美元崛起 挑战与机遇 挑战沃尔玛的“一美元店”



     就在中国众多小型零售店举步维艰的时候,国外零售商却一举占领中国零售市场。家乐福、沃尔玛等已经深入人心。国内各地区大型购物中心也相继出现,零售市场可谓硝烟弥漫。

  且不提势单力薄的小型零售店,连国内后起的大型购物超市也处于劣势地位。也就是说,在中国零售市场,反而是国外零售品牌处于主导地位。对那些独立经营的小型店铺来说,已经处在悬崖边缘。

  物流决定成本

  年销售收入59亿美元的Dollar Tree公司在美国连锁零售行业里显得特立独行,即便与沃尔玛争锋相对 也底气十足。

  2011年第一季度,沃尔玛的营业收入就已经达到1034亿美元,弱小的Dollar Tree面对这个庞然大物,依然取得了巨大成功。事实上,Dollar Tree在采购和管理方式上,几乎完全是借鉴于沃尔玛,然后进行完善,让其更适合自己,不得不说,Dollar Tree是一个很好的学生。

  沃尔玛在物流上面一直将重点放在配送上,目的是为了减轻库存成本,这一点沃尔玛做得很成功,这也让沃尔玛的效率大大提升。Dollar Tree也建立了庞大的配送中心,足够支撑80亿美元销售额,其95%的商品直接通过配送中心送到商店,这一数据甚至超过了它的“老师”沃尔玛的80%。

  这不仅节约了物流成本,还加快了存货周转。同时,Dollar Tree还进一步改善了物流系统,大约有2700种日常消费品,可以通过“自动补货系统”来配送,极大地提高了物流效率。

  而就我国零售行业中的小型店铺而言,大部分都停留在以往的“低买高卖”的传统交易中,几乎没有采购、物流等管理概念,存在极大的低效经营和管理。而且大多数小型店铺存在产品缺货现象,而缺货原因并不是商品缺乏生产能力,而是出现物流不畅。此时的情况就是,商品在某些环节上积压,但是零售店却无货可卖。

  更多时间里,这些小型店铺都是以时间周期来进行商品补充,所以有时候某样商品畅销的时候却出现缺货情况。此时,经营者误以为商品需要大量补充,下次进货的时候其实热销期已经过了,造成不必要的积压,降低了资金利用率。

  我国小型零售店很多由于单体经营的关系,忽视物流的重要性,实际上,建立良好的物流管理,能够极大地提高经营活力,协调消费者与商品供需之间的关系,为将来的规模化打下坚实的基础。

  信息产生效益

 美元崛起 挑战与机遇 挑战沃尔玛的“一美元店”
  沃尔玛在建立初期就打出口号“天天平价”,他们的目的是以廉价吸引消费者。如果Dollar Tree只是在价格上做文章,那就没有什么优势可言,所以Dollar Tree更加注重信息的收集,其中包括商品信息、消费者信息等。

  事实上,在Dollar Tree的店里只有一半的商品份额用来销售日常基础消费品。他们拿出另外一半的商品份额去经营多样化产品和季节性产品,也就是玩具、礼品等,因为他们了解到这些商品从某种意义上进价很低,能够为他们带来更大的利润空间。

  当你知道Dollar Tree是靠销售清仓产品起家的时候,你就明白了。这些商品具有时效性,多数厂商会在购物季过后将“过时”商品处理掉,避免货物积压,快速收回资金,减少库存占用,而DollarTree此时则会全部买下。毫无疑问,价格方面自然低得离谱。不但给了Dollar Tree巨大的价格空间,也能够吸引顾客,一举两得。

  Dollar Tree非常专注于寻找有用的信息,他们从建立之初就有一群“秘密采购员”,他们的工作就是游走各处,寻找产品商机。他们只需要了解哪里有厂商积压了很多货物,或者哪些公司需要清仓,其对象甚至包括沃尔玛。

  Dollar Tree会与这些公司建立合作关系,然后为其处理这些“麻烦”商品,及时准确的信息为其带来了巨大的利益。可以说,Dollar Tree在价格上的优势并不是其成功的最重要的因素,他们更多的效益都是得益于信息的重视和收集。这帮助他们抓住了消费者,同时避免了不必要的存货,避免了热销商品缺货。

  我国小型零售店的传统经营者大多觉得与供应Dollar Tree在商直接是此消彼长的关系,所以双方都想尽量从对方身上得到更多好处,以提高自己的经营效益。所的最重要的因以经营大多停留在价格层面,不管是合作者还是竞素,他们更多争者,信息彼此不通,以价格换取优势。实际上,损害了整个零售市场的利益。

  实际上,如果能够共享一些信息,用更多的时间关注消费者,比起价格竞争来,能够为自己带来更大的利益。要摆脱独立经营的枷锁,协助供应商,对于销售商品、定位消费者、定位价格等做一个思考,经营思路要逐渐建立起来。在市场多样化,消费者对商品要求越来越高的如今,自然经营、独立经营已经不再适宜了。

  规模才能经济

  不管是沃尔玛还是Dollar Tree,几乎每天他们都会开设新的店面,因为他们相信扩大规模,才能抓住更多消费者,才能为自己带来更多利益。在美国,Dollar Tree公司到2010年底,就已经拥有4101家门店。

