动下，产业特别是制造业在不断向原材料、劳动力等成本相对低廉的市场转移，制造环节在产业链上基本丧失话语权，这直接导致了产业在价值的创造和传递上发生着不等价交换的市场行为，不论是上游技术输出还是下游渠道采购，其议价能力都占了强势，不断在与中间制造环节的交换中压榨和蚕食着制造环节的剩余价值，这也是中国目前众多产业发展亟须解决的问题。 作为制造业大国，要扭转这一困局，根本之路自然是转变自己经济增长的发展模式，大力开展科技创新，发展拥有自主知识产权的优势产业，使自己在世界产业链的位势向上游攀升。此外，做强制造业，冲破自己所在的产业价值链底端的弱势格局，也不失为务实之道，“先进制造业”的战略构想的落地除了加大研发的投入之外，从营销的范畴讲，就是嫁接和融入品牌、营销等服务基因，打造服务化的制造业，不断增加产业链制造环节的服务化赋值，使其跳出总在价值链末端徘徊的藩篱。在此，笔者想就价值链裂变创新与增值分享两点：2、1营销是一种基于系统运营观之上的模式制胜 这是相对企业资源要素的调度和整合而言的。只有辨明主导营销制胜的基因，才能有助于我们看清市场的新商业本质。过去，一两个营销要素的组合就会让产品、品牌的市场地位发生质变；现在，即便所有的营销要素都组合在一起，失败的几率依然很大。这里，价值链裂变创新，关键是如何整合内外的资源和要素，并在此基础上架构适合自己的成长模式。 市场生态无比复杂的今天实则是一个营销迷失的时代，“多则惑”是这个市场的典型特征，“甲之良药，乙之砒霜”，不同企业因不同的市场地位，成长的路径选择与手段实施必然存在差异。问题的核心在于，你能不能用属于“自己的方式”实现成长。所谓“自己的方式”，笔者认为，就是根据自己的市场地位与组织内外的资源配置，在体系化营销思想的指导下，制定符合自身实际的成长模式与发展策略，在系统发力的模式制胜下，转换强弱之间的主导因素，找到改善和促进销量质变的核心驱动因素——成长基因，不断加以创新、延伸、强化、组合，产生聚变能量，从而获取主动式成长的突变。
