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营销渠道，是一系列以经济人为中心的各种关系的组合，渠道关系的变化，形成了营销渠道建立和运行的核心。
从渠道运营的紧密性程度上，我们可以将渠道关系划分为两大类。一种是交易型，即整个渠道由各个独立的成员组成，共同执行分销功能。另一种是伙伴型关系，在保证制造商、中间商双赢局面的情况下，制造商以协作、双赢、沟通为基点，来加强对销售渠道的控制力，为零售商、消费者创造更具价值的服务，并最终达到战略意图。从渠道关系的角度去解读和分析渠道链条中各利益者相互作用和博弈的过程，从而能够根据渠道关系的不同，设置最适合和匹配的营销渠道模式。
白酒行业渠道关系演变历程
白酒行业受经济发展水平、产业政策等宏观环境影响，流通环境和渠道模式也随环境的变化而呈现出动态的发展路径。从1978年改革开放之后，白酒行业渠道模式共经历了五次大的变革，不同阶段渠道掌控权也在不断发生着转移。(图1)
1、1978～1988年：由于处于市场经济摸索时期，整个经济环境仍然是以计划经济为主导，但改革开放的步伐为经济注入了快速成长的动力，酿酒产业也得以蓬勃发展，大众的消费潜能释放出来，市场出现了供不应求的发展局面。计划经济体制下的白酒生产企业，缺少运作市场和掌控渠道的主动性和积极性，加上流通环境的垄断性，白酒生产企业在渠道上更多依托传统的国营糖酒公司，渠道掌控权牢牢控制在国家手中。
2、1989~1996年：市场经济开始初步建立。，受益于1988年价格管制的放开，原有的计划经济流通体系开始瓦解，各种个体户和流通商如雨后春笋般快速兴起，社会资源在市场经济的驱动下趋向最优化配置，但卖方市场的结构并未转变，这种最优化配置仍然停留在粗放发展阶段。厂商原有的不均衡状态，由于国营糖酒公司的解体被打破，所以在渠道掌控上缺乏主导者，但由于厂家实质上掌握着产品和品牌，成为隐形的渠道掌控者。
3、1997～2003年：市场经济已经初步建立，市场化进程进一步深化，市场结构出现了买方市场的结构特征。经历了大流通、大批发时代的经销商开始出现了分化，一部分由于未能及时转变思想观念和经营意识而走向没落，另一部分则抓住了时代的脚步和变革的序曲，迅速做强做大，成为终端制胜时代渠道的领军者。
4、2004～2010年：市场经济完善阶段，买方市场结构特征表现得更加淋漓尽致，购买渠道也从单一走向多元化。多渠道运作难度和成本的增加，让经销商难以独自掌控所有渠道，后盘中盘时代的渠道扁平化特征，使得厂家有机会通过资源的前置性和集中化投入，实现对于渠道的深度掌控，厂商的渠道掌控权又一次发生了转移。
5、2011：市场经济深化阶段，专卖店、电子商务、定制等多种渠道形式层出不穷，复合渠道竞争时代来临，也宣示着任何一方都无法垄断整个渠道，市场进入了厂商共同控制渠道阶段。深度的厂商合作，以追求消费者价值最大化，渠道权力向消费者不断转移。消费者决策权的增强，导致使得厂商之间的关系由零和博弈进入以价值实现和合作共赢为中心的竞合博弈时代，进而导致渠道关系从交易型转向伙伴型。(图2)
伙伴型渠道关系下的渠道治理结构
不同的渠道关系对应着不同的渠道治理结构。渠道治理结构包含建立、维持、终结各方间的关系，是用于建立和构建渠道关系的工具，包括第三方治理、市场治理、单边治理和双边治理四种方式。白酒行业渠道关系，改革开放初期的国营糖酒公司采用的是第三方治理，国家成为实质意义上的渠道掌控者；而在市场经济转型过程中，大流通时代市场化治理方式，决定了产品的流动和配置；市场经济阶段，经销商或厂家在渠道治理结构上是单边治理的方式。伙伴型渠道关系下，渠道权力向消费者的转移，带来的是厂商双边治理结构的形成，厂商之间实现更为紧密的双方渠道依赖。(图3)
白酒行业渠道治理结构变化图
