内销和外销 进项抵扣 破解外销转内销千千结(之三)---内销千千结
系列专题:出口转内销
没有解决好外销企业的今生问题,是外销企业内销之因的源结,只有有了过冬的衣服,寻求一件更好的冬衣才会变得可能和可实现。除此之外,外销企业内销之路还布满了其他各种各样的陷阱、障碍,只有解决了这些结和劫,外销企业的内销之路才会真正一马平川,渠成水到。 心态迷茫之结:转还是不转: 2009年笔者拜访了青岛一家家具制造商的董事长,交流主题是如何由“一条腿走”向“两条腿走”,即在稳定外销(OEM身份)的前提下进入国内市场,创建自有品牌。董事长的一番话道出了面临转型和升级的企业决策者的心态,他说:“企业很健康,我每天没有什么事,几乎不用来厂里。一直想做国内市场,但我清楚做国内市场与做OEM是两码事,2000年以来,我每天晚上都思考着做国内市场有百只锦囊、千条妙计、万种办法,可是第二天早晨起来还是只有一条路——接着做外贸……” 理念错误之结:内销照搬外销 : 2006年,某袜业看到浪莎转型取得较好的品牌效应之后,随之亦转做内销。传统的袜业市场极为不成熟,关键的成功因素很简单,只要广告有创意、代言人有名气就可以一次招商数百万元。该企业聘请一家营销咨询公司(实际上是广告公司,并非真正意义上的营销咨询公司)为其做品牌咨询,请台湾著名歌星为形象代言人,并从某日化跨国公司挖来一名区域经理负责营销工作。在市场推广过程中,采取“形象代言人+广告+招商”的模式,于2006年底开始不断招商,2年后销售额超过5000万元,此时,企业认为转型成功了。但此后3年销售额一直无法逾越1亿元大关,到2010年,已开始日落西山,销售额不到3000万元。 该企业之所以出现市场“天花板”效应甚至被打回“原形”,是在营销战略、营销策略、业务模式和经营手法上,只是简单延续外贸方式所致,总以为投入了一些资源,就可以万事大吉、坐等回款了。战略迷失之结:高调起航,狼狈收场 : (来源于资料)2004年,浙江某灯具企业开始进入国内市场,并推出自有品牌,产品价格定位中档,终端以一、二级市场的建材连锁卖场为主,计划用5年外销的所有利润支持自有品牌的发展,为此高薪聘请具有经验的业内职业经理人来操盘,并在国内设立了10个办事处。6个月后,进驻了30余个建材连锁卖场,然而销售、进场等庞大的市场费用令企业吃惊。面对反应不大的市场,企业开始怀疑此方法的可行性,于是撤销了所有办事处,产品价格降低30%,改直营为省级总代理的分销模式,在“空降”职业经理人离职后又挖来一名营销总监负责。随后的4个多月,有10多个省份的代理商相继签下来,渠道开始铺货。 2005年,由于没有形成终端的动销(消费者的购买),渠道“返水”,终端纷纷下架,代理商向企业退货。企业错误地估计市场形势,导致大量库存积压,占用大量资金,公司换了几批职业经理人,每换一人就会对营销政策进行一系列调整…… 2006年,企业将品牌连同所有货品低价卖给了另外一家企业,黯然退出内销市场,前后直接损失超过8000万元。 模式失误之结:出狼窝,人虎穴: 2008年浙江义乌等地企业纷纷力图发展自己的品牌,为此,很多企业到福建“借船出海”——租赁品牌,一个品类租赁5年,一年20万元,之后在国内市场可以借此品牌销售。但往往企业在第二年就开始困惑:如果不投入,市场不会达到预期的目标与业绩;如果市场、品牌投入过大而品牌所有者是别人,租赁期满后品牌要还给人家,或者面临高价的重新租赁,依然没有摆脱打工的命运——原来为“老外”打工而今为“国内老板”打工。人才缺失之结:高手进不来,低手不愿走 .结之结: 外销做内销,对于企业而言并非简单意义的开辟国内市场,实际上是企业的一次战略定位的转变、一次再造和升级、一次再创业的过程;是企业在全球产业链中地位的升级,从加工车间到品牌提供商甚至产业链管理者的转变;是企业从无品牌到自创品牌的过程;是企业商业模式、盈利模式、管控与运营模式的根本转变;是企业由大客户的、贸易的运营模式到体系化、精细化营销模式的转变;是企业的核心能力由制造优势、成本优势、产能优势、品质优势、技术优势等向品牌优势、营销优势、研发优势的转变。说到底,是企业战略之道、模式之法、营销之术的综合转变和升级。sunye 2012年春节于湖南
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