爱华网企业从创立开始就是为了社会需要而存在，整个市场就是客户的需求。包括员工的成就感、投资股东的报酬率、上下游合作伙伴的利益、社会责任及对环境的保护，都要充分考虑，多赢企业才能永续发展。 山东大学特聘营销传播学专家王广伟老师认为，企业都有成长的极限，原来的成长要素消失了，又需要突破一些新的成长极限，这就需要变革，过去的成功要素已经不能复制。企业要发展，一定要长期地做投资，你在某一个时间里面需要做变革管理，这在学术界称为多S的成长曲线。每一次的变革最后一定是带动一个高度的成长。 柳传志（联想控股集团公司董事局主席）认为企业要有真正的主人 经济、政治、商业环境的变化都迫使企业考虑转型的问题，实际是从“蒙着打”到“瞄着打”，再到制定战略政策的重要组成部分。联想在2001年以后，一直主动地、跨行业地进行转型。 过去没有联想控股，只有一个叫联想集团的企业，就做电脑。2001年我们决定把联想集团拆分为联想集团和神州数码。后来又开展了联想投资的业务，投资时“事为先，人为重”，做得很成功。到2003年，我们做了更大一家PE(私募股权管理资金)弘毅投资，又做了一个房地产公司，做得非常扎实。 这十年来我们跨行业、主动跳跃式的转型成功，主要原因是什么？ 第一，转型前确实反复地想，到底我们凭什么转，有没有资格转，有没有必要转。联想的管理三要素是“建班子、定战略、带队伍”，领导人要建立一个强有力的班子来做决策，要制定新的战略，这些都要考虑透了才能做。 第二，组织架构对于多元化的企业非常重要。如果用事业部的方式来进行多元化业务的运行，至少我是不行的。我们是完全的子公司独立架构，我在联想控股担任董事长，丝毫没有妨碍杨元庆做电脑行业的领军人物，也不能否认赵令欢、朱立南是PE方面的专家。 然后要选对人，这是关键中的关键，能领军的人可遇不可求，要非常认真地观察培养。 选对人后，要给他一个平台，不仅是精神的舞台，还有物质的舞台，要他成为真正的主人。惠普现在的问题，就是从董事会到管理层，已经没有真正的主人了。董事们全是独立董事，跟企业的利益没有直接关系，作决定很可能不是真的在替企业负责任。 我是联想控股的真正主人，子公司里，他们是真正的主人。融科置地在2001年创办时需要二三十亿的资金，但我定的资本就是2亿，多的让股份借给他们，便于骨干购买股份时能够出更少钱、更加便捷。几个月前，以杨元庆为主的管理层用近40亿从联想控股那里购买了联想集团8%的股份，是用贷款方式做的，还获得了一定的折扣。买了股份后，他们一定会把自己作为联想集团真正的主人。 另外，虽然各个子公司的核心价值观未必一致，但文化是一致的，因此联想控股集团下的企业的诚信会受到社会各方面的承认。 我们有比较高的转型目标，但分阶段进行，不会一蹴而就。我有一些大的里程碑—先做一个联想投资，基本成功后再做一个弘毅投资，后面还有更大幅度的转型。我们更大的目标是，联想控股母公司要整体上市。目的有两个，一个是要投资产业。上市以后，要筹集资金投资产业。大概在2014年以前，我们会投出260亿人民币用以奠定产业基础，将来上市更能保证投资的资金源源不断。 第二个目的也是解决主人问题。2010年联想一共600多位员工共同有了35%的股份，中国科学院占65%。但如果以这样的股份结构，向联想控股整体上市目标前进会有问题。其一，退休以后接班的人怎么能真的像主人一样工作？持股会30%的股份已经分完了，新的联想控股领导核心有人有，有人没有，或者很少，要解决他们股权来源的问题；其二，中国科学院毕竟是一个国家单位，掌握着65%股权的时候，后面接班的同事也会忐忑不安，因为科学院发展目标和企业的目标有可能不一致。我希望有更合理的股权结构，来保证后来者稳定安全地运行。后来，中国科学院将29%的股权卖给了中国泛海，中国泛海和中国科学院承诺将把90%的股权卖还给联想控股的员工。