伙伴型渠道关系下，意味着厂商之间彼此拥有高度的权力，这种状态的形成或是由于双方都占有“有价值的资源”，为对方提供高效用；或是各自“有价值的资源”的替代来源具有稀缺性；或是“双边锁定”导致了高转换成本。从市场治理结构下低度权力均衡到单边治理结构下的权力倾斜，再到双边治理结构下的高度权力均衡，渠道关系经历了“合久必分，分久必合”的轮回与螺旋上升，到达了发展的又一新的阶段。(图4)
渠道权力结构四分图
在伙伴型渠道关系的实现上，可以通过所有权控制、专用性资产投资和关系规范三种治理调节策略进行有效实施。渠道所有权控制治理，为对所有权的纵向整合，包括前向一体化和后向一体化，积极运用产业链的延伸所形成的杠杆效应增强渠道权力，如厂家通过前向一体化将渠道成员纳入企业内部，或经销商通过后向一体化掌握上游资源，降低运营成本；渠道专用性资产投资治理，是指只有在特定渠道交易关系中有价值的资产。专用性资产投资会引起渠道成员议价能力发生变化，如厂商通过对于专用性资产的投资，增加对方对自身的依赖程度，提升对方的退出门槛；渠道关系规范治理基于营销背景，关系规范，如供应链、战略联盟、集群企业、伙伴关系等，各交易方基于互利而采取渠道行动，如渠道成员通过自觉行为和非正式的社会契约来协调彼此间的渠道交换关系。
主流白酒企业的渠道治理策略
根据三种渠道治理调节策略的不同，可以将伙伴型渠道关系分为类内部渠道关系和内部渠道关系两种表现形式。两种渠道关系都有着共同的特征，一是渠道内部化，这样有助于降低交易成本，实现交易价值的最大化；二是实现渠道信息的透明化，信息对称可以降低代理人利用关系以谋害被代理人利益的方式为自己谋利益，并进行投机的风险。类内部渠道关系是通过资本、契约等形式，将渠道成员纳入整个企业运作体系中；而内部渠道关系，则是整个渠道价值链完全是企业内部所衍生。
主流白酒企业已经开始意识到行业渠道关系向伙伴型方向转变的趋势，纷纷通过渠道模式的创新，潜移默化地遵循着类内部渠道关系和内部渠道关系，践行着双边治理结构下的渠道治理策略，展现出三种多元化的渠道治理结构具体表现。
1、类内部渠道关系下的渠道治理策略
（1）代表企业：“泸州老窖”、“五粮液”、“华致酒行”、“洋河”(表1)
（2）具体解析：
“泸州老窖”——柒泉模式
模式回顾：2009年春，“泸州老窖”区域渠道管理团队、经销商及其下游分销商共同出资建立以“泸州老窖”为专营品牌的营销渠道管理服务公司，即柒泉营销公司。“泸州老窖”在柒泉公司中没有股份，只是派出管理人员，同时柒泉公司的财务外包给第三方，对柒泉公司和“泸州老窖”透明。公司目前已经分别在华北、华中、西南、重庆、东北、新疆和福建等地成立了相应的柒泉营销公司，未来将以省为单位成立各自的柒泉公司。这是公司在2006年对公司8大经销商定向增发以来，再次对经销商利益的捆绑。
模式解读：“泸州老窖”通过资本的形式整合经销商资源，通过增强渠道的奖励权、专长权和信息权的方式，弥补渠道权力的不足，在渠道治理策略上采用的是所有权控制治理的方式，实现双边治理结构下的伙伴型渠道关系。从2011年起，公司进一步加速推进柒泉模式，预计组建3家公司，届时柒泉公司的总数将升至8家。
“五粮液”——品牌运营商顾问团
模式回顾：2007年8月24日至26日，由五粮液集团牵头组织，国内23家白酒的龙头经销商聚会四川宜宾研讨高端白酒走势，并形成决议：23家白酒经销商和“五粮液”结成品牌运营联盟，成立“五粮液品牌运营商顾问团”，定位为“团结、共赢、合作”。
模式解读：“五粮液”作为酒业大王，拥有强大的品牌优势。与经销商形成战略合作关系，以联盟的形式将这种关系牢牢地维系在一起，并将共赢的价值理念传递各个成员。通过关系规范治理策略，将无形的品牌商誉和信任网络的潜能发挥到了极致，实现了与经销商一体化发展的战略目标。
“衡水老白干”——联营体模式
