爱华网最近，频频听到一些酒企被卖掉或准备卖掉的消息，似乎预示着白酒行业以“资本”为手段的新一轮整合大幕已经拉开，大有愈演愈烈之势。从目前看，被购企业大多属于区域性强势品牌，在一定的区域市场范围能有良好的占有率，企业总体也有较好的盈利性，在很多外人眼里属于优质企业，并购资本除了行业内的资本外，更有外资和投资公司。 从行业发展规律来看，不断的整合是规律使然，由于行业的特殊性，在品牌整合难以快速见效的情况下，资本的介入将会进一步加速行业整合。但是对于买着来讲，并购并不困难，只要对方愿意卖，你出的价钱合适就能实现，但是并购之后呢？企业能不能保持稳定增长，使资本得到应有的回报？能不能像其它行业一样通过提高品牌集中度（并购后可能是一企多牌，我们可以看做是企业品牌），提高企业（并购后的企业合称）总体竞争能力，来获得有效增长呢？ 不可否认，资本的介入能够为企业快速增长提供必须的资金动力，但仅仅有资本是不够的，这里我们先来思考一个问题：优质企业为什么要卖掉？ 笔者认为，一个真正优质的企业是不会轻易卖掉的（当然如果企业是为了实现快速发展而实施融资性的股权收购就另当别论了）。什么是真正优质的企业？我认为有几点：一是有良好的发展前景；二是有较好的盈利性；三是有优秀的人才队伍保证，所缺乏的可能是快速增长的资金，这样的企业可视为优质企业，分析那些被卖掉或准备卖掉的公司，大抵有以下几种原因： 1、面对复杂的行业竞争和不确定的未来，经营者无心恋战，想趁着“姑娘”风华正茂的时候出手，赶紧结束自己的历史使命，以获得良好的资本回报。
2、企业人才匮乏，关键岗位出现后继无人，难以支撑企业的可持续发展。 3、企业的进一步增长陷入困境——除了资本和人才的问题外，区域性白酒企业难以攻克的关键性问题就是：在区域精耕增长受限时，如何实现品牌的进一步的区域扩张来获取持续增长问题。 比如你是河北或河南的强势品牌，当你在本地市场达到一定占有率之后，意味着你的增长空间越来越有限，增长难度越来越大，企业要想进一步增长必须走出河北或河南。然而面对白酒行业区域格局明显，区域强势品牌突出的行业状况，真正走出去的难度可想而知，而且即使能在一定的外区域市场获得增长，其持续增长性也难以保证，我想，这可能是大多企业选择被收购的主要原因。 面对着三个问题，除了第一个问题，后两个问题可能也是收购者必须面对严肃考虑的。 首先我们说人才问题：虽然白酒行业是一个进入门槛较低的行业，不同素质水平和从业经验的人都可能成为行业的一员，但是白酒行业经过近20年的快速发展，已经造成的人才断档是不争的事实，多数人才已经被升级任用（职位高度超出能力水平），而且加上白酒行业的特殊性，没有从业经验的外行业优秀人才也很难通过空降达到收胜任要求，所以收购之后如何解决关键岗位人才缺失的问题，还是必须面对的。 人才是企业最核心的竞争力，如果不能有效解决人才的问题，看似红火市场也会快速丢失，最终陷入增长的困境。 我们再说持续增长的问题。 一是资本能不能助力品牌的区域扩张，这一点应该不能否认，但是过程比较漫长——品牌的扩张是以消费者的认同为基础的，尤其是在行业严重同质化的情况下，单纯靠资源比拼或品牌塑造，恐怕难以短时间内获得有效的区域扩张，关键是你要扩展的外区域市场也并非空白，而是有本土强势品牌存在的，消费者为什么选择你？还有就是在消费者心目中已经形成一个基本的消费模式——高档产品选名酒、日常中档、中低档消费选地产酒、低端市场已经实现品牌化（龙江、老村长等），要改变消费者消费模式不是一朝一夕的事情。 当然，并购者可以放弃区域扩张，以资本助力通过多品牌分区域精耕来实现持续增长，这一点是否能成为有效的战略选择呢？要弄清这个问题，必须要考虑白酒行业复杂的层级结构：从粗线条划分，我们可以将全国的白酒划分为至少五个层级，即全国一线名酒（已实现全国化、有忠实的品牌簇拥者）、二线名酒（正在实现全国化，培养忠实的品牌客户）、区域强势品牌（至少是省级市场强势）、大地产品牌（以产地为中心实现一定的周边覆盖）、小地产品牌（尽在产地销售）等。 丰富的层级结构，会使区域强势品牌处在上不去下不来的境地，上无法在区域市场实现和一线名酒及二线名酒的抗衡（品牌力不够），主要是主销价位提升上限受制；下无法跟大小地产品牌在中低端市场抗衡（地产保护、本土情感、市场灵活性、成本优势、人员优势、本土精耕等竞争因素），要想在现有的市场占有率基础上进一步精耕难度可想而知。 更关键的是，通过这些年的发展，过去企业所倡导的“多价位构筑防御体系”的竞争战略并没有产生多少实效：从实际消费看，白酒行业存在丰富的价格带，这就造成企业防御上的困难，从消费者认识角度看，消费者对某一品牌的认同虽然有一定的价格跨度，但是是有区间限制的，并非企业所想的可以无限的上下延伸，消费者只会在他认同的价格跨度区间内购买你的产品，超出价格跨度的，就会选择别的品牌，这是单一品牌无法实现高度通吃的关键。 这些问题，并购者能有比原有的经营者更有效的解决方案吗？如何面对？ 当然了，笔者只是从纯粹市场运营角度进行考，如果并购者只是为了“玩资本”那就不用这么费心了。
