爱华网精神激励是以满足人的精神需要为着眼点的一种内在激励方法，人们对于精神激励的关注最早始于1924-1932年间梅奥等人的“霍桑实验”，此后经过不断的修正和完善，最终形成了比较有代表性的“内容型”精神激励理论、“过程型”精神激励理论以及“综合激励模式”精神激励理论。而不同的形式精神激励理论的提出与完善，为精神激励实践提供了强有力的理论依据，也使得精神激励得到长足发展，形成了荣誉激励、参与激励、关怀激励、文化激励、认同激励、晋升激励、培训激励、成就激励、目标激励、情感激励、信任激励、尊重激励等诸多激励形式相容的精神激励机制，成为现代企业激励体系的重要组成部分。 相对于物质激励，精神激励的影响更为持久深远，一是它可以满足员工深层次的需要。根据马斯洛的需要理论、ERG理论、期望理论等，在基本的生理、安全上的需要得到满足之后，员工更关注尊重的、自我实现的需要、成就等精神需要需要，精神激励能够可以满足这些需要。二是精神激励带来的满足感、成就感和荣誉感，使员工产生深刻的认同感，自觉地与企业形成同甘苦共命运的共同体，从而实现凝聚人心，形成合力。三是效的精神激励能够在员工中形成具有企业特色的组织道德和组织风气，塑造良好积极向上的企业文化氛围，进而潜移默化地推动每一个员工做出良好的自我约束、自我激励行为。
哈佛学的心理学家威廉8226;詹姆士在对职工的激励研究中发现，缺乏激励的职工仅能发挥实际工作能力的20～30%，受到充分激励的职工，其潜力则可以发挥到80～90%。而我国在员工激励方面的关注比较晚且大多集中在薪酬等物质激励，对于员工的精神激励措施很少，员工的积极性和创造力的发挥也受到极大影响。如何进行精神激励，精神激励的方法如何不断更新等问题仍是企业急待的解决的内容。 根据调查世界上几乎没有一个老板和首席执行官不是宣称：“人是我们最宝贵的资源。”实际上，“2005年的一次全国性调查发现98%的管理人员认为提高雇员表现可以为公司提高生产率，97%的管理人员认为雇员是公司最重要的资产，但是同样的管理人员却在商务资产排名中把人力资源放在了所有16种资源中第15位。”张雪奎教授为这个调查感到悲哀，事实上绝大多数的管理者，不仅是把员工作为一种资产，而且是一种可有可无（所有16种资源中第15位）的资产，这也是为什么世界上只有极少数企业获得极大成功的根本。我国中小企业平均只有5年的寿命，和老板们的“打工仔”心态有极大关系，只为一日三餐工作的员工，能做好本职工作已是极限，一旦长点本事有点创意也是立马跳槽，换取更好一点的一日三餐。奉献精神，主人翁精神和“打工仔”是没有关系的。为了让企业避免这个误区，张雪奎教授本文的主旨就是探讨现代企业精神激励体系的构建及路径选择，以期为企业精神激励建设提供参考。 搭建精神激励体系的三项原则 一、企业精神激励体系构建应遵从人性化原则 在知识经济时代，人力资源是企业核心竞争力形成的决定性因素，综观东西方国家人力资源管理的先进经验，无不是以“人”为企业之本。淮北电力精神激励体系的成功构建也在与此，以人为本，了解员工的需要，通过注意选择多样化的精神激励内容，实施立体精神激励法、沟通座谈、弹性工作等多种精神激励形式，使其内容和形式真正能满足多样化的员工需要，使激励方式更为人性化，达到激励员工的效果。 二、企业精神激励体系构建应遵从灵活性、差异性原则 人的需求因人因事因时而不同，只有灵活、有差异的精神激励形式才能影响人们，产生激励的力量。采用多种多样的精神激励形式，对员工进行激励，能够收到比较理想的激励效果，从淮北电力的精神激励体系构建实践也可以看出这一点，立体精神激励法可在员工不同职业生涯阶段灵活使用，有利于开拓和发挥员工各种潜能。 三、企业精神激励体系构建点面相结合的原则 精神激励就其作用范围的大小，可以分为点激励和面激励，前者是指对少数人的直接激励，后者是指对大多数人的直接激励。一般来说，点激励对少数特殊人才会产生良好的激励效果，但点激励的手段不宜滥用，因为如果经常受激励的总是少数人人，就会挫伤大部分员工的积极性，致使激励效果大大降低。