  2011年,美国经济不景气,大多数公司都在缩短战线,包括沃尔玛,但是Dollar Tree依然增加了200多家门店。事实上,经济不景气对于Dollar Tree来说,带来了更多好处,其中一个就是租金下降,新开的Dollar Tree连锁店可以用更低的租金在更好的购物中心租到店面。

  小型零售店的规模是其存活和发展的重要条件,单体店铺经营的缺陷会越来越明显。开设新店就是提高资金的利用效率,也就是人们常说的“钱生钱”。在中国零售市场,传统的单店经营以盈利为主已经难以有所作为,要将经营目的从单纯的盈利转移到规模经济上来。

  规模障碍可以说是我国众多小型零售店面临的最严峻的挑战,也被很多人理解为发展空间不足。实际上,经过分析,国外零售商家进入中国市场,几乎都是针对中国一、二线城市,发展大型购物中心或者超市。

  对于小型零售店来说,走向规模化可以反其道而行。要知道,就人口密度而言,中国零售市场还大有可为。处于劣势的小型零售店可以从地县级城市入手,积极占领市场盲点,中小型城市就是不错的选择。

  单纯从同类商品的利润来看,不管是大型购物超市,还是小型零售店,几乎是没有太大差距的,只是经营范围有所不同而已。因此,对于小型零售店来说,进行规模扩张,“以农村包围城市”是一条不错的战略,克服了小型零售店的小规模以及分散性缺点。

  我国小型零售店始终处在一种“作坊式”的经营模式,没有规模化、品牌化。哪怕是在小店铺如火如荼的辉煌时期,也没有出现过一家有自己品牌的店。

  建立供应链是关键

  实际上,物流、信息以及资金都是商业供应链中最重要的三个部分。沃顿商学院教授马歇尔·费希尔曾明确指出供应链的作用,一是减少产品的物质成本,二是市场调节成本。小型零售店在规模化的过程中,通过对供应链的完善,可以加强与供应商的协调,从而达到减少库存积压,减少成本的目的。而且能够及时准备改善经营信息,以适应市场情况。

  在中国市场,小型零售店的经营越来越困难。不管是以往的“一元店”,还是后来的“二元店”、“三元店”,依然逃脱不了没落的命运。竞争越来越激烈,利润空间越来越低这都不是最根本的原因。实际上,我们缺乏的是完善的供应链。

  中国现有的零售系统缺乏对小型店铺的供货市场,也就是说,很多时候,我们的小型店铺需要自己去建立供货系统,找到自己适合的经营方式,更多的在优化供应链方面做文章。如果还停留在传统单店的形式,一味在价格上做文章,只会形成恶性循环。

  Dollar Tree的成功给了我们很大的启发,从它们身上,我们看到,在他们的供应链中已经形成了物流、信息流、资金流的一个整体,其整个经营流程几乎已经完全连接在一起。我国小型零售店想要生存和发展,必须跟上国际零售业的发展趋势。

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/64489.html

更多阅读

沃尔玛山姆会员店 山姆会员店的多维度黏性

 除了价格黏性,沃尔玛山姆会员店还有商品黏性、服务黏性、促销黏性、购物体验黏性等等。然而,它是如何从多个维度形成会员黏性的?   “杜总,很久没见到你了。”沃尔玛中国山姆会员店营运副总裁杜丽敏巡视深圳福田山姆会员店时,一对

薯片的生意经阅读答案 沃尔玛的生意经(2)

  一直以来,低成本、低费用结构以及低价格确保了沃尔玛成为最大零售企业。但是与沃尔玛一贯“省钱”的作风相反,在对有利于公司长远发展的投入上,沃尔玛却又显得异常豪爽。  2008年9月沃尔玛在北京望京开设了中国第一家环保旗舰店

沃尔玛员工 做沃尔玛的员工幸福么?

近日,公司在讨论用人与薪酬福利相关的话题,不禁想起沃尔玛在这方面的一些做法,与各位分享: 合伙人政策在沃尔玛的术语中,公司员工不被称为员工,而称为合伙人。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划;利润分享计划、雇员购股计

华联综超 年报 从年报看华联超市与大佬沃尔玛的距离

一份统计资料表明,虽然在经营规模及利润总额方面无法与世界连锁业巨头沃尔玛相比,但是华联超市的多项经营指标已连续两年优于沃尔玛,如存货周转率2002年华联为10.63,沃尔玛为7.79;存货周转天数2002年华联为33.87,沃尔玛为46.21;总资产周转

沃尔玛与家乐福比较 大润发双超家乐福、沃尔玛的秘笈

沃尔玛的美国模式管理略显机械、僵化,在国内市场容易水土不服;而家乐福管理政策相对要灵活,但门店店长权力太大,很容易失衡。 大润发双超家乐福、沃尔玛的秘笈 文/熊   杰它是一个零售门外汉,业内权威人士却如此评估它:如果在相同区

声明:《美元崛起 挑战与机遇 挑战沃尔玛的“一美元店”》为网友丶一丛深色花分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除