内销和外销 进项抵扣 破解外销转内销千千结（之三）---内销千千结

发布时间：2024年11月06日 13:22:59分享人:我只做我自己来源:互联网6


系列专题：出口转内销

     没有解决好外销企业的今生问题，是外销企业内销之因的源结，只有有了过冬的衣服，寻求一件更好的冬衣才会变得可能和可实现。除此之外，外销企业内销之路还布满了其他各种各样的陷阱、障碍，只有解决了这些结和劫，外销企业的内销之路才会真正一马平川，渠成水到。

　　

心态迷茫之结：转还是不转：

　　2009年笔者拜访了青岛一家家具制造商的董事长，交流主题是如何由“一条腿走”向“两条腿走”，即在稳定外销(OEM身份)的前提下进入国内市场，创建自有品牌。董事长的一番话道出了面临转型和升级的企业决策者的心态，他说：“企业很健康，我每天没有什么事，几乎不用来厂里。一直想做国内市场，但我清楚做国内市场与做OEM是两码事，2000年以来，我每天晚上都思考着做国内市场有百只锦囊、千条妙计、万种办法，可是第二天早晨起来还是只有一条路——接着做外贸……”

理念错误之结：内销照搬外销 ：

　　2006年，某袜业看到浪莎转型取得较好的品牌效应之后，随之亦转做内销。传统的袜业市场极为不成熟，关键的成功因素很简单，只要广告有创意、代言人有名气就可以一次招商数百万元。该企业聘请一家营销咨询公司(实际上是广告公司，并非真正意义上的营销咨询公司)为其做品牌咨询，请台湾著名歌星为形象代言人，并从某日化跨国公司挖来一名区域经理负责营销工作。在市场推广过程中，采取“形象代言人＋广告＋招商”的模式，于2006年底开始不断招商，2年后销售额超过5000万元，此时，企业认为转型成功了。但此后3年销售额一直无法逾越1亿元大关，到2010年，已开始日落西山，销售额不到3000万元。

　　该企业之所以出现市场“天花板”效应甚至被打回“原形”，是在营销战略、营销策略、业务模式和经营手法上，只是简单延续外贸方式所致，总以为投入了一些资源，就可以万事大吉、坐等回款了。

战略迷失之结：高调起航，狼狈收场 ：

　　（来源于资料）2004年，浙江某灯具企业开始进入国内市场，并推出自有品牌，产品价格定位中档，终端以一、二级市场的建材连锁卖场为主，计划用5年外销的所有利润支持自有品牌的发展，为此高薪聘请具有经验的业内职业经理人来操盘，并在国内设立了10个办事处。6个月后，进驻了30余个建材连锁卖场，然而销售、进场等庞大的市场费用令企业吃惊。面对反应不大的市场，企业开始怀疑此方法的可行性，于是撤销了所有办事处，产品价格降低30％，改直营为省级总代理的分销模式，在“空降”职业经理人离职后又挖来一名营销总监负责。随后的4个多月，有10多个省份的代理商相继签下来，渠道开始铺货。

　　2005年，由于没有形成终端的动销(消费者的购买)，渠道“返水”，终端纷纷下架，代理商向企业退货。企业错误地估计市场形势，导致大量库存积压，占用大量资金，公司换了几批职业经理人，每换一人就会对营销政策进行一系列调整……

　　2006年，企业将品牌连同所有货品低价卖给了另外一家企业，黯然退出内销市场，前后直接损失超过8000万元。

　　

模式失误之结：出狼窝，人虎穴：

　　

　　2008年浙江义乌等地企业纷纷力图发展自己的品牌，为此，很多企业到福建“借船出海”——租赁品牌，一个品类租赁5年，一年20万元，之后在国内市场可以借此品牌销售。但往往企业在第二年就开始困惑：如果不投入，市场不会达到预期的目标与业绩；如果市场、品牌投入过大而品牌所有者是别人，租赁期满后品牌要还给人家，或者面临高价的重新租赁，依然没有摆脱打工的命运——原来为“老外”打工而今为“国内老板”打工。人才缺失之结：高手进不来，低手不愿走 .

结之结：

　　外销做内销，对于企业而言并非简单意义的开辟国内市场，实际上是企业的一次战略定位的转变、一次再造和升级、一次再创业的过程；是企业在全球产业链中地位的升级，从加工车间到品牌提供商甚至产业链管理者的转变；是企业从无品牌到自创品牌的过程；是企业商业模式、盈利模式、管控与运营模式的根本转变；是企业由大客户的、贸易的运营模式到体系化、精细化营销模式的转变；是企业的核心能力由制造优势、成本优势、产能优势、品质优势、技术优势等向品牌优势、营销优势、研发优势的转变。说到底，是企业战略之道、模式之法、营销之术的综合转变和升级。

sunye 2012年春节于湖南  
内销和外销的区别 

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