而且越是前层（底层）的精神激励使用的越多、越频繁，而越到后几个层次使用的频率就越少，实现了点面结合，激励作用比较突出。 精神激励的十大黄金法则 1、认可法则 “认可”不仅仅解释为认同可以，在张雪奎教授的理解中还有一种解释是“赞同”。作为一名合格的企业管理者，就必须拥有这种认可别人的习惯和能力，一名成功的管理者更是对认可的使用更是淋漓尽致，认为谁行，他就行！为什么？因为对这种“认可”能力成功使用的时候，被使用者的精神面貌、积极主动性往往得到最大程度的提升。认可一个战士的勇敢——可以得到冲锋在前的勇士；认可一个科学家的能力——可以得到连续的发明；认可员工的工作态度——你会得到员工的忠诚。这就是“认可”的力量，认为你行，你就一定行！ 对于与员工的尊重和认可，毫无疑问，这是一个非常行之有效的精神激励方法。认可有很多种不同的形式，从职务提升到只有几行字的感谢信；从你介绍一个下属的方式到你看似不经意间提到的对公司里鲜花摆放的满意程度；从鼓励你的助手接受杂志的访谈到全公司的员工一起坐在会议室里观看他们在央视频道《绝对挑战》节目中的露脸。为了获得这种结果非常短暂的认可，人们往往会尽自己最大的努力去实现它，因为这样可以换来别人的尊重。因为在所有人看来，即便是毫不起眼的认可，都是人生中非常重要的时刻，它美好犹如黑暗中你所擦亮的一根火柴，让你看见希望之光，人的一生其实就是活在希望之中。 【案例】美国惠普公司不但以卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的尊重与信任的企业精神而闻名于世。 在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，允许甚至鼓励工程师在企业或家中任意使用。惠普的观点是：不管他们拿这些零件做什么，反正只要他们摆弄这些玩意儿就总能学到东西。公司没有作息表，也不进行考勤，每个员工可以按照个人的习惯和情况灵活安排。惠普在员工培训上一向不惜血本，即便人员流失也在所不惜。惠普的创始人比尔?休利特说：“惠普的成功主要得益于‘重视人’的宗旨，就是从内心深处相信每个员工都想有所创造。我始终认为，只要给员工提供适当的环境，他们就一定能做得更好。”基于这样的理念，惠普特别关心和重视每个人，承认他们的成就、尊严和价值。 2、主人法则 一提到主人翁精神，老一代人脑海里涌现出的代表人物往往是王进喜、雷锋、焦裕禄、石传祥……这些改革开放之前的劳模和英雄，他们无私奉献、不计得失、任劳任怨的精神曾经影响了一大批人，中国的强大与主人翁精神息息相关；然而，追求个人价值观念盛行的今天，主人翁精神的奉献行为，在许多人眼里，已经变得无法理解。原本在港澳地区盛行的“打工仔”一词替换了“员工”一词之后，已经彻底把主人翁心态置换掉了。其实新的主人翁精神正在形成，就是对待工作的竞职尽责，积极主动。张雪奎教授认为一个优秀的企业家，一定要善于培养、调动员工的主人翁精神，下面两个案例给大家参考： 【案例】小郭原来是公司的普通职员，在总裁办公室负责一些杂事。当公司出现一些临时事情时，其他人都推来推去，生怕责任落在自己身上，而小郭却总是主动揽过来，很快就处理完了。从此，同事觉得小郭很好指使，就经常把自己的一些事交给他做。小郭从来不推脱，都是尽心尽力地完成，当然经常搭进一些休息时间。 随着小郭做的事情的增多，他受到的锻炼也越来越多，能力也越来越强。总裁看在眼里，打内心里喜欢小郭。于是，也经常给他派一些更重要的工作做。 后来，公司要到一个岛上开发皮鞋市场，先派了两个营销员去考察。上岸后他们看到的是同一个现象：岛上所有居民都打赤脚。但是，回来后他们向老板汇报的情况却不同。一个说：“这里没有市场，因为岛上的居民都不穿鞋。”另一个则说：“这里市场太大了，因为岛上的居民都没鞋穿。” 两个信息到底参考哪一个？为了稳妥，老板又派了第三个营销员，就是这个小郭。上岸后，郭经理看到的也是所有居民都打赤脚。但是，他没有急于汇报，而是做了一个具体的策划方案，报给总裁后，很快得到了批准。