泛海借钱给我们的员工，泛海相信当我们上市之后，获得的利润比那20%的利润大得多。此外，员工持股会35%的股份是不能买卖的，因为没有上市。现在我们再将持股会35%的股份购买一部分，和原来泛海的29%一起相加，卖给未来的管理层，就保证了四家子公司的管理层都成了主人，联想变成一个没有家族的家族式企业。 2009年，联想又做战略规划，向2014年的终极战略目标挺进。我们设计时分为两个梯队，第一梯队主要是消费类和现代服务类行业领域里的业务，到2014年已经有相当丰厚的利润，能保证上市时获得相当规模的市值。第二梯队是现在可能不挣钱，但未来盈利空间大的产业，但要保证上市以后每年不低于30%的增长，这是一个非常重要的目标。 上述是联想转型的过程。中国的企业家一方面要自律，注意贫富差距；但也希望国家要保护企业家的积极性，只有企业一起努力，这个国家才能往前走的动力，转型才有动力。 拉姆·查兰（管理大师）：落实转型的九个工具 眼下整个全球经济在不断转型，而且周期会越来越短，每个企业都应该考虑如何适应外部环境，保证资源的持续性。在转型的过程中光有想法也是不够的，需要很好的执行力，执行，也是你区别于别人的竞争优势。 在执行过程中，有四个方面非常重要：速度、敏捷性、创新和生产力。在我看来，落实执行有9种工具，中国企业可以选择其中适合自己的工具，帮助你们转型。 工具一：由合适的人做合适的工作，并帮助他们不断成长。比如过去苹果公司现金流出现了问题，后来有新人进来，就发生了非常新的变化。IBM在1993年也同样出现了这样的事情，有了合适的人做合适的工作，帮助企业迈过了难关。一些中小企业尤其有这样的问题，企业成长得很快，但一些人并没随着企业一起成长，就可能成为企业成长的绊脚石。 工具二：要对不同的人做不同的区分，看看哪些人在完成任务的时候，能够把工作授权给其他人，他们是有领导力的人。有些人非常聪明可以做很多事情，但不懂得怎么用人。要把决策交给这些有领导力的人来做。这两类人都是我们企业所需要的，但是不要把他们混淆在一起。 工具三：要建立清楚的责任体系和考核体系。有时候企业的转型速度慢，是因为没有非常清楚的岗位描述和预期。领导人一定要花一些时间和员工沟通，明确沟通工作预期、责任以及考核内容。 工具四：里程碑。我们一定要有耐心、有决心把里程碑做好，这样才能非常清楚企业到底由谁负责什么事情，在什么时候做好什么事情，这点对企业的成功转型也非常重要。 工具五：监督。我年轻的时候非常强调这一点，监督的频率到底是怎样的？我们的监督是不是可以非常清楚的被别人了解？监督包括内部和外部的监督和观察，客户到底在往哪里走，到底有哪些新技术，这些对我们的执行和转型非常重要。 工具六：发现人才，培养人才。每一个人都是有才能的，关键是人才的培养和开发。这是长期的过程，也是日常工作中每天都要做的事情。
有些领导人非常关心数字，但数字只是一个结果，关键要看员工做了哪些事情实现这些数字。培养人才时，可以从小事做起，比如给一个员工设定一个小的可以实现的目标，帮他实现目标，这个过程中你会发现你的收益也非常大，会吸引更多的员工和你一起工作。 工具七：奖励机制。对做得比较棒的人我们一般都会进行提升，但我们还需要关注那些非常擅长技术和强调协作的人，奖励和表彰他们。 工具八：分析员工。企业是由人组成的。在招聘的时候，第一年时就应该对员工彻底分析，看看他们的文化、思维、工作态度是怎样的，把他们放到非常合适的岗位上，这样才能更好地留住人。 让有的人耐心地听一点东西非常困难，耐心、细心、好奇心是转型过程中非常重要的因素，我们在开会时要看看有哪些人非常仔细、好奇地听别人所说，然后要做会后总结，到底由谁做什么事情，做到什么程度，这样才能在公司里把事情做得更好。 工具九：后续的跟踪。很多工作都是由团队一起完成的，非常清楚的跟踪体系很重要。 这些工具大家可以思考一下，看看哪些工具适合中国文化、中国国情，然后再有所创新。
