爱华网——看神奇的娃哈哈联销体造就首富传奇（2）
1. 批发市场——乱象丛生随着流通体制的改革，从1992年开始，各地批发市场如雨后春笋般兴起，娃哈哈顺势而为，充分利用各批发市场中个体户群体的崛起，与他们联手，迅速组建了全新的且极度灵活的销售渠道。在无孔不入的成千上万的大小批发商的运作下，娃哈哈的产品快速渗透到山沟、村寨几乎每一个有人烟的地方。然而批发市场的个体户有着天然的群体劣势：目光短浅，只看重短期销售和利润，不尊重长期市场和品牌；一个批发商可能经销多个品牌，公司没有把握让他拿出更多的经历和资源来经营自己的品牌；唯利是图，四处串货，搅乱市场；为了获取返利或应对暂时滞销的产品，进行低价倾销，扰乱公司的产品价格体系；更为严重的是一些大客户仗着自己的优势地位拖欠货款，甚至不时出现销售完产品，批发商人间蒸发的事情。1993年娃哈哈在流通渠道被拖欠的货款高达一亿元，这让处于起步阶段的宗庆后非常被动，娃哈哈的销售人员很大的精力都花在了讨债上，甚至连宗庆后本人也不得不亲自上阵。2. 联销体诞生——痛则思变为催讨货款而口干舌燥、身心俱疲的宗庆后，为了摆脱批发市场的种种弊端，下定决心进行渠道变革，开始酝酿自己的联销体。1994年的全国经销商大会上，宗庆后正式提出联销体。1）以终为始的联销体构架设计和以始为终的联销体落地执行：在规划层面以消费者需求为原点向上寻求与之相匹配的终端、渠道和公司组织架构以及公司战略，在执行层面以公司战略为原点向下保证规划在执行的每一个环节都切实落地，http://china.aihuau.com/这是联纵智达在十几年服务客户的市场实战中磨砺出的“以终为始的规划和以始为终的执行”的方法论，在交流过程中此方法论也获得了宗庆后的高度赞许，经过这些年的优化，在以终为始的规划的方法论指引下，现在娃哈哈联销体基本构架调整为：总部——经销商——二批商——终端。2）联销体运行机制：经销商每年底将自己合同签订的来年销售任务的10%打给娃哈哈作为保证金，娃哈哈支付略高于银行的存款利息给经销商，经销商在保证金额度内订货，每月分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。在自己的销售区域内，经销商在娃哈哈的帮助并认可下发展二批商，二批商要打相应的预付款给经销商以争取到更优惠的政策。娃哈哈给予经销商独家经销权，在一个区域内只设置一家经销商，并通过设置严格的价差体系保证渠道的每一个环节都能获得自己应有的利润。在大中城市，娃哈哈不设二批商，如在上海城区娃哈哈只有经销商，经过经销商娃哈哈的产品就直接进入各超市、大卖场和便利店等各类终端。经销商的主要任务是拓展并管理自己区域的二批商，娃哈哈会根据经销商的销售情况常年委派一到若干位销售人员帮助经销商开展各种铺货、终端管理与促销工作。
3）宗庆后的底气：当94年的全国经销商大会上宗庆后初提联销体时，台下的经销商无不错愕，第一反应基本就是四个字——霸王条款！他们问道：“娃哈哈凭什么这样做?”宗庆后说：凭三项：一是娃哈哈果奶好销，大家有钱赚;二是保证金有利息，比存银行划算;三是生意长久，需要信用。“他们跟着我干之后，没有风险又有钱赚，我还每年给他们开会灌输新的理念，跟他们说的目标后来也都实现了，他们就越来越信服，这个网络自然而然就建立起来了。”这是联纵智达服务娃哈哈期间，宗庆后与娃哈哈项目组交流时的原话。二、联销体成功的基因在这个渠道为王的时代，通常经销商比厂商拥有更大的话语权，很多厂商年年月月为招不到商而头痛，为了增强对经销商的控制力，许多品牌不是很强势的厂商也想要收点保证金，但销售人员总战战兢兢不大有底气说出口，他们想也不敢想收取10%的年销售额作为保证金，敢这样干的话他们一定会被当成疯子，并被经销商彻底抛弃！商业联盟最终必然以利益为纽带，联销体不是谁都玩得转的，没有强大的产品力和品牌力的支撑，不能给经销商创造持续而客观的利润，没有经销商会搭理你。也正由于深刻理解这一点，娃哈哈才敢于冒天下之大不韪，打造这一造富神器，也才成就了宗庆后今天的财富传奇！