小郭也被授权全权负责这个市场的开发。 首先，他大量调查和走访居民，问他们为什么不穿鞋。所有人都回答：“鞋是什么东西？你们为什么要穿鞋？我们老爷爷都没有穿过鞋。”于是这个营销员认识到，不穿鞋在这个岛上已经是一种文化。要开发皮鞋市场，必须培养新的穿鞋文化。 第二件事，拿了一把尺子，去测量居民的脚的尺寸，好让设计人员重新设计鞋样。因为，他分析，原来的鞋样是为常年穿鞋的人设计的，这个岛上的居民常年不穿鞋，脚趾都是散开的，因此，必须重新设计。 第三件事，在岛的中心广场建了一个特大型的雕塑，雕塑形象是典型的居民的形象，穿的服装也都是岛上的民族服装，肩上扛了一大筐岛上特有的水果，脚上却穿了一双皮鞋。皮鞋又精致、又漂亮。在雕塑的旁边，有一个大型橱窗，里面贴上了各种皮鞋的照片，每个照片下面，详细用岛上通用的文字介绍了穿鞋的好处。 穿皮鞋的雕像引起了岛上居民的极大关注，很快皮鞋成为他们茶余饭后的谈资。 第四件事，在广场旁边租了一间房，开了个易货贸易商店，允许用水果换皮鞋。很多人虽然觉得穿不穿都行，但是，看到两筐水果就可以换得一双皮鞋，而水果在岛上有的是，于是纷纷换来试穿，还真的找到点儿不同的感觉，一些人就开始了穿鞋的生活。 第五件事，即租了一艘船，定期把水果运出去，把皮鞋拉进来。一年以后，这个岛上的皮鞋市场被打开了。 【案例点评】张雪奎教授认为前两个业务员，是在为老板工作，是打工者心态。这种心态的逻辑是：你让我调查市场情况，我调查了，并且把调查结果报告你了，以后怎么办，等你发话。 后一个郭经理的心态是在为自己工作，把工作当成自己的事做，是主人翁心态。 首先，郭经理具有强烈的补位意识，工作安排中出现空当，就主动补位，这是他得到老板关注、同事认同的主要原因。 其次，在调查市场时，他有主人翁心态。这种心态的逻辑是：老板让我调查市场，是为开发市场做准备。我要把开发市场当成自己的事做。有什么信息？信息有什么意义？什么在影响市场开发？这些因素怎么克服？为了开发市场，我还能做什么？ 郭经理能想到那么多主意开发市场，仅靠他的主动工作精神和敢于负责的精神是不够的。他想到的主意很符合实际、很有效，这还要靠他的业务知识、业务技能和经营理念。第一个认为没有市场的人，实际上是“做买卖”的理念；第二个认为市场很大、但是没有开发建议的人，实际上是“做生意”的理念；郭经理则是典型的“做市场”的理念。如果主动性、积极性是指工作意愿的话，那么，知识、技能、理念就是工作的素质。主人翁意识加上良好的工作素质，必然成为市场的战胜者。 【案例】为了让员工成为“主人”，安捷伦公司尽量避免裁员。在公司最困难的时候，他们采取了压缩开支、全员降薪的办法。安捷伦的员工认为：自己的工作有贡献、自己的人生有价值，自己就是公司的“主人”。安捷伦教育员工，不要把工作看作一种责任，而应该看作一种动态行为。实践证明，这种吸引、保留人才的效果非常好，在职员工的离职率很低，招聘新人的成功率很高。安捷伦的具体经验有两点： 一是不断更新留住人才的制度，及时把握员工的具体想法。每个阶段的每个员工的想法都是不同的，激励的方式也应随之进行相应的改变。 二是鼓励和帮助员工学习第二技能，以应对各种变化。随着外界的变化，员工的工作性质随时都有可能改变。这就需要对员工进行卓有成效的鼓励，并为尝试不同领域而创造条件。安捷伦尊重每一个员工，并对他们的个人发展负责。 【案例】欧莱雅中国分公司努力在公司内部营造一种浓厚的“家庭氛围”。中国分公司除了招收一流人才外，完全让年轻人融入整个公司的经营运作体系。欧莱雅的历任总裁均强调，要在公司内部营造一种“家庭氛围”，以便让新入门的年轻人尽快成为家的“主人”。欧莱雅不愿意用合同将自己的员工“捆绑”起来，而是想方设法去增强公司的每一个岗位的吸引力。该公司负责人表示：“如果一个有前途、有才干的年轻人要求辞职，那绝对是令人遗憾的事情。但是，应该进行检讨的实际上是我们自己，而不是他。” 