爱华网2000年维维上市时，维维的豆奶业务已经到了增长的极限。严格说这样的公司不应当上市。既然上了市，募集资金十个亿，寻找新的增长点没有错。维维动手晚乎？一点也不晚！1999年8月蒙牛才刚刚成立。 问题是维维没找到牛根生那样的人才，假如维维在1999年初牛根生被伊利扫地出门后递过橄榄枝？即使到2002年末也不晚，摩根、英联、鼎晖三家以区区2.1亿就取得蒙牛90.6%的分红权和49%的表决权。维维不是拿不出这2个亿，而是没有能力驾驭牛根生式的人物。周恩来、林彪们的文治武功令人惊叹，但普通人能驾驭他们吗？道理是一样的，维维没有在乳业、酒业、金融业、房地产业驾驭业内精英的能力，失败是注定的。 维维的根本问题是被自己的成功冲昏头脑，1992年创立、1997年销售额就突破10亿，2000年上市募集10亿……以为在豆奶领域的成功可以放之四海而皆准，结果却到处碰壁。公正地说维维还是有些战略眼光的，比如2000年初看中乳业，通胀背景下选择酒业都有合理成分。如果眼光好、有“闲钱”，有自知之明的话，做财务投资人也是很好的。联想、复星、杉杉、用友都以财务投资人的身份取得过佳绩。事事喜欢亲自操盘的维维，即使把“牛根生”们招到麾下也不会放手。一再失手后，维维的心态有了微妙的变化，好似输红了眼的赌徒，急于“翻盘”。后面进入房地产、金融领域跟风投机的迹象比较明显。所以才导致目前的尴尬局面，2 010年，维维营业收入47.63亿，较2009年增长了68%。但归属于上市公司股东的利润却下降32%。更有甚者，区区2.5亿的利润总额里有1.1亿来自“拆迁实现收益”。
维维与联想、杉杉不同的，后者主业坚挺。也就是说，无论进入哪个领域，后者有比较好的现金流支撑。俗话说，手中有粮，心中不慌。维维很重要的一点，在于主业萎缩，而自己的兴趣点也不在主业上，换句话说，要到市场上去找粮食来充饥。事实上，维维能力再强，对于一个陌生的进入者而言，在一个行业内没有好几年的扎根和耕耘是无法见成效的。但作为上市公司，维维又恰需要业绩来粉饰报表，所以着急的“找粮心态”导致容易产生业绩强迫症，而总是期待在某些领域获得巨额回报，同时又不放过任何一个可能暴富的大热机会。 对于维维而言，或许比较稳妥的办法是，回归主业。这个主业便不是说再回到豆奶业，而是其较早制定的大食品战略。食品本来就是国计民生的东西，可谓一万年都不过时的朝阳产业，即使2010年，维维的食品销售额也达到了42亿元，这并不是一个很小的数字。如果维维立足在此方面有所作为，并在产业链和提高毛利率上下功夫，或许，一个崭新而又更加有竞争力的维维横空而出并不意外。