模式回顾：烟酒店联营体是“衡水老白干”创新的一种模式，提供利润保障和优质服务，以实现对团购资源的挖掘，进而对大盘的控制。由于随着市场竞争的加剧，名烟名酒店（联营体客户）为了在各大竞争品牌中争取最大化利益，流通渠道客户忠诚度难以建立，运营成本将越来越高。为此，“衡水老白干”提出联营体升级策略，主要包括将原有客户进一步进行分类，将优质客户独立出来，成立“财富俱乐部”，严格控制成员数量，并针对俱乐部成员，在利润上给予充分保障，同时进行严格管控，实行淘汰制，通过培训、沟通、集体活动等方式，强化客户的归属感。
模式解读：“衡水老白干”的联营体模式与“五粮液”的品牌运营商顾问团有着异曲同工之妙。同样是在消费者决策权大幅度提升的条件下，通过物质利益、精神利益输出等契约关系形式，对联营体客户进行捆绑，建立联营体客户进入和退出机制，通过关系规范治理策略，挖掘和获取联营体客户背后的巨大商业资源，与具有商业资源的联营体客户达成伙伴型渠道关系，最终成为利益共同体。
“洋河”——“1+1”模式和“4×3”模式
模式回顾：“洋河”的“1+1”模式是分公司加办事处，厂家直接做市场，经销商主要起配合作用。“洋河”通过“1+1”厂商合作模式，把二流经销商培养成为一流经销商，保证了经销商对品牌的忠诚度。此外，在“洋河蓝色经典”的带动下，总经销和二批商都获得了稳定的收益，“洋河”和经销商追求的是一种战略上同盟关系。而“4×3”模式包括三方（集团消费、核心酒店、媒体）联动、三位（重点客户部、酒店部、品牌推广部）一体、三大标准（选择经销商的标准：品牌理念、社会背景、资金实力）和三者关系（公司与经销商责任、权利、义务关系）。
模式解读：“洋河”的“1+1”模式充分发挥企业的组织优势和组织专用性资产效能的发挥，通过分公司加办事处的方式，加强对经销商的扶植，增加了经销商对厂家的合作黏性，降低了经销商机会主义风险的产生；“4×3”模式则通过职能分工及培育，提升厂家渠道信息权和专长权，专用性资产投资治理策略明晰了厂商之间的责权关系，形成了“洋河”厂商稳定的双边渠道治理结构。
2、内部渠道关系下的渠道治理策略
（1）代表企业：“迎驾”、“枝江”(表2)
（2）具体解析：
“迎驾”——厂商一体化
模式回顾：在迎驾集团销售公司旗下，有加州商贸、巨诺商贸、衡山商贸、北方龙博商贸等，形成为“厂家+代理商”的双重角色。
模式解读：迎驾集团的厂商一体化模式无疑是创新之举：内部组织裂变，形成一个个销售实体单元，以内部交易来替代传统的经销商外部交易，一方面降低了交易成本，另一方面通过子公司的所有权控制，激发了组织活力，实现了渠道扁平化。
“枝江”——区域市场销售承包制
模式回顾：2009年，枝江酒业成立了广东“特区”，基本上是承包方式，市场费用包干，即由广东市场经理牵头定任务，定费用比例，上不封顶下不保底。在这个“特区”，承包人广东市场经理拥有了更大的自主权，可以根据竞品竞争状况及时调整策略，具有很强的灵活性。在传统模式中，片区了解情况后申报给公司，等待批复，这样市场反应上就会慢一些，而新的模式增强了市场应对的灵活性。
模式解读：以承包的方式让企业内部人员承担起经销商的职能和角色，不同于基于所有权的组织裂变，而是通过契约和信用机制下的关系，将企业内部裂变的对象由独立的法人机构转变为更小的运作单元自然人，实现产权界定的边界最小化，以充分发挥人力资源的能动性和积极性，提升市场运作的快速反应能力，获取远远大于平均收益之上的超额收益。
白酒行业渠道关系的转变，以及渠道策略的实施，让“同盟”和“共赢”成为了未来渠道发展的主基调，渠道成员在行动上保持高度的一致，谋求共同发展与长期利益最大化成为最优的选择，并成为行动的准则。在这个系统中，合作伙伴之间的利益是一致的，目标是同一的，所有成员追求的，是整个系统利益最大化前提下的各自利益最大化。