3、尊严法则 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性的技术操作，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯 尊严对于中国受到过几千年圣贤教育的人，哪怕是任何一个卑微的小人物，也都是要尊严的。一个丢弃尊严的人，内心会变得很阴暗邪恶，这一点，看看心理学家的论述就知道了。 张雪奎教授曾经看到过一个企业老板，当面辱骂一个做错事的助理，结局是这个助理带着企业的技术与核心技术人员出走到竞争对手那里。老板可以炒掉一个职业经理人，但别随意骂别人，职业经理人也不需要老板给他什么“爱”，感情是一回事，利益是一回事，两者扯在一起，让人一天到晚猜不明白到底是感情还是利益。 说“打是亲，骂是爱”这种话的人，他一定是站在主动“打骂”别人的一方，而不是被“打骂的一方的。张雪奎教授认为说这种话的人，都是站着说话不腰疼的人。很简单，谁说打是亲骂是爱，那我来打打他，骂骂他。如果老板爱部属，所以打骂部属；那老板做错了的时候，部属也关心老板，爱之深恨之切，所以也来当众打骂一下老板，希望老板也能体会一下这种“爱”。 别说部属，就是自己的儿子都不可以随意打骂，他不是自己的私有财产，他也有自己的尊严，好奇心、好胜心、爱玩心是人的内驱力的构成部分，好胜心与尊严是紧密联系在一起的。很多父母会说：我养你，打打你骂骂你还有什么了不起的。错！你的打骂所损失恰恰是你们两个最需要的——尊严。 【案例】一个颇有名望的富商在散步时，遇到一个瘦弱的摆地摊卖旧书的年轻人，他缩着身子在寒风中啃着发霉的面包。富商怜悯地将8美元塞到年轻人手中，头也不回地走了。没走多远，富商忽又返回，从地摊上捡了两本旧书，并说：“对不起，我忘了取书。其实，您和我一样也是商人！” 两年后，富商应邀参加一个慈善募捐会时，一位年轻书商紧握着他的手，感激地说：“我一直以为我这一生只有摆摊乞讨的命运，直到你亲口对我说，我和你一样都是商人，这才使我树立了自尊和自信，从而创造了今天的业绩……”不难想像，没有那一句尊重鼓励的话，这位富商当初即使给年轻人再多钱，年轻人也断不会出现人生的巨变，这就是尊重的力量！ 不尊重朋友，你将失去快乐；不尊重同事，你将失去合作；不尊重领导，你将失去机会；不尊重长者，你将失去品格；不尊重自己，你将失去自我。人的内心里都渴望得到他人的尊重，但只有尊重他人才能赢得他人的尊重。尊重他人是一种高尚的美德，是个人内在修养的外在表现。企业家尊重员工是建立企业良好文化的基石，会让员工感觉到企业就是我的家。 【案例】摩托罗拉公司始终以“肯定人格尊严”为管理理念，对人保持不变的尊重。在摩托罗拉，人格尊严主要包括：和谐的工作环境、明确的个人前途、开放的沟通渠道、足够的隐私空间、充分的培训机会及平和的离职安排。 在离职问题上，尤其能体现出摩托罗拉公司对员工的尊重。公司尽最大可能避免裁员，当必须裁员时，裁员人选将根据员工的业绩、技能和服务年限等作出抉择。例如，在公司服务满10年的员工未经董事长和总裁批准不得列入裁员的名单。当员工由于个人或公司业务的需要而离开时，公司还将提供诸如安排其他工作、帮助介绍外面的工作、发放补偿金和继续发给某些福利和工资的帮助等。摩托罗拉以人为本、尊重个人、发挥人的潜能、实现个人价值与企业共同发展的经营理念，形成了员工和企业相互尊重的文化氛围，创造了良好的工作环境。 摩托罗拉认为，管理的基础是尊重。公司创办之初，就形成了一整套以尊重人为宗旨的企业制度和工作作风，并将这一思想渗透到企业文化的各个层面。摩托罗拉认为，尊重至少有四层含义：肯定个人价值、给予特殊信赖、创造和谐氛围及满足具体要求。 4、乐趣法则 人生的本质是在寻找一种快乐的满足，职业的本质也是如此。如果能把这种满足加以引导，比如，工作上的成就感所引发的快乐，就一定会对员工持久的热情起到惊人的效果。我们不妨把一个职业经理人的工作也看成是一个大游戏的一部分，前提是凡参与到其中的人都以寻求乐趣为前提。在这个游戏中，无论是划亮火柴的人，还是被点燃的人，都无一例外地被游戏吸引而全情投入。张雪奎教授认为也只有如此，人们才会在一个工作的乐趣消失后，不断地探索着新的工作的乐趣，没有乐趣的工作是枯燥乏味的。 著名企业香港蚬壳公司视员工为宝贵资产，始终坚持“以人为本”的管理理念。该公司认为，要推动员工作出最佳表现，就必须引导他们寻找和感受工作的满足感。为此，公司采取了三大措施： （1）增加员工的参与机会。公司为了提高成本效益，常常邀请不同部门的员工参与不同的工作小组，大家共同进行讨论。每个人最熟悉自己的工作程序，也最清楚如何控制成本。这种参与机会的增加，有效地激发了员工的专长与潜能。 （2）激发员工的创造潜能。公司每年都将员工带到户外，尝试高空行走、射击、攀柱等高难度活动，以提高员工适应外界变化的灵性、培养他们勇于接受挑战的品质。户外活动的主题是：“解放员工的内在潜能。”公司深信人人都有潜能，鼓励员工最大限度地发挥自己的创造力。 （3）设计员工的职业规划。公司相信，帮助员工保持身心平衡是非常重要的。公司推出了雇员发展计划，与一家顾问公司进行合作。这种服务范围包括四个方面：专业个人咨询；绩效管理咨询；退休咨询；健康人生咨询。各类员工都被照顾到，费用由公司全数支付。员工可采用电话预约的形式，与辅导顾问见面。 【案例】根据美国1990和1994年公布的数字，航空公司每年的亏损徘徊在128亿美元左右，但只有西南航空公司在这段时间里一直赢利，它是美国惟一一家自1973年以来年年赢利的航空公司。它的纯利润——自1991年以来平均为5%——也是业内最高的。” 自从1971年起，行事怪诞的（美国西南航空公司）就确定了自己离经叛道的行为方式。当其他航空公司在忙着围绕也写中心城市开辟飞行线路的时候，西南航空却坚持点到点的飞行线路。他们并不为旅客提供昂贵的正餐，而只是供应坚果。服务人员也不穿着一本正经的制服，取而代之为POLO运动衣和短裤。西南航空公司的人都是写极端和富于革命性的人——他们坚持发售低价机票，好让每个人都可以支付飞机旅行。这些人不但工作努力，而且非常好玩——以至于人们想知道“究竟这些傻瓜是什么人？”他们彼此之间相处的时候就像一家人，相互拥抱、亲吻，而且在工作的时候大叫“我爱你！” 西南航空公司的票价最低，但是他们一直在盈利和年增长8-36个百分点。他们还拥有“美国航空业最能干的雇员团队，人均服务的旅客数量是任何其他航空公司的两倍。该公司的人员流动比率也是同行业最低的，大约每年6.4%。人员流动所需要的大量成本，替换一名机票代理或空中小姐大概界于6000-10000美元之间。留住现有的雇员比找新人替换更为划算一些，只这一条就能使该航空公司的利润大大提高。 西南航空公司没有解雇过任何雇员，特例是当他们经历了一次现金短缺，但是危机过后被暂时解雇的3名雇员又马上被任用了。在1990-1994年的经济萧条中，西南航空公司的首席执行官赫伯.科勒赫“甚至从不讨论暂时解雇人员的可能性：‘这种想法从来没有进入过我们的脑子。我们的原则非常简单，那就是解雇只是一种短期行为。如果你关注长远发展以及公司和雇员的利益，就不会做解雇的决定。“西南航空公司的人喜欢在这种鼓励他们释放自我的环境中工作——即使他们可能看上去有些傻。”(以上资料摘自Freiberg andFreiberg,1996) 【案例点评】经济危机中几乎全部亏损的航空公司，只有这么一家保持盈利并且持续发展，不能不说是一个奇迹，这都要归功于乐趣法则——西南航空的员工可以最大限度的采取自己喜欢的工作方式，包括工作时间的服装、发饰等等。 【案例】惠普的“邻桌原则”也极大地增强了员工的主人翁责任感和工作兴趣。所谓“邻桌原则”，就是鼓励每个员工在自己工作的同时，看看身边的人正在干些什么，是否遇到困难了，想想自己是否有更好的办法帮助他们顺利地解决难题。惠普准确地把握了每个人都想突出自己的微妙心理，把每个人的能动作用都提升到了一个更高的境界，在互相关心的同时吸取别人的成功经验，激发自己的兴趣和灵感。公司还有一个传统，设计师的设计全部摆在办公桌上。这样一来，任何员工都可以在任何时候走进办公室进行摆弄，甚至无所顾忌地提出批评。这一做法极大地激发了员工的创新意识，兴趣和灵感的互补让惠普受益良多。
